Организационни структури на управление
Понятие, елементи и характеристики на организационната структура на управление.
Класификация на организационните управленски структури.
Стандарти за централизация, децентрализация и контролируемост.
Фактори, влияещи върху организационната структура.
Проектиране на организационни управленски структури.
Организационната структура е един от основните елементи на управлението на организацията. Характеризира се с разпределението на управленските цели и задачи между отделите и служителите на организацията. По своята същност управленската структура е организационна форма на разделение на труда за вземане и изпълнение на управленски решения.
Под организационната структура на управление е необходимо да се разбира съвкупността от управленски звена, разположени в строго подчинение и осигуряващи връзката между контролните и управляваните системи.
Вътрешен израз на организационната структура на управлениее съставът, съотношението, разположението и взаимовръзката на отделните подсистеми на организацията. Тя е насочена основно към установяване на ясни взаимоотношения между отделните подразделения на организацията и разпределяне на правата и отговорностите между тях.
В управленската структура на една организация се разграничават следните елементи: звена (отдели), нива (етапи) на управление и комуникации - хоризонтални и вертикални.
ДА СЕ нива на управление включват структурни звена, както и отделни специалисти, изпълняващи съответни управленски функции или част от тях. Нивата на управление трябва да включват и мениджъри, които регулират и координират дейността на няколко структурни подразделения.
Формирането на управленско ниво се основава на изпълнението на отдела на определена управленска функция. Връзките, установени между отделите, имат хоризонтален характер.
Под ниво на управление разбират съвкупността от управленски връзки, които заемат определено ниво в системите за управление на организацията. Нивата на управление са вертикално зависими и подчинени едно на друго в йерархията: мениджърите на по-високо ниво на управление вземат решения, които се уточняват и съобщават на по-ниските нива.
Създаването на организационна структура за управление включва вземане на решения по неговите шест основни характеристики:
специализация на конкретни видове работа и работни задачи, изпълнявани отделно като част от решаването на конкретни проблеми за постигане на целите на предприятието;
формиране на звена и установяване на връзки между тях;
дефиниране на командната верига (йерархия на управление);
определяне на стандарти за контролируемост по отношение на различни нива и видове управленски дейности;
установяване нивото на централизация и/или децентрализация на управлението;
формализиране на взетите решения относно организацията на работата (относно прилагането на организационната структура).
Създаването на специфична управленска структура включва два процеса:
Разпределение на работата за нейното ефективно изпълнение по видове и организационни нива на управление (процеси на функционализация и департамент).
Установяване на правомощията, правата и отговорностите на конкретни ръководители за постигане на целите на предприятието и решаване на конкретни проблеми (процес на делегиране на правомощия).
Функционализацияосигурява разпределението и специализацията на извършваната работа за постигане на целите на организацията, според функционален принцип, като се отчита тяхната сложност и технологична специфика.
Отделпредставлява процес на групиране на свързани функции и видове работа в единици. Използват се два подхода. Функционален подходпредвижда департаментизация по вид дейност или функционална специализация на звената. Дивизионен подходотразява формирането на подразделения по продуктови, потребителски, регионални и други подобни характеристики, които характеризират пазарната ориентация на подразделенията на предприятието. Прилагането на тези подходи води до формирането съответно на функционални и дивизионни организационни структури.
В зависимост от степента на изразеност на такива свойства като сложност, формализация и централизация, управленските структури се разделят на две групи: механистични (йерархични) и органични (адаптивни) структури.
Фигура 1 - Подходи за формиране на организационна структура
Механична структурае твърда йерархия (пирамида) на контрол. Органична структурае гъвкава, адаптивна форма на управление. Характеризира се с малък брой управленски нива, правила и инструкции и по-голяма самостоятелност при вземане на решения на по-ниските управленски нива.
ВЕРТИКАЛЕН ФУНКЦИОНАЛЕН ПОДХОД
Функционална структура включва групиране на работни места в отдели въз основа на прилики в уменията, опита, работните операции и използването на ресурсите. Функционалната структура може да се разглежда като разделение на отдели според организационните ресурси, тъй като всеки тип функционална дейност - счетоводство, човешки ресурси, инженеринг и производство - е свързана със специфични ресурси, използвани за изпълнение на организационни задачи.
Основните отдели, подчинени на директора (финанси и счетоводство, човешки ресурси, производство и маркетинг) са групирани въз основа на прилики в опита и ресурсите. Всеки функционален отдел се грижи за организацията като цяло. Например маркетинговият отдел отговаря за всички дейности по продажби и маркетинг, докато финансовият и счетоводен отдел се занимава с финансовите въпроси на цялата компания.
