مزیت های رقابتی اضافی شکل گیری مزیت های رقابتی یک شرکت: یک برنامه گام به گام

صادقانه، مزایای رقابتی- این موضوعی است که من نسبت به آن نگرش دوسویه دارم. از یک طرف، بازسازی یک شرکت از رقبا در بازار کار بسیار جالبی است. مخصوصاً زمانی که شرکت در نگاه اول مانند بقیه است و در هیچ چیز خاصی متمایز نیست. در این موضوع من یک موضع اصولی دارم. من متقاعد شده ام که هر کسب و کاری را می توان بازسازی کرد، حتی اگر یکی از هزاران باشد و با قیمت هایی بالاتر از میانگین بازار معامله شود.

انواع مزیت های رقابتی

به طور متعارف، تمام مزیت های رقابتی هر سازمانی را می توان به دو گروه بزرگ تقسیم کرد.

طبیعی (قیمت، شرایط، شرایط تحویل، مرجع، مشتریان و غیره)
مصنوعی (رویکرد شخصی، تضمین، تبلیغات و غیره)

مزایای طبیعی وزن بیشتری دارند زیرا اطلاعات واقعی را نشان می دهند. مزیت های مصنوعی بیشتر یک دستکاری است که در صورت استفاده صحیح می تواند گروه اول را تا حد زیادی تقویت کند. در ادامه به هر دو گروه باز خواهیم گشت.

الان قسمت خوبش شروع میشود. حتی اگر شرکتی خود را مانند دیگران و از نظر قیمت پایین تر از رقبا بداند و معتقد باشد که به هیچ وجه برجسته نیست، باز هم مزایای طبیعی دارد، به علاوه می توان آن را مصنوعی ساخت. فقط باید کمی زمان صرف پیدا کردن آنها و فرمول بندی صحیح آنها کنید. و اینجاست که همه چیز با تحلیل رقابتی شروع می شود.

تحلیل رقابتی که وجود ندارد

آیا می دانید شگفت انگیزترین چیز در مورد Runet چیست؟ 80 تا 90 درصد از کسب و کارها تجزیه و تحلیل رقابتی انجام نمی دهند و مزایای شرکت را بر اساس نتایج آن برجسته نمی کنند. این همه است، اما کاری که در بیشتر موارد به اندازه کافی زمان و انرژی دارید این است که به رقبای خود نگاه کنید و برخی از عناصر را از آنها جدا کنید. این کل تنظیمات است. و اینجاست که کلیشه‌ها به سرعت رشد می‌کنند. به نظر شما چه کسی اولین کسی بود که عبارت «شرکت جوان و در حال توسعه پویا» را ابداع کرد؟ مهم نیست. خیلی ها آن را گرفتند و... بی سر و صدا پذیرفتند. در خلوت. به همین ترتیب، کلیشه ها ظاهر شد:

رویکرد فردی
حرفه ای بودن با کیفیت بالا
کیفیت بالا
سرویس درجه یک
قیمت های رقابتی

و بسیاری دیگر که در واقع مزیت رقابتی نیستند. فقط به این دلیل که هیچ شرکتی در ذهن درست خود نمی گوید که کارمندانش آماتور هستند و کیفیت آن کمی بدتر از هیچ است.

من به طور کلی از برخورد برخی از تاجران شگفت زده شده ام. اگر با آنها صحبت کنید، همه چیز "به نحوی" برای آنها کار می کند، سفارشات "به نحوی" انجام می شود، سود وجود دارد - و خوب است. چرا چیزی را اختراع، توصیف و شمارش می کنیم؟ اما به محض اینکه همه چیز شروع به سخت شدن کرد، آن موقع است که همه بازاریابی، تمایز از رقبا و مزایای شرکت را به یاد می آورند. قابل توجه است که هیچ کس پولی را که به دلیل چنین رویکرد بیهوده ای از دست داده است، حساب نمی کند. اما این هم سود است. می تواند باشد...

در 80-90٪ موارد، کسب و کارهای Runet تجزیه و تحلیل رقابتی انجام نمی دهند و مزایای شرکت را به مشتریان خود نشان نمی دهند.

