«Самарский институт управления»

080507 65 Менеджмент организации

Дипломный проект

«Проблема текучести кадров и пути ее снижения (на примере цеха 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс»)»

Научный руководитель

Ст. преподаватель

к.п.н, Харитонова Т.В

Самара 2010г.

Введение

1.2 Факторы, вызывающие текучесть персонала

1.3 Управление процессом текучести кадров и методы снижения ее уровня

2. Анализ текучести кадров в цехе 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс»

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ трудового потенциала цеха 2422

2.3 Выявление причин текучести кадров цеха 2422

3. Пути снижения текучести кадров в цехе 2242

3.1 Программа мероприятий по снижению текучести кадров

3.2 Оценка экономической эффективности мероприятий, направленных на снижение текучести в цехе 2422

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

Актуальность исследования. Трудно спорить с тем фактом, что персонал организации является основным ресурсом компании. Сегодня большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей не была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.

Одной из важных и сложных проблем управления является обеспечение устойчивости при функционировании предприятий и организаций в условиях экономического кризиса и снижение тем самым негативных эффектов феномена цикличности. Сегодня неустойчивость развития экономики непосредственным образом проявляется в росте текучести персонала организаций всех видов и форм собственности .

Текучесть зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы, стадии развития компании, квалификации, образования и возраста сотрудника), поэтому каждая компания определяет свой идеальный уровень сменяемости персонала.

В российской производственной сфере оптимальной считается текучесть около 10%. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может составлять чуть более 20%. В ресторанном и страховом бизнесе 30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства, а для некоторых розничных сетей даже текучка 80% считается нормальной.

В крупных городах с большим рынком труда средние нормы по всем отраслям варьируются от 10% до 20%. А в небольшом провинциальном городе этот показатель может составить всего 5% только потому, что в данной местности гораздо меньше возможностей найти другую работу.

Отличается процент нормы и для разных уровней персонала: для управленческого звена текучесть не должна превышать 5%, для линейного персонала 10-30%, для неквалифицированного персонала - 80%. Замечено, что чем ниже квалификация, тем больше стремление к перемене места работы.

И все же норма текучести кадров зависит не столько от каких-либо стандартов, сколько от кадровой стратегии компании. Практика показывает, что основная причина увольнения - недовольство работников своим положением .

Для многих компаний высокая текучесть кадров - одна из самых актуальных проблем. Поэтому важно научиться управлять текучестью персонала: выявлять ее причины, вести статистику и вовремя принимать соответствующие меры.

Если в компании существует высокая текучесть кадров, нужно постоянно искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новичков, решать проблему преемственности и сохранности коммерческой информации. Компании с высокой текучестью кадров сложнее формировать имидж привлекательного работодателя и создавать благоприятный климат в коллективе. Поэтому неслучайно текучесть персонала - это один из основных показателей, характеризующих эффективность системы управления человеческими ресурсами в компании.

Однако, несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом. В этой связи остается актуальным вопрос поиска путей оценки и методов сокращения текучести персонала.

Актуальность темы исследования дипломного проекта «Проблема текучести кадров и пути ее снижения» определила цель исследования:

Цель исследования: изучение проблемы текучести кадров на предприятии и нахождение путей ее снижения.

Задачи исследования:

1. Исследовать современные подходы к оценке текучести персонала.

2. Выявить факторы, вызывающие текучесть персонала.

3. Исследовать методы снижения уровня текучести кадров.

4. Проанализировать текучесть кадров в цехе 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс».

5. Выявить причины текучести кадров.

6. Разработать мероприятия по снижению текучести кадров.

7. Дать оценку экономической эффективности от внедрения мероприятий по снижению текучести кадров

Объект исследования: цех 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс».

Предмет исследования: текучесть кадров.

Структура дипломного проекта: дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.

1. Теоретические основы проблемы текучести кадров и пути ее снижения

1.1 Современные подходы к оценке текучести персонала

Сегодня текучесть кадров - также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия.

При анализе текучести рабочей силы общепринято начинать с понятия «движение кадров».

Под движением кадров предприятия будем понимать совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия.

В прежние годы эта проблема привлекала внимание экономистов в связи с тем несомненным ущербом, который текучесть наносит народному хозяйству страны.

Под текучестью же обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.

Роджер Беннетт, профессор социологии Лондонского университета предлагает следующее определение:

«Текучесть рабочей силы - это движение работников в/из штата компании. Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник».

В настоящее время под текучестью персонала в теории управления понимается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть и ее влияние на деятельность организации Л. Никифорова предлагает рассматривать в двух аспектах: количественном и качественном.

В первом случае нужно различать естественный и повышенный уровни текучести: естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери.

Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники - в таком режиме живет каждое предприятие.

В результате открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом.

Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3-5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров . Тогда предприятие терпит убытки, которые возрастают с увеличением оттока кадров.

Прежде всего, это упущенная прибыль и падение производительности труда. Высокая текучесть снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от работы высококвалифицированных специалистов, которые вынуждены помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат в коллективе, что препятствует созданию команды, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить .

Если текучесть кадров слишком высока, это грозит компании серьезными расходами, которые могут не окупиться. Улучшив условия труда, усовершенствовав стратегию найма и оптимизировав компанию для удержания персонала, вы сведете текучесть кадров к минимуму.

Шаги

Часть 1

Улучшение условий труда

Платите больше (или проинформируйте сотрудников, как им добиться повышения оклада). Если вы будете платить вашим сотрудникам больше, чем конкуренты, то в вашей компании не будет заметной текучести кадров. Дополнительным преимуществом повышения зарплаты является то, что это позволяет расширить круг обязанностей ваших сотрудников – высокооплачиваемые работники имеют стимул работать и брать на себя дополнительные обязательства; с другой стороны, низкооплачиваемые сотрудники не всегда лояльны к компании, в которой они работают.