Функционалната структура е със строго вертикална ориентация. Информацията се движи нагоре и надолу по вертикалната йерархия, а командните вериги се събират на върха на организацията. В организация с функционална структура служителите във всеки отдел си взаимодействат основно със своите колеги в отдела, за да координират работата, да изпълняват задачи или да изпълняват решения, които се прехвърлят на по-ниските нива на йерархията. Мениджърите и работниците са много подходящи един за друг поради сходното обучение и опит. Обикновено правилата и процедурите уреждат задълженията и отговорностите на всеки служител, а служителите по-ниско в йерархията признават правото на тези по-високо в йерархията да вземат решения и да дават заповеди.
ДИВИЗИОНЕН ПОДХОД
За разлика от функционалния подход, при който хората се групират на принципа на сходни умения и ресурси, дивизионна структура възниква, когато основният критерий за обединяване на работниците в отдели са продуктите, произведени от организацията. Дивизионната структура понякога се нарича стокова структура .
Повечето големи корпорации имат отделни подразделения, които изпълняват различни задачи, използват различни технологии или обслужват различни клиенти. Когато голяма организация произвежда продукти за различни пазари, дивизионната структура работи добре, защото всяко подразделение е автономен бизнес. Microsoft разделени на три отдела: Платформа Продукти & Услуги (включва Windows и MSN); Бизнес (включително продукти на Office и Business Solutions); И Развлечение & Устройства (Xbox игри, Windows mobile и Microsoft TV). Всяка такава бизнес единица се ръководи от свой собствен президент, който отговаря за резултатите от нейната работа, а всяка бизнес единица има функционални подразделения като независима компания; Тези подразделения се занимават с разработване на собствени продукти, продажби, маркетинг и финансови транзакции.
В дивизионна структура отделите се създават като автономни единици със собствени функционални отдели за всеки отдел. На всеки функционален отдел се разпределят ресурсите, необходими за производството на съответния продукт. Докато във функционалната структура всички дизайнери са групирани заедно и работят върху всички продукти, в дивизионната структура се създават независими дизайнерски отдели във всяко подразделение. Всеки отдел е малък на брой и се фокусира върху една продуктова линия или един клиентски сегмент. Има дублиране на отдели за няколко продуктови линии
Основната разлика между дивизионната структура и функционалната е, че управленската верига за всяка функция се събира в дивизионната йерархия на по-ниско ниво. В дивизионна структура различията в мненията между отделите за научноизследователска и развойна дейност, маркетинг, производство и финанси ще бъдат разрешавани на ниво отдел, а не на главен изпълнителен директор (президент). Така дивизионната структура насърчава децентрализацията. Вземането на решения се измества надолу поне на едно ниво в йерархията, освобождавайки времето и енергията на топ мениджърите за стратегическо планиране.
Алтернатива на дивизионното разпределение по продуктови линии е групирането на дейностите на компаниите по географски ре групи или групи купувачи .
В географски, всички функции в определена страна или регион се отчитат на един мениджър на отдел. Структурата помага да се фокусират усилията на компанията върху нуждите на местния пазар. Конкурентно предимство може да бъде постигнато чрез производство или маркетинг на продукт или услуга, които са съобразени с характеристиките на дадена страна или регион.
МАТРИЧЕН ПОДХОД
Матричен подход
съчетава едновременно характеристиките на функционалната и дивизионната структура. Матричната структура е създадена като средство за подобряване на координацията и хоризонталното разпространение на информация. Едно от уникалните свойства на матрицата е, че тя има двойни линии на власт. На фигура 2 функционалната йерархия на властта има вертикална структура, а дивизионната йерархия на властта има хоризонтална структура. Вертикалната структура осигурява традиционен контрол в рамките на функционалните отдели, а хоризонталната структура осигурява координация между отделите.
Фигура 2 – Структура на двойните правомощия
в матрична организация
По този начин матричната структура поддържа формална командна верига както за функционални (вертикални), така и за дивизионни (хоризонтални) връзки. Поради тази двойна структура някои служители могат да докладват на двама мениджъри едновременно.
Уникалността на матричната структура се състои в наличието на двойни линии на власт. За да разберете как работи една матрица, разгледайте структурата на глобалната матрица, показана на фигура 3.
Двете линии на власт се определят от регионите, в които компанията оперира и нейните продукти. Мениджърът, отговорен за германския пазар, координира работата на всички клонове в Германия, а мениджърът, отговорен за пластмасовите продукти, координира производството и разпространението на пластмасови продукти в световен мащаб. Мениджърите на местните клонове в Германия ще докладват на двама мениджъри - териториален мениджър и продуктов мениджър. Двойната структура на докладване нарушава принципа на единоначалието, но е необходима, когато функционалните и дивизионните връзки са еднакво важни. Въвеждането на двойни линии на власт може първоначално да създаде объркване, но след като мениджърът се научи да използва структурата, матрицата ще осигури отлична координация за всеки географски регион и продуктова линия.