با این حال، همه اینها جنبه مثبتی دارد. وقتی هیچ کس مزایای خود را نشان نمی دهد، بازسازی آن آسان تر است. این بدان معناست که جذب مشتریان جدیدی که در حال جستجو و مقایسه هستند آسان تر است.

مزایای رقابتی محصولات (محصولات)

اشتباه جدی دیگری وجود دارد که بسیاری از کسب و کارها هنگام تدوین مزایا مرتکب می شوند. اما در اینجا لازم به ذکر است که این امر در مورد انحصارگران صدق نمی کند. اصل اشتباه این است که به مشتری مزایای محصول یا خدمات نشان داده می شود، اما به شرکت نشان داده نمی شود. در عمل به این شکل به نظر می رسد.

به همین دلیل است که بسیار مهم است که به درستی بر مزایا و احساساتی که فرد در هنگام کار با سازمان دریافت می کند و تجربه می کند و نه از خرید خود محصول، تاکید کرد. تکرار می‌کنم، این در مورد انحصارگرانی که محصولی را تولید می‌کنند که به طور جدانشدنی با آنها مرتبط است صدق نمی‌کند.

مزایای رقابتی اصلی: طبیعی و مصنوعی

زمان بازگشت به انواع مزایا فرا رسیده است. همانطور که قبلاً گفتم ، آنها را می توان به دو گروه بزرگ تقسیم کرد. آن ها اینجا هستند.

گروه شماره 1: منافع طبیعی (واقعی).

به عنوان یک واقعیت، نمایندگان این گروه به تنهایی وجود دارند. فقط بسیاری از مردم در مورد آنها نمی نویسند. برخی فکر می کنند واضح است، برخی دیگر به این دلیل که پشت کلیشه های شرکتی پنهان می شوند. گروه شامل:

قیمت- یکی از قوی ترین مزیت های رقابتی (به ویژه زمانی که دیگران وجود نداشته باشند). اگر قیمت های شما کمتر از قیمت های رقبایتان است، بنویسید چقدر است. آن ها نه "قیمت های پایین"، بلکه "قیمت ها 20٪ کمتر از قیمت های بازار". یا "قیمت های عمده فروشی به خرده فروشی". اعداد نقش کلیدی ایفا می کنند، به خصوص زمانی که در بخش شرکتی (B2B) کار می کنید.

زمان بندی (زمان). اگر از امروز تا امروز کالا را تحویل می دهید، بگویید. اگر 2-3 روزه به مناطق دورافتاده کشور تحویل می دهید، در مورد آن به ما بگویید. خیلی اوقات مسئله زمان تحویل بسیار حاد است و اگر تدارکات را کاملاً بررسی کرده اید، به طور خاص بنویسید که کجا و به چه میزان می توانید کالا را تحویل دهید. باز هم، از کلیشه های انتزاعی مانند «تحویل سریع/سریع» اجتناب کنید.

تجربه.اگر کارمندان شما به آنچه می فروشید علاقه مند هستند و از همه زوایای کسب و کار شما می دانند، در مورد آن بنویسید. خریداران عاشق کار با افراد حرفه ای هستند که می توانند با آنها مشورت کنند. علاوه بر این، هنگام خرید یک محصول یا خدمات از یک فروشنده باتجربه، مشتریان احساس امنیت بیشتری می کنند، که آنها را به خرید از شما نزدیک می کند.

شرایط خاص.در صورت داشتن شرایط تحویل خاص (تعویق پرداخت، پس پرداخت، تخفیف، حضور نمایشگاه، موقعیت جغرافیایی، برنامه یا مجموعه گسترده انبار و غیره). هر چیزی که رقبا نداشته باشند انجام خواهد شد.

قدرت.گواهینامه ها، دیپلم ها، دیپلم ها، مشتریان یا تامین کنندگان عمده، شرکت در نمایشگاه ها و سایر شواهدی که اهمیت شرکت شما را افزایش می دهد. وضعیت یک متخصص شناخته شده کمک بزرگی است. این زمانی است که کارمندان شرکت در کنفرانس ها صحبت می کنند، یک کانال یوتیوب به خوبی تبلیغ می کنند یا در رسانه های تخصصی مصاحبه می کنند.