• Если у вас нет денег на повышение зарплаты, примените творческий подход. Например, предложите сотрудникам опционы на покупку акций компании; это недорогой способ увеличить заработок сотрудников в долгосрочной перспективе. Владея акциями предприятия, работники будут стараться из всех сил, чтобы компания приносила больше прибыли, а цена ее акций росла.

1. Продвигайте по службе. Сотрудникам нравится, когда их труд вознаграждается. Как правило, большинство работников ждут не только материального (зарплата, бонусы, акции), но и нематериального вознаграждения. Здесь в качестве нематериального вознаграждения зачастую выступает продвижение успешных сотрудников вверх по карьерной лестнице (назначая их на более высокую должность, вы увеличиваете их ответственность). Сотрудник, доросший до руководящего поста с самой низкой позиции, будет гораздо более лоялен к вашей компании.

   • Недостаточно просто пообещать работникам продвижение по службе – важно объяснит им, как они могут добиться такого повышения. Если вы не можете донести это до ваших работников, приглашайте консультанта в области развития карьеры один или два раза в год, чтобы он обсуждал соответствующие вопросы с вашими сотрудниками.
   • Постарайтесь назначать на руководящие посты людей, работающих в вашей компании, а не сотрудников со стороны. Если вы нанимаете таких сотрудников на должности управленцев, тогда как в вашей компании есть компетентные работники с многолетним опытом работы, то у сотрудников компании может сложиться мнение, что вы не заинтересованы в их продвижении по службе.

2. Сбалансируйте рабочую нагрузку. Если работа сотрудников напряженная, монотонная или чрезвычайно трудная, то ваши работники будут уходить в компании с менее интенсивной рабочей нагрузкой. Никогда не заставляйте ваших сотрудников работать до изнеможения – это первая причина массового перехода на другую работу. Кроме того, это неэффективно с точки зрения финансов – сотрудникам с большой рабочей нагрузкой нужно больше платить.

   Предложите льготы. Все чаще люди, ищущие работу, не просто смотрят на уровень зарплаты, но и на предлагаемые льготы или другие преимущества, такие как медицинское страхование, опционы на покупку акций компании, корпоративную пенсию. Обеспечивая сотрудникам такие льготы и преимущества, вы сделаете работу в вашей компании более привлекательной и уменьшите текучесть кадров. Регулярно (по крайней мере раз в год) пересматривайте пакет льгот, предлагаемый вашей компанией.

   • Узнайте, какие льготы и преимущества предлагают работникам ваши конкуренты. Если их пакет льгот более щедрый и ценный, они переманят ваших лучших сотрудников.
   • Предлагая хорошую медицинскую страховку, вы делаете работу в вашей компании особенно привлекательной, уменьшаете текучесть кадров и упрощаете найм сотрудников. Кроме того, хорошее медицинское страхование ваших сотрудников – это выгодные инвестиции в долгосрочной перспективе, так как здоровые сотрудники являются эффективными работниками.

3. Поощряйте дружеские отношения, общение и эмоциональную близость между сотрудниками. Не позволяйте, чтобы работа стала для сотрудников источником скуки или ненависти. Вместо этого сделайте так, чтобы рабочая среда была дружественной. Сотрудники должны быть открыты для общения, шутить и улыбаться (если, конечно, это не мешает их работе).

   • Если сотрудники кажутся вам закрытыми и сдерживают свои эмоции, попробуйте сделать что-то такое, что поднимет им настроение. Например, после работы пойдите все вместе в бар, или в кино, или поиграйте в какую-нибудь игру – это отличный способ наладить взаимоотношения между работниками (даже если вы будете делать это один-два раза в месяц).

4. Наделяйте ваших сотрудников полномочиями (ответственностью). Люди, как правило, работают гораздо лучше, если знают, что их работа имеет большое значение (хотя этот простой постулат зачастую забывают даже самые хорошие руководители). Например, угадайте, кто лучше работает: почтовый служащий с минимальной ответственностью или кардиохирург, который ответственен за жизни других людей? Давая сотрудникам даже незначительные поручения, делайте это так, чтобы работники чувствовали, что это важные и ответственные задания. Если работники осознают, что их работа имеет большое значение для успеха компании, они будут мотивированы лучше работать.

   • Как ни странно, прибавляя обязанности сотрудникам, которые увеличивают их ответственность, вы можете действительно сделать работу более привлекательной для них. Тем не менее, в этом случае будьте готовы продвинуть эффективного сотрудника по службе (спустя какое-то время) – никто не хочет иметь дело с возросшими обязанностями, не получая за это вознаграждения.

   Часть 2

   Усовершенствование стратегии найма

   1. Нанимайте избирательно. Большинство бизнес-экспертов соглашаются с тем, что один из самых лучших способов снизить текучесть кадров – это сразу нанимать человека, который точно соответствует вакантной должности. Выбор работника с подходящей квалификацией и личностными данными гарантирует вам, что он будет быстрее учиться, лучше работать, и, что самое главное, чувствовать себя на своем месте. Ниже приведены некоторые из наиболее важных критериев отбора правильных кандидатов:

      • Навыки. Владеет ли кандидат необходимыми навыками, чтобы принести пользу вашей компании?
      • Интеллект. Достаточно ли у кандидата умственных способностей и таланта, чтобы работать в стрессовых условиях?
      • Личностные характеристики. Соответствует ли кандидат вашей корпоративной культуре?
      • Обязанности. Справится ли человек с возложенными на него обязанностями?

   2. Разговаривайте с сотрудниками. Регулярные опросы работников, при которых вы (или другой квалифицированный специалист) встречаетесь с каждым сотрудником и разговариваете о том, что им нравится и не нравится в их работе, является отличным способом выяснить, чувствуют ли сотрудники свою значимость, и узнать об их проблемах на рабочих местах. Если вы не можете проводить такие опросы, наймите профессионала из кадрового агентства.