Фигура 3 – Глобална матрична структура
Успехът на една матрична структура зависи от способностите на хората в ключови роли в матрицата. Работниците се отчитат на двама ръководителилам,тоест, докладването на двама супервайзъри едновременно, трябва да се справи с противоречиви изисквания, произтичащи от двама мениджъри на матрицата. Те трябва да се изправят срещу двама шефове и да прилагат съвместни решения. Те се нуждаят от отлични умения за управление на човешките отношения, за да се справят с двама мениджъри и да разрешават конфликти. Матрицаръководител- Това е мениджър на продуктова линия или функционален мениджър, отговарящ за едната страна на матрицата. Старши лидерна компанията отговаря за матрицата като цяло и наблюдава както продуктовата, така и функционалната командна верига. Той е отговорен за поддържането на баланса на силите между двете страни на матрицата. Ако между тях възникне спор, проблемът трябва да се прехвърли нагоре към старши мениджър.
ЕКИПЕН ПОДХОД
Една от най-забележителните тенденции в отделите през последните години е използването на екипни концепции. Вертикалната управленска верига е мощно средство за контрол, но преместването на всички решения през цялата йерархия отнема време и концентрира цялата отговорност на върха. Екипният подход позволява на мениджърите да делегират правомощия, да прехвърлят отговорността на по-ниски нива и да направят организацията по-гъвкава и адаптивна към промените, настъпващи в конкурентна глобална среда.
В организациите има два вида екипен подход. Първият включва използването многофункционални екипи,състоящ се от служители от различни функционални отдели, които отговарят за дейността на групата и съвместно решават възложените задачи. Членовете на екипа обикновено продължават да се отчитат пред „своите“ функционални отдели, но в същото време те стават отговорни и пред своя екип. Един от тях, като правило, играе ролята на мениджър, ръководител на екип.
Междуфункционалните екипи обикновено се създават, за да осигурят хоризонтална координация, за да допълнят съществуващата дивизионна или функционална структура. Обикновено многофункционалните екипи се използват в проекти за промяна, като например тези, включващи създаването на нов продукт или услуга.
Вторият подход е да използвате постоянни екипигрупи от работници, действащи като официални отдели. Всеки такъв екип се състои от работници от всички функционални области, които се фокусират върху изпълнението на конкретна задача или проект.
Например в автомобилен завод такава задача може да бъде доставката на части и логистиката. Тъй като представители на всички функции на организацията работят по задача или проект, фокусът е върху комуникацията и обмена на информация в хоризонтална равнина. Властта се прехвърля на по-ниски нива и дори служителите от първа линия често получават правото да вземат решения и да действат по свое усмотрение. Всички членове на екипа могат да станат лидери на отбора на свой ред или може изобщо да няма ясен лидер.
Командна структура предполага, че цялата организация се състои от хоризонтално подредени екипи, които координират своите усилия и работят директно с клиентите за постигане на целите на организацията.
Например най-голямата дизайнерска фирма в Обединеното кралство Въображение ООД. се състои изцяло от екипи. Преди да започнете нов проект, било то разработване на осветителна система за круизни кораби на Disney или опаковка за мобилни телефони Ericsson, Въображение създава се нов екип от специалисти, които си сътрудничат с клиентите по време на разработването и изпълнението на проекта.
МРЕЖОВ ПОДХОД
Най-новият подход към отдела доразвива идеята за хоризонтална координация и сътрудничество през организационните граници. В много индустрии вертикално интегрираните йерархични организации предоставят възможност за създаване на слабо свързани помежду си групи от компании с пропускливи граници. Аутсорсингът, който включва прехвърляне на определени видове дейности, като например производство, на изпълнители, се превърна в друг важен знак на днешното време. Освен това партньорствата, съюзите и други сложни форми на сътрудничество вече се превръщат в основен начин за постигане на стратегически цели.
В звукозаписната индустрия компании като напр Вивенди Универсален И Sony, създадоха мрежи от съюзи с доставчици на интернет услуги, дигитални търговци на дребно, разработчици на софтуер и други компании, за да доставят музика на потребителите по нови начини. Някои организации напълно преминават към мрежов подход, създавайки иновативни структури.
Мрежова структура включва компанията, която прехвърля повечето от основните си функции на независими фирми и координира техните дейности с помощта на малка организация майка.