تخصص باریک.تصور کنید که یک ماشین مرسدس دارید. و پیش روی شما دو کارگاه است: یک سرویس تخصصی که فقط با Mercs سروکار دارد و دیگری چند رشته ای که همه چیز را از UAZ گرفته تا تراکتور تعمیر می کند. با کدام سرویس تماس خواهید گرفت؟ اولی را شرط می بندم حتی اگر قیمت های بالاتری داشته باشد. این یکی از انواع پیشنهاد فروش منحصر به فرد (USP) است - به زیر مراجعه کنید.

سایر مزایای واقعیبه عنوان مثال، شما ممکن است طیف وسیع تری از محصولات را نسبت به رقبای خود داشته باشید. یا فناوری خاصی که دیگران ندارند (یا همه دارند، اما رقبا درباره آن چیزی نمی نویسند). اینجا هر چیزی ممکن است اتفاق بیفتد. نکته اصلی این است که شما چیزی دارید که دیگران ندارند. به عنوان یک واقعیت. این نیز USP شما را تشکیل می دهد.

گروه شماره 2: مزایای مصنوعی

من به خصوص این گروه را دوست دارم زیرا در شرایطی که شرکت مشتری هیچ مزیتی ندارد، بسیار کمک می کند. این امر به ویژه در موارد زیر صادق است:

یک شرکت جوان که به تازگی وارد بازار شده است، نه مشتری دارد، نه موردی، نه نقدی. به عنوان یک گزینه، متخصصان یک شرکت بزرگتر را ترک می کنند و شرکت خود را سازماندهی می کنند.
این شرکت جایگاهی در وسط اشغال می کند: مانند زنجیره های خرده فروشی بزرگ طیف گسترده ای ندارد و تخصص محدودی ندارد. آن ها کالاها را مانند بقیه افراد با قیمت هایی کمی بالاتر از میانگین بازار به فروش می رساند.
این شرکت تنظیماتی دارد، اما مانند رقبای خود است. آن ها همه افراد در طاقچه از مزایای واقعی یکسانی استفاده می کنند: تخفیف، تجربه و غیره.

در هر سه مورد، معرفی مزیت های مصنوعی کمک می کند. این شامل:

ارزش افزوده.مثلا لپ تاپ می فروشید. اما شما نمی توانید در قیمت با یک فروشنده بزرگتر رقابت کنید. سپس شما از یک ترفند استفاده می کنید: یک سیستم عامل و یک مجموعه اولیه از برنامه ها را روی لپ تاپ خود نصب کنید و آن را کمی بیشتر بفروشید. به عبارت دیگر، شما ارزش افزوده ایجاد می کنید. این همچنین شامل تبلیغات مختلف "خرید و برنده ..."، "هنگام خرید یک آپارتمان - یک تی شرت به عنوان هدیه"، و غیره است.

تنظیم شخصیوقتی همه اطرافیان پشت کلیشه های شرکتی پنهان می شوند عالی کار می کند. ماهیت آن این است که شما چهره شرکت (مثلاً مدیر) را نشان می دهید و درگیر می شوید. تقریباً در هر زمینه ای عالی عمل می کند: از فروش اسباب بازی های کودکان تا درهای زرهی.

مسئوليت.یک مزیت بسیار قوی که من به طور فعال در وب سایت آزمایشگاهم از آن استفاده می کنم. کاملاً با نکته قبلی ترکیب می شود. مردم دوست دارند با افرادی کار کنند که از پذیرفتن مسئولیت محصولات و/یا خدماتی که می فروشند نمی ترسند.

بررسی هابه شرطی که واقعی باشند. هرچه شخصی که به شما بازخورد می دهد معتبرتر باشد، تأثیر آن روی مخاطب قوی تر است (به محرک "" مراجعه کنید). بررسی های روی سربرگ با مهر و امضا بهتر عمل می کند.