      • Такие опросы могут служить источником новых идей. Например, если какой-то работник устает сидеть за своим столом в течение всего рабочего дня и предлагает поставить стол, за которым можно работать стоя, сделайте это; сотрудник будет доволен, а вам это обойдется очень дешево.
      • Не используйте такие опросы только для того, чтобы критиковать ваших сотрудников – у них должна быть возможность покритиковать вас. Будьте готовы выслушать обоснованные требования сотрудников.

   3. Опрашивайте увольняющихся сотрудников. Работники увольняются даже из самых хороших компаний. Используйте этот момент для откровенного разговора с увольняющимся сотрудником. Бизнес-эксперты обнаружили, что некоторые сотрудники более откровенны в таких разговорах, а другие не хотят критиковать руководство или положение вещей в организации в надежде получить хорошие рекомендации. В любом случае разговор с увольняющимся сотрудником – это ваш последний шанс узнать, что не так в вашей компании и исправить недостатки. Ниже приведены некоторые вопросы, которые вы можете задать увольняющемуся сотруднику:

      • Какой ваш любимый/нелюбимый аспект в работе?
      • Что-нибудь мешает вам выполнять ваши обязанности должным образом?
      • Как наша компания может избежать проблем, с которыми вы сталкивались на работе?
      • Какие изменения вы предлагаете внести?

   4. Регулярно выясняйте и оценивайте заботы сотрудников. Недостаточно просто узнать у сотрудников, что им не нравится – вы должны решать проблемы компании и сообщать об этом работникам. Если ваши сотрудники будут видеть, что их замечания и предложения претворяются в жизнь, они будут уверены, что к ним прислушиваются и что их мнение имеет значение для работы компании.

      • Например, если многие сотрудники не понимают, как их работа влияет на развитие всей компании, устраивайте ежемесячные собрания коллектива, на которых сотрудники различных департаментов смогут пообщаться друг с другом и понять, как работа отдельных звеньев организации влияет на ее успех.

   Часть 3

   Меры по удержанию персонала

   1. Повышайте квалификацию управленцев. Иногда высокая текучесть кадров является проблемой не всей компании, а ее отдельных подразделений (отделов). В этом случае причина может скрываться в политике компании (например, уровне зарплаты или графике работы) или же в стиле управления руководителя департамента (отдела). Если это так, рассмотрите вопрос о переподготовке управленцев проблемных подразделений компании (перед их увольнением и поиском замены). Стоимость курса повышения квалификации управленца, как правило, гораздо меньше, чем затраты на поиск нового высококвалифицированного сотрудника на высокооплачиваемую руководящую должность.

      Найдите другие позиции для неудовлетворенных сотрудников. Иногда хорошие работники просто не подходят для работы, которую выполняют (и поэтому кажутся неэффективными). Личностные качества и навыки таких сотрудников могут пригодиться вашей компании, если вы переведете их на соответствующие должности. Поэтому не спешите увольнять таких сотрудников или вам придется понести расходы на поиск нового человека, тогда как в вашей компании уже есть компетентный работник.

      • Если вы переводите сотрудника на другую должность, подайте это соответствующим образом. Не говорите ему, что он плохо работает и что, возможно, он лучше подойдет для выполнения других обязанностей. Вместо этого сосредоточьтесь на положительных моментах в работе этого человека и скажите ему, что вы нашли для него более важную работу. От того, как вы преподнесете сотруднику его перевод на другую должность, зависит то, будет ли сотрудник считать это повышением или понижением по службе.

   2. Избегайте частых реорганизаций. Во многих случаях перевод старых сотрудников на новые должности приводит к увеличению производительности труда и повышению удовлетворенности работников. Тем не менее, в крупных компаниях работники, как правило, страшатся реорганизаций (и не без оснований), что приводит к росту увольнений (сотрудники начинают искать более стабильные рабочие места в других компаниях). Поэтому избегайте частых, внезапных и масштабных реорганизаций – лучше проводить постепенные изменения.

      • Если без реорганизации компании не обойтись, сообщите сотрудникам, почему реорганизация необходима, и заверьте оставшихся сотрудников, что их рабочие места будут сохранены. Даже после этого общайтесь с сотрудниками, чтобы минимизировать возросшее напряжение.

   3. Не бойтесь увольнять плохих сотрудников. Неэффективные или некомпетентные работники мешают развитию вашей компании. Более того, они могут способствовать развитию негативного отношения к работе у других сотрудников, подавая личный пример, когда плохая работа остается безнаказанной. Избавьтесь от такого сотрудника – так вы уменьшите текучесть кадров в долгосрочной перспективе.

   • Сотрудники, ощущающие себя владельцами предприятия, увольняются реже. Дать им почувствовать себя владельцами можно через предоставление им дополнительных обязанностей (то есть повышение их ответственности). Регулярно давайте понять таким сотрудникам, что вы цените их вклад в общее дело, и вознаграждайте их соответственно. Пусть все ощутят значимость их вклада в общее дело. Благодарные и успешные сотрудники более лояльны к компании, в которой они работают.
   • Кросс-тренинг может быть полезен. Есть сотрудники, которые знают и любят свою работу, а есть и такие, которые скучают, если постоянно не осваивают что-то новое. Такие сотрудники очень полезны и нужны – их навыки пригодятся для замены уволившегося сотрудника и они могут даже получить повышение! Да, не все заинтересуются кросс-тренингом, но такие люди все равно найдутся.
   • Слушайте и еще раз слушайте. Деньги – не самая главная причина высокой текучести кадров. Поэтому повышением зарплат вы вряд ли решите проблему (в лучшем случае на какое-то время снизите текучесть кадров). Обсудите с вашими сотрудниками, почему они увольняются. Если не сделать этого, то в вашей организации укоренится атмосфера, не способствующая нормальной работе.
   • Вознаграждайте за достижения. Вознаграждения могут быть самыми разными, например, отгулы за хорошую посещаемость или премии за повышение производительности. Главное, избегайте тех случаев, когда награда настраивает одних работников против других, так как это отрицательно скажется на рабочей атмосфере.