Мрежова организация може да бъде изобразена като централен възел, заобиколен от мрежа от специализирани компании на трети страни (Фигура 4). Счетоводство, дизайн, производство, дистрибуция и други функции са поверени на независими компании. Между тях и централата се осъществяват електронни комуникации. С помощта на компютърни мрежи и Интернет организациите могат да обменят информация толкова лесно и бързо, че свободна мрежа от доставчици, производители, монтажници и дистрибутори изглежда и работи като една компания.
Фигура 4 – Мрежов подход към отдела
Структурата на мрежата се основава на следната идея. Компанията получава възможност да насочи усилията си към това, което може да прави най-добре, а останалите необходими функции да делегира на други компании с компетенции в съответните области. В резултат компанията постига по-добри резултати, като използва по-малко ресурси. Отговорете на въпроса "Какво е организация?" по отношение на мрежовата организация в традиционни условия е доста трудно. Части от мрежова организация може да са разпръснати по целия свят. Те са обединени на договорна основа и дейността им се координира чрез електронни комуникационни канали, което води до нова форма на организация. Подобно на градивни елементи, отделни мрежови елементи могат да се добавят или премахват от мрежата, за да отговорят на променящите се нужди.
В много отношения подобни на мрежата т.нар модулен подход , при който производствена компания закупува от доставчици не отделни части, а готови единици, от които след това се сглобяват готови продукти чрез усилията на малък брой работници. Нов самолет за бизнесмени "Континентал" на канадската компания Bombardier сглобени от дузина модулни компоненти, които се произвеждат в различни части на света; двигатели - в САЩ, нос и пилотска кабина - в Канада, фюзелаж - в Северна Ирландия, опашка - в Тайван, крила - в Япония и др.
Но лидерите в използването на модулния подход са автомобилни заводи на компании като напр Общ Двигатели, Форд, Фолксваген И Даймлер Крайслер. Съгласно модулния подход отговорността за разработването на цели секции на автомобила, като шасито или интериора, се възлага на външни доставчици. Доставчиците проектират и сглобяват модулите, като някои от необходимите части се изработват сами, а някои се закупуват от подизпълнители. След това тези модули се доставят директно на поточна линия, където сравнително малък брой работници ги сглобяват в готови превозни средства.
Таблица 1 - Предимства и недостатъци на различните структурни подходи
Понятията "централизация" и "децентрализация" се отнасят до нивата на йерархия, на които се вземат решения. Централизация означава, че властта за вземане на решения е концентрирана на най-високите нива на управление на организацията. Децентрализация означава, че властта за вземане на решения се измества към по-ниските нива на организацията. Оптималното йерархично ниво на вземане на решения за една организация може да се определи емпирично.
През последните 30 години се наблюдава тенденция към децентрализация на организациите. Смята се, че децентрализацията позволява да се облекчат топ мениджърите, да се използват по-ефективно уменията и способностите на служителите, да се гарантира, че решенията се вземат на местно ниво от хора, които са наясно с текущите събития, и да се реагира по-бързо на външни промени.
Тази тенденция обаче не означава, че всяка организация трябва да децентрализира всяко решение. Мениджърите трябва да диагностицират ситуацията и да изберат онези нива на вземане на решения, които най-добре отговарят на нуждите на организацията.
Обикновено изборът в полза на централизация или децентрализация се влияе от следните фактори:
Повишената променливост и несигурност във външната среда обикновено се свързват с децентрализацията.
2. Степента на централизация или децентрализация трябва да съответствафирмена стратегия.Например, Джопсоп&Джопсопдава на своите 180 дъщерни дружества почти пълна свобода да разработват и продават собствените си продукти. Децентрализацията е в съответствие с общата политика на корпорацията за даване на допълнителни правомощия на нейните структурни подразделения, които благодарение на близостта си до клиентите могат да реагират по-бързо на техните нужди. Използвайки обратния подход РРоктър& ЖАmble е рецентрализирала някои от своите операции, за да бъде по-фокусирана и да използва по-добре способността на гигантската компания да влияе върху представянето на своите бизнес звена.
3. По време на периоди на криза или риск от фалит на компанията властите могатможе да се концентрира на най-високо ниво.Кога Хонда тъй като не можа да постигне съгласие между отделите си относно пускането на нови модели, нейният президент Нобухико Кавамото взе решението сам.
Процент на контролируемост определя се от броя на служителите, подчинени на управителя. Тази характеристика на структурата, понякога наричана контролен стандартопределя доколко мениджърът може да контролира своите подчинени. Традиционните възгледи за дизайна на организационната структура препоръчват обхватът на контрол да бъде приблизително седем служители на мениджър. Днес обаче много стройни организации са повишили своите стандарти за управление до 30, 40 души или дори повече.