   Предупреждения

   • В некоторых случаях низкая текучесть кадров очень выгодна. Тем не менее, нулевая текучесть является контрпродуктивной для развития компании. Текучесть кадров не только лишает вас ценных сотрудников, но и приводит их к вам, а вместе с ними вы получаете новые идеи, новые взгляды, новые навыки.

В компании негативно влияет на ее производственные показатели. Снижается производительность труда, падает прибыль, возникают сложности с мотивацией персонала. Для руководства такие обстоятельства служат сигналом для запуска мероприятий, направленных на исправление ситуации. Проводится анализ причин ухода сотрудников, и принимаются меры, сосредоточенные на уменьшении показателей текучести. В нашем материале вы узнаете, какими способами достигается снижение текучести кадров на предприятии.

Выявляем проблему

Показатели текучести кадров в компании измеряются по стандартной формуле. Берется количество уволившихся сотрудников за год, умножается на сто. Полученный показатель делится на общую (годовую) численность сотрудников. Причем в расчет берется число уволившихся работников независимо от причины (по собственному желанию, по инициативе руководителя).

По статистике, высокая текучесть персонала наблюдается в отделах, где занят персонал низкой квалификации. Сотрудники управленческих отделов увольняются, как правило, реже. Учитывая данный факт, измерение текучести будет правильно разделять по отделам, подразделениям, сферам деятельности работников.

В молодых компаниях уровень текучести может доходить до 20%, в сфере обслуживания нормальным показателем является уровень в 30%. Для развитой, успешной организации показатели нормы – 3-7%, не более. Если показатели превышают эти цифры, пора бить тревогу и предпринимать меры для снижения текучести кадров.

Идем на снижение

Руководители подразделений и HR-менеджеры компании ответственны за удержание сотрудников. Цель управленческого персонала – разработать пути и мероприятия, направленные на снижение потока увольнений. Основные методы для снижения текучести персонала включают:

1. Правильный подбор штата сотрудников. При наборе сотрудников на предприятие подбирается качественный персонал, соответствующий общей культуре компании, ее правилам, целям. На начальном этапе выявляются работника: его профессионализм, активность, заинтересованность в работе.
2. Внедрение программ профессионального развития сотрудников. Персоналу нужно обеспечить своевременное повышение квалификации, получение новых знаний для продвижения по карьерной лестнице.
3. Улучшение условий работы. Эффективность работы персонала зависит от правильной организации рабочего места, стабильного повышения заработной платы, поощрений.
4. Карьерный рост. Сотрудники компании будут заинтересованы в своей работе, если им видны перспективы роста. В случае невозможности передвижения по вертикали, с целью исключения «выгорания» работника на одном месте, руководство должно позаботиться о горизонтальной сотрудников.
5. Контроль интенсивности нагрузки. Грамотно сбалансировав рабочую нагрузку сотрудников, можно качественно уменьшить текучесть кадров в компании. Загруженность монотонными обязанностями, трудная и напряженная работа – серьезный повод для увольнения и поиска места с приемлемыми условиями труда.
6. Льготы и социальные пакеты. Для каждого работника важна не только финансовая составляющая его работы, но и дополнительные преимущества (медицинское страхование, пенсионные программы, предоставление льгот на ежедневные потребности – проезд, питание).
7. Формирование дружеского климата в коллективе. Сотрудник, чувствующий моральное удовлетворение работой, поддержку и участие коллектива, не задумывается об увольнении.
8. Мотивация и ценность каждого сотрудника. Руководитель должен проводить регулярную , уметь наладить контакт с работниками. Каждый сотрудник должен понимать важность его работы для компании, ответственно подходить к порученным обязанностям.

Эффективность работы персонала зависит от правильной организации рабочего места, стабильного повышения заработной платы, поощрений.

Сокращение текучести персонала напрямую зависит от руководителей конкретных подразделений, где число уволившихся работников превышает максимальные показатели. Стоит пересмотреть квалификационные возможности конкретного руководителя, его отношение к персоналу, выявить проблемы. Корректировка одной руководящей должности может полностью изменить работу целого подразделения.

Заключение

Руководитель компании определяет самые действенные способы, направленные на предотвращение текучести кадров. Часто выявляется, что финансовая сторона – не главная причина увольнения сотрудников. Разговаривайте с работниками, выясняйте реальные причины их неудовлетворенности работой. Если вовремя не предпринять меры и не выяснить причины текучести, в компании образуется негативная атмосфера, способствующая некачественной работе всего штата сотрудников компании.

И не бойтесь увольнять плохих работников, «тянущих» весь отдел вниз. Некомпетентные, безынициативные сотрудники мешают развитию компании и зарождают негативное отношение к своим обязанностям других работников. Избавление от такого «специалиста» выведет работу отдела на новый уровень и уменьшит текучесть персонала в долгосрочной перспективе.

Просматривая различные сайты по поиску работы и сотрудников, можно заметить, что одни и те же компании размещают те же вакансии, периодично предлагая работу одним и тем же специалистам. Текучесть кадров – одна из ключевых и болезненных проблем для любой современной организации. Сказать, что большая «текучка» негативно сказывается на бизнесе – ни сказать ничего. Высокий показатель текучести кадров не дает сформироваться постоянному и слаженному коллективу, а соответственно корпоративному духу в компании. Каковы причины столь неприятного явления? Есть ли способы избежать его совсем, или хотя бы существенно уменьшить?

Получите тест для оценки стабильности работы сотрудников

Получить бесплатный тест

Что же такое текучесть персонала?

Текучесть персонала – движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным специалистом. Данный показатель еще называют «индексом крутящихся дверей» и он отображает, как долго специалист находится на своей работе.

Рисунок 1 – Основные виды текучести кадров

1. Внутриорганизационная – связанная с трудовыми перемещениями внутри организации.

2. Внешняя – между организациями, отраслями и сферами экономики.

3. Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу различных причин увольняются и покидают организацию.

4. Скрытая (психологическая) текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают компанию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.

5. Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Основываясь на последнем определении можно сказать, что небольшой коэффициент текучести кадров даже полезен для организации, так как несет в себе обновление коллектива свежими мыслями и силами. Подробнее о расчете текучести персонала

Текучесть кадров можно также классифицировать с учетом должности и периода работы сотрудника. Настоящей бедой можно считать большую «текучку» управленческого персонала с некоторым багажом опыта работы в компании (и чем больше он, тем сильнее это сказывается на финансовом и эмоциональном здоровье фирмы). В связи с частой сменой руководителя возможен не только временный застой и низкие показатели работы, но и волновой эффект – увольнения его подчиненных, которые могут уйти вслед за ним.

Также для некоторых организаций настоящей проблемой может стать увольнение нового персонала в случае, если новый сотрудник уволился прежде, чем отработал средства, которые были вложены в него.

Причины текучести кадров

Все прекрасно знают: чтобы справиться с болезнью, нужно лечить не симптомы, а устранять источник. Какие же источники у болезни с названием «текучесть кадров»?

• Начнем с самого начала процесса трудоустройства – подбора . Часто причина увольнения закладывается уже на первом этапе, во время некачественного подбора. У такого непрофессионального подбора множество причин: банальная спешка закрыть свободное вакантное место со стороны нанимателя, желание быстрее получить свой гонорар рекрутером, найти уже, наконец-то, хоть какую-то работу претендентом или же просто недостаточное информирование сторон. В 99% случаев такой подход рано или поздно приведет к увольнению.
• После подбора сотрудника ожидает процесс адаптации . Плохая адаптация или, вообще, её отсутствие вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнении может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании.
• Успешный процесс адаптации еще не залог успеха в борьбе с текучестью кадров. Большую часть светового дня сотрудник проводит на работе и от того, насколько комфортные условия труда для него созданы, зависит его решение о дальнейшем пребывании в компании.
• Неудовлетворенность руководством – в какой-либо форме, будь то личная неприязнь, недовольство профессиональными качествами или методами управления также может стать причиной увольнения сотрудника. Последние два пункта не ограничиваются временными рамками, поскольку в данном случае все зависит от характера человека.
• Проработав какое-то время, сотрудник, обладающий некими амбициями и профессиональными качествами, начнет задумываться о возможности роста и развития. Отсутствие карьерного роста , профессионального развития и обучения может стать причиной ухода сотрудника. Тут же прослеживается следующая причина увольнения сотрудника – перспектива получения более высокой должности в другом месте, возможность шире применить там свои способности и, соответственно, более высокая заработная плата. Такая практика наблюдается обычно на всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги не первопричина. Зарплата – это не прямой детерминант (определитель) удовлетворенности работой. Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся в коллективе, они не лояльны и не мотивированы, а деньги в данном случае – удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию.
• Уход сотрудника вслед за своим коллегой , другом, подругой, женой и т. д. – также распространенное явление. Ведь человек – эмоциональное существо.
• И, наконец, неудовлетворенность сотрудником со стороны руководителя . Некомпетентность сотрудника или же его неспособность работать в коллективе является причиной недовольства руководителя и, соответственно, причиной увольнения.

Однозначно определить причину увольнения всех сотрудников невозможно, поэтому полезно будет ввести в компанию, например, собеседование при увольнении, в процессе которого сотрудник отдела кадров или же руководитель должен выяснить мотив увольнения.

Методы решения проблемы

Выяснив причину увольнения сотрудников, необходимо принимать меры по ее устранению. Например, если виной уровень заработной платы, необходимо выяснить, есть ли финансовая возможность увеличения зарплат, премиальных или введение других вариантов финансовой мотивации персонала. Если же часть сотрудников не устраивали условия труда, то необходимо принять решение о возможности их улучшения.

Рисунок 2 – Причины и методы решения текучести кадров

Если оказывается, что большинство уволившихся имеют стаж работы до 6 месяцев, это указывает на ошибки в подборе персонала и его адаптации. В таком случае следует пересмотреть критерии отбора специалистов, улучшить процесс адаптации, ввести кураторство опытного сотрудника, контролировать процесс адаптации каждого, провести тренинг и т. д. Бывают ситуации, когда текучка наблюдается у конкретного руководителя, в этом случае необходимо обсудить с ним причины увольнений его сотрудников, обучить его эффективному управлению и взаимодействию с коллективом. Подробнее узнать о расчете текучести персонала в Вашей компании и получить базовый набор рекомендаций можете в данном разделе .

HRM-помощники для кадровика

Конечно, существует множество причин увольнения, которые предсказать практически невозможно, но все же большинство из них поддаются мониторингу и устранению до того, как сам факт увольнения состоится. В помощь кадровику существует огромное количество готовых комплексов тестирования, разработанных методик и инструкций по созданию собственных тестов. Благодаря им, можно регулярно проводить различные опросы, тестирования и оценку персонала. Целью таких мероприятий может быть анализ психологического климата в коллективе, процесса адаптации новых сотрудников, эффективности работы различных служб с точки зрения управления персоналом , уровня удовлетворенности условиями труда в компании и многое другое.

1С:Зарплата и управление персоналом

Для эффективной борьбы с текучестью кадров необходимо постоянно мониторить ее коэффициент и исследовать обстановку в компании. На современном рынке существуют автоматизированные системы для кадрового учета, содержащие модули планирования работы персонала, мониторинга эффективности работы кадровой службы и состояния персонала в организации. Одной из популярных и обладающих необходимым функционалом информационных HRM-систем является «1С:Зарплата и управление персоналом 8». Система содержит отчет «Коэффициент текучести кадров», который позволяет контролировать текущий коэффициент текучести кадров как по всей организации, так и в конкретном отдельно взятом подразделении.

Данный показатель представляет собой следующее отношение, взятое за определенный период: (количество уволенных сотрудников / среднесписочная численность сотрудников) * 100 %.

Рисунок 3 – Отчет: коэффициент текучести кадров в «1С:Зарплата и управление персоналом»

Программа содержит функционал для проведения тестирования сотрудников, автоматического расчета зарплаты, налогового и кадрового учета. «1С:Зарплата и управление персоналом» позволит не только использовать типовые анкеты, но и разрабатывать новые, рассылать их сотрудникам, получать ответы и обрабатывать результаты.

1С:Оценка персонала

Полезным инструментом для руководителя или кадровика в тестировании и оценке персонала будет и другая система автоматизации HRM – «1С:Оценка персонала». Данное решение дает кадровику широкий спектр возможностей для анализа кандидатов при приеме на работу и сотрудников в процессе работы, мониторинга социально-психологического климата в коллективе. Программа дает возможность индивидуального подхода к тестированию и оценке благодаря возможности конструирования новых тестов.

Рисунок 4 – Программа «1С:Оценка персонала»

Методы борьбы с текучестью кадров, в принципе, могут быть очень индивидуальными в одной и той же ситуации, но с разными людьми. Главное – это четкое определение первопричины и оперативное ее устранение. Несвоевременное понимание того, что с текучкой нужно бороться – может оказаться слишком дорогим удовольствием для компании. Постоянный мониторинг и анализ причин увольнения сотрудников и, конечно же, поиск и внедрение в жизнь методов борьбы с ними – все это принесет огромные плоды для вашего бизнеса. Финансовый результат не заставит себя ждать.

Системная интеграция. Консалтинг

• Жангалиева Е.С.

Ключевые слова

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ / ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ / ПРОМЫШЛЕННЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ / PERSONNEL MANAGEMENT / STAFF TURNOVER / INDUSTRIAL ENTERPRISES

Аннотация научной статьи по экономике и экономическим наукам, автор научной работы - Жангалиева Е.С.

В статье рассматриваются современные методы управления персоналом , в частности, уделено внимание сокращению текучести кадров . Анализ и мероприятия разработаны по конкретному предприятию ОАО «Кондитерская фирма «ТАКФ». За основу управления персоналом на предприятии взята «Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года», предусматривающая формирование инновационной экономики в России. Для реализации данной концепции необходимы соответствующие кадры. При этом должна быть сформирована система управления персоналом на различных уровнях управления, предусматривающая планирование потребности и ее удовлетворение в людских ресурсах необходимых специальностей и квалификации, создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям, отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора, определение форм и систем оплаты труда и методов мотивации за эффективную работу, постоянное обучение, переобучение и повышение квалификации, оценка трудовой деятельности, подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе. Особое место в статье уделено важнейшему элементу управления персоналом снижению текучести кадров . На уровень текучести рабочей силы на предприятии оказывают влияние род деятельности предприятия, пол и возраст работающих, общее состояние конъюнктуры на рынке труда и др. При этом с текучестью рабочей силы связаны довольно существенные затраты на предприятии: затраты на увольняемых работников, расходы, связанные со спадом производства, плата за сверхурочные работы оставшимся работникам, затраты на адаптацию и обучение, возрастание процента брака. К основным мероприятиям, способствующим снижению текучести персонала нами отнесены следующие: мониторинг причин увольнения, улучшение условий труда, внедрение новых технологий и новой техники, повышение оплаты труда и совершенствование методов мотивации за эффективный труд, организация отдыха и восстановления сил, возможность учебы и карьерного роста. Реализация данных мероприятий позволит снизить текучесть персонала на предприятии и повысить эффективность его деятельности

Похожие темы научных работ по экономике и экономическим наукам, автор научной работы - Жангалиева Е.С.,

• Мероприятия по снижению текучести кадров на промышленных предприятиях

  2015 / Жангалиева Елназ Саткановна

• Современное состояние зерноперерабатывающих предприятий Республики Татарстан

  2010 / Мансуров Р. Е.

• Регулирование текучести кадров на основе оценки экономического ущерба предприятия

  2017 / Борисова Алена Александровна

• Регулирование текучести кадров на основе контроллинга персонала: региональные особенности

  2017 / Рыбалкина З.М., Холькина О.В.

• Совершенствование системы оплаты и стимулирования труда на предприятиях машиностроительной отрасли

  2010 / Сычева Е.М., Дайнич Д.А.

THE MEASURES FOR REDUCING THE STAFF TURNOVER AT INDUSTRIAL ENTERPRISES

The article deals with present-day methods of personnel management . Particular attention is given to staff turnover reduction. The analysis and procedures have been carried out for the specific company, namely, the JSC «Confectionery Company «ТАКF». The company personnel management is based on the concept of long-term social-economic development of the Russian Federation for the period preceding 2020, which provides for creation of innovative economy in Russia. The implementation of this concept requires the suitable personnel. Also, the personnel management system must be formed at various levels of management, providing for planning and addressing the needs by human resources of relevant specialities and qualification; creating the pool of potential candidates for all posts; selecting the best nominees from the pool formed by recruitment; defining the forms and systems of staff remuneration, as well as the methods of encouragement for efficient work; continuous training, re-training and advanced training; the assessment of performance; the senior staff training and career management. The article gives special attention to the most essential element of personnel management , that is, staff turnover reduction. The level of workforce turnover is impacted by the type of company activity, sex and age of employees, the overall situation in the labour market, etc. In addition, the workforce turnover is linked with fairly significant companies" costs, namely, the retired employee costs, the expenses associated with production slowdown, the overtime wages for remaining workers, adaptation and training costs, and the increase of scrap frequency rate. The basic activities, contributing to staff turnover reduction, have been specified, namely, monitoring the causes of dismissal, the improvement of the working conditions, the implementation of new technologies and equipment, pay increase, the enhancement of methods for encouraging the efficient work, organization of rest and recovery, and the opportunities for study and career progress. The implementation of these measures will permit to reduce the company staff turnover , increasing the efficiency of its activity

Текст научной работы на тему «Мероприятия по снижению текучести кадров на промышленных предприятиях»

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

МЕРОПРИЯТИЯ ПО СНИЖЕНИЮ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ Е.С. Жангалиева, аспирант

В статье рассматриваются современные методы управления персоналом, в частности, уделено внимание сокращению текучести кадров. Анализ и мероприятия разработаны, по конкретному предприятию ОАО «Кондитерская фирма «ТАКФ». За основу управления персоналом на предприятии взята «Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года», предусматривающая формирование инновационной экономики в России. Для реализации данной концепции необходимы соответствующие кадры. При этом должна быть сформирована система управления персоналом на различных уровнях управления, предусматривающая планирование потребности и ее удовлетворение в людских ресурсах необходимых специальностей и квалификации, создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям, отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора, определение форм и систем оплаты труда и методов мотивации за эффективную работу, постоянное обучение, переобучение и повышение квалификации, оценка трудовой деятельности, подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе.