Изследвания, проведени през последните 40 години, показват, че управляемостта варира в широки граници и се влияе от много фактори. Обикновено, когато мениджърът трябва да взаимодейства тясно с подчинените, процентът трябва да е нисък, в противен случай може да бъде увеличен.
Следните фактори са свързани с по-малко управленско участие и по този начин с по-висок процент на контролируемост:
Работата на подчинените е стабилна и рутинна.
Подчинените изпълняват еднотипни работни задачи.
Подчинените са в една стая.
Подчинените са добре обучени и не се нуждаят от насоки, за да изпълнят задачите.
Има всички необходими правила и процедури, които определят реда, в който се изпълняват задачите.
Мениджърът разполага със системи за поддръжка и помощен персонал.
Мениджърът се нуждае от малко време за извършване на дейности, които не включват надзор на подчинени, като планиране или координиране на усилията с други отдели.
Личните предпочитания и стил на работа на мениджъра благоприятстват повишаването на стандарта на контрол.
Средният обхват на контрол в една организация определя дали структурата е висока или плоска. За висока структурахарактеризиращ се с нисък стандарт на контрол и по-голям брой йерархични нива. Плоска конструкцияхарактеризиращ се с високо ниво на контролируемост в хоризонталното измерение и малък брой нива на йерархия.
Наличието на твърде много йерархични нива и малък контрол е често срещано структурно неразположение в организациите. В резултат на това на най-високите нива на организацията могат да се вземат рутинни решения, които отвличат вниманието на топ мениджърите от важни дългосрочни стратегически въпроси, като същевременно ограничават креативността и иновациите на мениджърите на по-ниско ниво при решаването на проблеми. През последните години се наблюдава тенденция към увеличаване на нивото на контрол за улесняване на процеса на делегиране.
Постигането на високи резултати е това, към което се стремят всички компании без изключение. Въпреки това, без ясно установена организационна структура, предприятието рискува да се провали.
В тази статия ще анализираме каква е организационната структура на управлението на предприятието и как да я изберем правилно.
Характеристики на избора на организационната структура на предприятието
Организационната структура е основата за изпълнение на функциите по управление на предприятието. По този начин се разбира като състав, подчинение, взаимодействие и разпределение на работата между отделни служители и цели отдели.
С прости думи, организационната структура на предприятието е набор от отдели, както и мениджъри, ръководени от генералния директор. Изборът му зависи от много фактори:
- възраст на организацията (колкото по-млада е компанията, толкова по-проста е нейната организационна структура);
- организационно-правна форма (АД, ООД, индивидуален предприемач, ...);
- сфера на дейност;
- мащаб на компанията (брой служители, отдели и др.);
- технологии, използвани в работата на компанията;
- връзки във и извън компанията.
Разбира се, когато се разглежда организационната структура на управлението, е необходимо да се вземат предвид такива характеристики на компанията като нива на взаимодействие. Например как отделите на една компания взаимодействат помежду си, служителите със служителите и дори самата организация с външната среда.
Видове организационни структури за управление на предприятието
Нека разгледаме по-отблизо видовете организационни структури. Има няколко класификации и ние ще разгледаме най-популярните и в същото време най-пълните от тях.
Линеен
Линейната структура е най-простата от всички съществуващи видове структури за управление на предприятието. Начело е директорът, след това ръководителите на отдели, след това обикновените работници. Тези. всички в организацията са вертикално свързани. Обикновено такива организационни структури могат да бъдат намерени в малки организации, които нямат така наречените функционални подразделения.
Този тип се характеризира с простота, а задачите в организацията обикновено се изпълняват бързо и професионално. Ако по някаква причина задачата не е изпълнена, тогава мениджърът винаги знае, че трябва да попита ръководителя на отдела за изпълнението на задачата, а ръководителят на отдела от своя страна знае кого в отдела да попита за напредъка на работата.
Недостатъкът е повишените изисквания към управленския персонал, както и тежестта, която пада върху раменете им. Този тип управление е приложимо само за малки предприятия, в противен случай мениджърите няма да могат да работят ефективно.
Линеен персонал
Ако се развие малка компания, използваща линейна структура на управление, тогава нейната организационна структура се променя и се превръща в линейно-щабна структура. Вертикалните връзки остават в сила, но мениджърът има така наречения „щаб“ - група от хора, които действат като съветници.
Щабът няма правомощия да дава нареждания на изпълнителите, но има силно влияние върху лидера. Въз основа на решенията на щаба се формират и управленски решения.
Функционален
Когато натоварването на служителите се увеличи и организацията продължи да расте, организационната структура преминава от линейно-щабна към функционална, което означава разпределение на работата не по отдели, а по изпълнявани функции. Ако преди всичко беше просто, сега мениджърите могат спокойно да се наричат директори по финанси, маркетинг и производство.