Особое место в статье уделено важнейшему элементу управления персоналом - снижению текучести кадров. На уровень текучести рабочей силы на предприятии оказывают влияние род деятельности предприятия, пол и возраст работающих, общее состояние конъюнктуры на рынке труда и др. При этом с текучестью рабочей силы связаны довольно существенные затраты на предприятии: затраты на увольняемых работников, расходы, связанные со спадом производства, плата за сверхурочные работы оставшимся работникам, затраты на адаптацию и обучение, возрастание процента брака.

К основным мероприятиям, способствующим снижению текучести персонала нами отнесены следующие: мониторинг причин увольнения, улучшение условий труда, внедрение новых технологий и новой техники, повышение оплаты труда и совершенствование методов мотивации за эффективный труд, организация отдыха и восстановления сил, возможность учебы и карьерного роста.

Реализация данных мероприятий позволит снизить текучесть персонала на предприятии и повысить эффективность его деятельности

Персонал на предприятии является основным ресурсом в создании, производстве и реализации продукции. В «Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года» озвучены стратегические целевые показатели: вхождение России в группу ведущих мировых держав по объему ВВП (по паритету покупательной способности); переход от энергосырьевой экономики к инновационной модели; развитие инвестиций в человека и ряд угроз, препятствующих их достижению . Данные угрозы включают: усиление глобальной конкуренции, новую волну технологических изменений, нарушение отношений с Западом, возрастание роли человеческого капитала как основного фактора экономического развития, исчерпание потенциала экспортно-сырьевой модели экономического развития, установление санкций.

Для успешного претворения в жизнь указанной Концепции в условиях противостояния угрозам внешней среды промышленные предприятия стремятся разрабатывать и реализовывать проекты освоения новых производств и видов продукции, конкурентоспособных на внутреннем и внешнем рынках. С этой целью необходимо совершенствовать управление персоналом, как основной движущей силой на предприятии на различных стадиях воспроизводственного процесса. Таким образом, основная нагрузка по переходу к инновационному типу экономики через повышение конкурентоспособности продукции, технологий, бизнес-моделей ложится на персонал российских

предприятий, его творческий потенциал, активность и заинтересованность в организационном развитии.

Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена. Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документарное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности ЭКОНОМИНФО. 2016. № 25 29

совершенствования управления персоналом, аудита персонала . Система управления персоналом - это совокупность элементов (цели, функции, кадры, технические средства, информация, методы организации деятельности и управления), формирующих кадровый комплекс организации. Система управления персоналом включает в себя следующие элементы деятельности управленческого персонала:

Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

Отбор: оценка кандидатов на рабочие места, отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

Определение заработной платы и компенсации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

Обучение: разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

Трудовые отношения: осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;

Занятость: разработка программ обеспечения равных возможностей занятости (гарантии занятости и снижения текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и побуждают работников к повышению эффективности своей работы) .

Одной из важнейших функций управления персоналом является снижение текучести кадров. Текучесть кадров вызывают дополнительные затраты на

производство, выражаемое в частичной безработице (фрикционная), а также в затратах на обучение и адаптацию вновь принятых работников. Нами разработаны мероприятия по снижению текучести кадров на примере конкретного предприятия ОАО «ТАКФ».

Анализируемое предприятие - кондитерская фабрика ОАО «ТАКФ», имеющее собственную широко развернутую торговую сеть.

Проведенный анализ показал, что за 2014 год на предприятии, имеющем чуть больше одной тысячи работников (1061), уволено 375 человек, в том числе, по уважительным причинам - 136 человек (выход на пенсию, призыв в армию, соглашение сторон, сокращение, смерть). 239 человек покинули предприятие по собственному желанию. Текучесть персонала (уволенные по собственному желанию/средней численности персонала) составила 22,5%.

Наибольшим колебаниям численности подвержены торгующие подразделения. По непромышленной деятельности процент текучести приближается к сорока процентам. Это обусловлено спецификой работы торговых представителей (работа в районах, отдалённых населённых пунктах), отсутствие подготовленного персонала. Большой процент текучести наблюдается и в производственной службе. Увеличение текучести и сменности персонала связано с колебаниями спроса на продукцию, и, соответственно, неравномерностью загрузки производственных мощностей. Часть персонала принималась временно, по срочным трудовым договорам, на период повышения спроса на продукцию. Также играет роль и приток временного персонала в предновогодний период для формирования новогодних подарков и выполнения плана продаж.

На уровень текучести рабочей силы на предприятии оказывают влияние множество факторов: род деятельности предприятия, пол и возраст работающих, общее состояние конъюнктуры на рынке труда и др. С текучестью рабочей силы связаны довольно существенные затраты:

Прямые затраты на увольняемых работников;

Расходы, связанные со спадом производства в период замены кадров;

Уменьшение объема производства из-за подготовки и обучения кадров;

Плата за сверхурочные работы оставшимся работникам;

Затраты на обучение;

Более высокий процент брака в период обучения и др.