Именно с функционална структура може да се види разделянето на организацията на отделни части, всяка от които има свои собствени функции и задачи. Стабилната външна среда е основен елемент за подпомагане на развитието на компания, избрала функционална структура.
Такива компании имат един сериозен недостатък: функциите на управленския персонал са много замъглени. Ако в линейната организационна структура всичко е ясно (понякога дори твърде ясно), то при функционалната организационна структура всичко е малко размазано.
Например, ако възникнат проблеми с продажбите, директорът няма представа кого точно да обвинява. Така функциите на ръководството понякога се припокриват и когато възникне проблем, е трудно да се определи чия е грешката.
Предимствата са, че компанията може да бъде мултидисциплинарна и да се справя добре с това. Освен това, поради функционалното разделение, една фирма може да има множество цели.
Линейно-функционална
Тази организационна структура е приложима само за големи организации. По този начин той съчетава предимствата на двете организационни структури, но има по-малко недостатъци.
При този тип управление всички основни връзки са линейни, а допълнителните са функционални.
Дивизионен
Подобно на предишния, той е подходящ само за големи компании. Функциите в организацията се разпределят не според областите на отговорност на подчинените, а според видовете продукти или според регионалната принадлежност на отдела.
Отделът има свои собствени подразделения, а самият отдел прилича на линейна или линейно-функционална организационна структура. Например, едно подразделение може да има отдел за доставки, маркетингов отдел и производствен отдел.
Недостатъкът на тази организационна структура на предприятието е сложността на връзките между отделите, както и високите разходи за поддържане на мениджъри.
Матрица
Приложимо за онези предприятия, които работят на пазара, където продуктите трябва постоянно да се подобряват и актуализират. За целта компанията създава работни групи, които се наричат още матрични. От това следва, че в компанията възниква двойно подчинение, както и постоянно сътрудничество на служители от различни отдели.
Предимството на тази организационна структура на предприятието е лекотата на въвеждане на нови продукти в производството, както и гъвкавостта на компанията към външната среда. Недостатъкът е двойното подчинение, поради което често възникват конфликти в работните групи.
заключения
И така, организационната структура на предприятието е системата за управление на компанията и нейният избор определя лекотата на изпълнение на задачите, гъвкавостта на компанията към външната среда, както и натоварването, което пада върху раменете на мениджърите.
Ако компанията е малка, тогава на етапа на формиране, като правило, в нея естествено възниква линейна организационна структура и с развитието на предприятието неговата структура придобива все по-сложна форма, става матрична или дивизионна.
Видео - пример за организационна структура на фирма:
Това е специален състав от самостоятелни звена или отделни длъжности, които изпълняват управленски функции. Тази структура най-често се изобразява, в която показва връзката и подчинеността на структурните звена. С други думи, това е набор от функционални и специализирани звена, които са свързани помежду си в процеса на разработване, обосноваване, внедряване и
Организационна структура на управлениев много предприятия се изгражда на принцип, разработен в началото на ХХ век. Въз основа на формулираните принципи тази структура започва да се нарича бюрократична или Един от най-често срещаните видове такава структура е линейна структура, което означава, че структурното звено трябва да се ръководи от един ръководител. Едноличният управител трябва да има всички правомощия, както и да упражнява единно ръководство на своите служители и да изпълнява всички управленски функции. По този начин, линейна организационна структура на управлениеВсеки подчинен има само един лидер, през който преминават всички необходими команди. В този случай самото ръководство е подчинено на лидера, който е над неговото ниво.
Линейната структура, както всички други видове структури, има своите предимства и предимства. Най-важните предимства са:
При този тип има ясно спазване на взаимни връзки, пряко, във функциите, както и ясна система в отделите, които им съответстват.
Осигурена е ясна система на работа на отдела. В този случай мениджърът е в състояние да държи в ръцете си цялата работа и съвкупността от всички функции, които съставляват дейността на звеното.
Отговорността е от съществено значение.
Функционалните изпълнителни звена бързо работят по инструкции от по-високи звена.
Най-значимите недостатъци са:
Такава единица с линейна структура показва оперативни проблеми, напр.
Има много голяма зависимост от квалификацията на персонала, от неговите бизнес и лични качества.
Голям брой нива между работата на служителите и мениджъра.
Малка гъвкавост, както и адаптивност към променени ситуации.
Отделни служители и отдели на управленския апарат изпълняват функциите по управление на дейността на предприятието. В случая връзката между тях е както икономическа, социално-организационна, така и психологическа. Такова понятие като организационна структура на управление на предприятиетосочи, че тук всички работници и служители са подчинени на един ръководител. Разнообразието от организационни управленски структури зависи от това какви функционални връзки ще съществуват между служителите и отделите.
Към момента има 3 основни структури на управление - целева, линейна и функционална. Функционален организационна управленска структура, подобно на линеен, има мениджър на пълен работен ден и съответните отдели. Линейната структура е насочена към работа, която се извършва по линия от самия връх към дъното. Но той не може самостоятелно да решава проблеми, свързани с икономически, дизайнерски, технологични и снабдителни проблеми. И в този случай е необходимо функционално ръководство, за да се гарантира, че работата се извършва.
АВТОНОМНА ОРГАНИЗАЦИЯ С НЕСТОПАНСКА ЦЕЛ ЗА ВИСШЕ ПРОФЕСИОНАЛНО ОБРАЗОВАНИЕ НА ЦЕНТРАЛНИЯ СЪЮЗ НА РУСКАТА ФЕДЕРАЦИЯ
"РУСКИ УНИВЕРСИТЕТ ЗА СЪТРУДНИЧЕСТВО"
КАТЕДРА УПРАВЛЕНИЕ
ДОКЛАД
Дисциплина: СЕРВИС МЕНИДЖМЪНТ
По темата за: ОРГАНИЗАЦИЯ НА УПРАВЛЕНСКАТА СТРУКТУРА
Попълва се от група ученик
SP1-Z/BS/Myt12
FZO: Орлов A.N.
Учител:
Доцент Ковшова М.В.
Москва 2013 г
1. Концепцията за структурата на управление на организацията.
Функциите за управление на дейността на предприятието се изпълняват от отдели на управленския апарат и отделни служители, които в същото време влизат в икономически, организационни, социални, психологически и други взаимоотношения помежду си. Организационните отношения, които се развиват между отделите и служителите на управленския апарат на предприятието, определят неговата организационна структура.
Управленската структура на организацията се разбира като състав (списък) на отдели, служби и отдели в управленския апарат, тяхната системна организация, естеството на подчинение и отчетност един към друг и към висшия орган на управление на компанията, както и като набор от координационни и информационни връзки, процедурата за разпределяне на управленските функции на различни нива и отдели на управленската йерархия.
2. Разделение на труда
Изследването на моделите на формалните организации показва, че има ниво на вертикално и хоризонтално разделение на труда. Мениджърът от най-високо ниво управлява дейността на мениджърите от средно и по-ниско ниво, т.е. във формален смисъл има по-голяма власт и статус. Ето как управлението представлява вертикалното разделение на труда във формална организация на макро ниво.
Вертикалната диференциация е свързана в дълбочина с йерархията на организацията. Колкото повече стъпки има между най-високото ниво и оперативните работници, толкова по-сложна е организацията. Вертикалната структура се състои от нива на власт, подредени в йерархичен ред. Властта се разпределя между позициите и лидерите, които заемат тези позиции.
Хоризонталната диференциация отразява степента на разделение на труда между отделните звена. Колкото повече различни области има една организация, които изискват специализирани знания и умения, толкова по-хоризонтално сложна е тя. Хоризонталната специализация е насочена към разграничаване на функциите и обхваща: дефиниране на работата (свързване на различни индивидуални задачи) и дефиниране на връзката между различните видове работа, която може да се извършва от един или много различни хора.
Хоризонталното разделение на труда дава примери за подходи за обхващане на контрола и функционализирането. Мениджърът от най-високо ниво (TLE) има пряк контрол върху трима мениджъри: RSU - мениджър на средно ниво (производство), RSU - мениджър на средно ниво (счетоводство), RSU - мениджър на средно ниво (маркетинг). От своя страна RSU имат пряк контрол върху съответните RNU - мениджъри от по-ниско ниво, а тези - директно върху определен брой изпълнители. Това може да се разглежда като функционализация, в резултат на която се формират определени специализирани звена.
Организационни управленски структури
Обикновено има няколко универсални типа организационни управленски структури, като напр линейни, линейно-щабни, функционални, линейно-функционални, матрични.Понякога в рамките на една компания (обикновено голям бизнес) се отделят отделни подразделения, наречени отдели. Тогава създадената структура ще бъде дивизионен. Трябва да се помни, че изборът на управленска структура зависи от стратегическите планове на организацията.
Линейна структура
Характеризира се с вертикала: висш ръководител - пряк ръководител (подразделения) - изпълнители. Има само вертикални връзки. В простите организации няма отделни функционални подразделения. Тази структура е изградена без подчертаване на функции.