Таким образом, деятельность предприятия, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности производства в целом. Поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются важными элементами работы с персоналом. При работе с увольняющимися следует учитывать основные причины увольнения. Основаниями прекращения трудового договора (контракта) могут быть:

Соглашение сторон;

Истечение срока договора (контракта);

Призыв или поступление работника на военную службу;

Расторжение трудового договора (контракта) по инициативе работника, по инициативе администрации или по требованию профсоюзного органа;

Отказ работника от перевода на работу в другую местность вместе с предприятием, а также отказ от продолжения работы в связи с изменением условий труда.

Увольняющиеся по собственному желанию чаще всего не удовлетворены характером или условиями работы, ее оплаты, не видят перспектив роста и т. д. Увольнения по собственному желанию помимо финансовых потерь имеют и такую опасность для предприятия, как ухудшение его деловой репутации на рынке труда. Причинами увольнений по инициативе администрации является профессиональная непригодность (неэффективность деятельности, несовместимость с другими членами трудового коллектива), дисциплинарные проступки (опоздания, недисциплинированность), сокращение численности персонала (истечение сроков контракта, ухудшение рыночной конъюнктуры, сокращение производственной программы и др.).

Высокий уровень текучести кадров может объясняться особенностями отрасли или неудачной кадровой политикой предприятия . Поэтому для сокращения текучести кадров могут быть предусмотрены следующие мероприятия:

Улучшение условий труда и его оплаты;

Максимально полное использование способностей работников;

Совершенствование коммуникаций и обучения;

Постоянный анализ и корректировка кадровой политики и заработной платы и др.

Для того чтобы снизить уровень текучести, необходимо выявить ее причины, поэтому необходимо проводить интервью с увольняющимися работниками. Это важно не только для того, чтобы понять, в

чем причина ухода, но также для понимания, что необходимо улучшить. Очень часто увольнение сотрудников происходит в первые три месяца работы, для того, чтобы избежать это и снизить текучесть, нужно разработать программу адаптации, а также план работы, составленный руководителем подразделения, вместе с человеком, который хочет работать на «ТАКФ». В плане работы необходимо зафиксировать вид работы, срок ее выполнения и предполагаемый результат. Кроме того, можно использовать такой инструмент по адаптации, как тренинг для новичка -представление нового сотрудника, его мотивация.

Для мотивации сотрудников и сокращения текучести можно поощрять работников, которые долго работают на «Кондитерской фирме «ТАКФ» доплатами, что поспособствует удержанию молодежи и самореализации в отрасли.

На предприятии уделяется внимание мотивации как материальной (премии за выполнение показателей, надбавки за рациональные предложения), так и нематериальной (вручение почетных грамот, проведение дней здоровья и т.д.).

Для эффективной работы нужно создать комфортные условия труда: оснащать работников всем необходимым, обеспечивать безопасность труда, снабжать канцелярскими товарами, следить за освещенностью. Помимо комфорта в процессе работы, можно также создать комфортные условия отдыха: открыть комнату психологической разгрузки, ввести в штат психолога. Это поможет стабилизировать микроклимат в коллективе, избежать излишних стрессов сотрудников, улучшить психологическое здоровье сотрудников, о котором, как и о физическом не стоит забывать.

Большое значение в кадровой политике предприятия играет отдел кадров. Он должен принимать участие в определении стратегических задач предприятия, проводить аудит кадровой работы, осуществлять не только оформление трудовых отношений, но и разработку программы по развитию персонала, формулировать систему мотивации рабочих.

Для развития профессионализма можно перемещать руководителей низшего и среднего звеньев из одного подразделения в другое (например, в период отпуска руководителя среднего звена). Во время этого перемещения работник знакомится с другим подразделением, получает опыт работы в несколько иной сфере, улучшает свои коммуникативные навыки и повышает квалификацию. Можно также совершенствовать технические навыки работников для того,

чтобы избежать потери времени при малых неисправностях оборудования.

Для снижения объемов бракованной продукции можно использовать денежное вознаграждение. Источником вознаграждения может быть реальная прибыль от продажи продукции более высокого качества.

Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе) приведет к достижению следующих целей: участие в принятии решений, вовлечение в дела предприятия, в результате чего возрастает уровень социальной ответственности на основе социально-психологических стимулов поддержания производительности труда.

Предложена следующая схема организации отдыха. Предприятие открывает спортивный зал, закупает все необходимые тренажеры за свой счет.

Абонемент в спортивный зал первоначально будет платным, но не более 500 - 600 рублей в месяц в течение полного расчета с предприятием работниками за купленный спортивный инвентарь и тренажеры.

Потом посещение будет для работников бесплатным или частично бесплатным, то есть сохранятся расходы на содержание помещения, уборку помещений и электроэнергию, но все равно затраты на посещение для работников будут малы, по сравнению если бы они приобрели абонемент в фитнес-центре города. Поддержание здоровья сотрудников - это одна из важнейших задач работодателя, в которой он получает свои плюсы (увеличение числа отработанных человеко-дней, повышение мотивации к труду за счет поддержания здоровья).

Предложенные мероприятия позволят улучшить условия труда, повысить мотивацию эффективного труда и на этой основе снизить текучесть кадров.

Литература

1. Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года. - М. 2010.

2.Жариков, В.Д. Современная концепция управления персоналом на промышленном предприятии [Текст] / В.Д. Жариков, Аль Мамари Мохаммед Обайд // Вопросы современной науки и практики. Университет им. В.И. Вернадского, №2 (46), 2013. с. 176-181.

3.Жариков, В.Д. Модель роста производительности труда персонала на промышленном предприятии [Текст] / В.Д. Жариков // Организатор производства. -2015.- Т.65. - №2. - С. 66 - 77

4.Управление персоналом: учебник для вузов [Текст] / под ред. Базарова Т. Ю., Ерёмина Б.Л. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 423 с.

5.Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента [Текст] / В.В. Травин.- М.: 2006. - 159 с.

® 8-953-707-92-44

E-mail: [email protected]

Ключевые слова: управление персоналом, текучесть кадров, промышленные предприятия