Фигура 1. Линейна структура на управление
Предимства: простота, специфичност на задачите и изпълнителите. Недостатъци: високи изисквания към квалификацията на мениджърите и висока натовареност на мениджъра. Линейната структура се използва и е ефективна в малки предприятия с проста технология и минимална специализация.
Линейно-щабна организационна структура
С разрастването на предприятието, като правило, линейната структура се трансформира в линейно-щабна структура. Той е подобен на предишния, но контролът е съсредоточен в щаба. Появява се група работници, които не дават директно нареждания на изпълнителите, а извършват консултантска работа и подготвят управленски решения.
Фигура 2. Структура на управление на линейния персонал
Функционална организационна структура
С по-нататъшното усложняване на производството възниква необходимостта от специализация на работници, участъци, отдели на цехове и др., Формира се функционална структура на управление. Работата е разпределена по функции.
При функционална структура организацията се разделя на елементи, всеки от които има определена функция и задача. Характерно е за организации с малка номенклатура и стабилни външни условия. Тук има вертикала: мениджър - функционални мениджъри (производство, маркетинг, финанси) - изпълнители. Има вертикални и междуетажни връзки. Недостатък – функциите на управителя са размити.
Фигура 3. Функционална структура на управление
Предимства: задълбочаване на специализацията, повишаване качеството на управленските решения; способност за управление на многоцелеви и мултидисциплинарни дейности. Недостатъци: липса на гъвкавост; лоша координация на действията на функционалните отдели; ниска скорост на вземане на управленски решения; липса на отговорност на функционалните мениджъри за крайния резултат на предприятието.
Линейно-функционална организационна структура
При линейно-функционална структура на управление основните връзки са линейни, допълващите са функционални.
Фигура 4. Линейно-функционална структура на управление
Дивизионна организационна структура
В големите компании, за да се премахнат недостатъците на функционалните структури на управление, се използва така наречената дивизионна структура на управление. Разпределението на отговорностите става не по функция, а по продукт или регион. От своя страна дивизионните отдели създават свои звена за доставки, производство, продажби и т.н. В този случай възникват предпоставки за облекчаване на висшите мениджъри, като ги освобождават от решаване на текущи проблеми. Децентрализираната система за управление осигурява висока ефективност в отделните отдели. недостатъци: увеличени разходи за управленски персонал; сложност на информационните връзки.
Дивизионната управленска структура се изгражда въз основа на разпределението на отдели или отдели. В момента се използва от повечето организации, особено от големите корпорации.
Разделите могат да бъдат разграничени по няколко признака, образуващи едноименни структури, а именно:
Бакалия. Отделите се създават по вид продукт. Характеризира се с полицентричност. Такива структури са създадени в General Motors, General Foods и отчасти в Russian Aluminium. Правомощията за производство и маркетинг на този продукт се прехвърлят на един мениджър. Недостатъкът е дублиране на функции. Тази структура е ефективна за разработване на нови видове продукти. Има вертикални и хоризонтални връзки;
Регионална структура. Отделите се създават на мястото на поделенията на компанията. По-специално, ако компанията има международна дейност. Например Coca-Cola, Sberbank. Ефективен за географско разширяване на пазарните зони;
Организационна структура, ориентирана към клиента. Подразделенията се формират около конкретни потребителски групи. Например търговски банки, институти (повишено обучение, второ висше образование). Ефективен при задоволяване на търсенето.
Фигура 5. Дивизионна структура на управление
Матрична организационна структура
Във връзка с необходимостта от ускоряване на темповете на обновяване на продуктите възникват програмно-насочени структури за управление, наречени матрични. Същността на матричните структури е, че в съществуващи структури се създават временни работни групи, докато ресурсите и служителите на други отдели се прехвърлят на ръководителя на групата в двойно подчинение.
При матрична структура на управление се формират проектни групи (временни) за изпълнение на целеви проекти и програми. Тези групи се намират в двойно подчинение и се създават временно. Така се постига гъвкавост при разпределението на персонала и ефективно изпълнение на проектите. Примерите включват аерокосмически предприятия и телекомуникационни компании, изпълняващи големи проекти за клиенти.
Фигура 6. Матрична структура за управление
Предимства: гъвкавост, ускоряване на иновациите, лична отговорност на ръководителя на проекта за резултатите от работата. недостатъци: наличие на двойно подчинение, конфликти поради двойно подчинение, сложността на информационните връзки.
Корпоративна организация или корпорация се разглежда като специална система от взаимоотношения между хората в процеса на тяхната съвместна дейност. Корпорациите като социален тип организация са затворени групи от хора с ограничен достъп, максимална централизация, авторитарно ръководство, противопоставящи се на други социални общности въз основа на тесните си корпоративни интереси.