تظاهرات.بهترین ارائه یک نمایش است. فرض کنید هیچ مزیت دیگری ندارید. یا وجود دارد، اما ضمنی. ارائه واضحی از آنچه می فروشید ارائه دهید. اگر اینها خدمات هستند، نحوه ارائه آنها را نشان دهید، یک ویدیو بسازید. در عین حال، قرار دادن صحیح لهجه ها مهم است. به عنوان مثال، اگر عملکرد هر محصول را بررسی می کنید، در مورد آن به ما بگویید. و این یک مزیت برای شرکت شما خواهد بود.

موارد.این یک نوع نمایش بصری مسائل حل شده (پروژه های تکمیل شده) است. من همیشه توصیه می کنم آنها را توصیف کنید زیرا آنها برای فروش عالی عمل می کنند. اما شرایطی وجود دارد که هیچ موردی وجود ندارد. این امر به ویژه در مورد شرکت های جوان صادق است. سپس می توانید موارد به اصطلاح مصنوعی بسازید. ایده ساده است: به خودتان یا یک مشتری فرضی لطف کنید. به عنوان یک گزینه - به یک مشتری واقعی به صورت متقابل (بسته به نوع خدمات، در صورت امکان). به این ترتیب شما موردی خواهید داشت که می توانید تخصص خود را نشان دهید و نشان دهید.

پیشنهاد فروش منحصر به فرد.قبلاً کمی بالاتر در مورد آن صحبت کرده ایم. ماهیت آن این است که جزئیاتی را وارد می کنید یا اطلاعاتی را فاش می کنید که شما را از رقبای خود متمایز می کند. برای مثال من را در نظر بگیرید. من خدمات کپی رایتینگ ارائه می کنم. اما بسیاری از متخصصان طیف گسترده ای از خدمات کپی رایتینگ را ارائه می دهند. و USP من این است که نتایج را به صورت اعداد بیان می کنم. آن ها من با اعداد به عنوان شاخص عینی عملکرد کار می کنم. و جذاب است. می توانید در مورد USP اطلاعات بیشتری کسب کنید.

چگونه می توان مزایای شرکت را پیدا کرد و به درستی توصیف کرد

همانطور که قبلاً گفتم ، من کاملاً معتقدم که هر شرکتی مزایا (و معایب خود را دارد ، اما اکنون مهم نیست :)). حتی اگر او یک دهقان متوسط قوی باشد و مثل بقیه همه چیز را بفروشد. و حتی اگر به نظر شما می رسد که شرکت شما به هیچ وجه برجسته نیست، ساده ترین راه برای درک وضعیت این است که مستقیماً از مشتریانی که قبلاً با شما کار می کنند سؤال کنید. آماده باشید که پاسخ ها ممکن است شما را شگفت زده کنند.

ساده ترین راه برای کشف نقاط قوت شرکت این است که از مشتریان خود بپرسید که چرا شما را انتخاب کرده اند.

یکی می گوید که با شما کار می کند زیرا شما (از نظر جغرافیایی) به شما نزدیک تر هستید. برخی می گویند که شما اعتماد به نفس را القا می کنید، در حالی که دیگران به سادگی شما را دوست داشتند. این اطلاعات را جمع آوری و تجزیه و تحلیل کنید و باعث افزایش سود شما خواهد شد.

اما این همه ماجرا نیست. یک تکه کاغذ بردارید و نقاط قوت و ضعف شرکت خود را بنویسید. به طور عینی. مثل روحیه. به عبارت دیگر، آنچه دارید و آنچه ندارید (یا هنوز ندارید). در عین حال، سعی کنید از انتزاعات اجتناب کنید و آنها را با موارد خاص جایگزین کنید. به نمونه ها نگاه کنید.

همه مزایا را نمی توان و نباید در یک سایت نوشت. با این حال، در این مرحله، کار این است که تا حد امکان نقاط قوت و ضعف شرکت را یادداشت کنید. این یک نقطه شروع مهم است.

یک قلم و کاغذ بردارید. برگه را به دو ستون تقسیم کنید و در یکی مزایای شرکت و در ستون دوم معایب شرکت را بنویسید. شاید با یک فنجان قهوه به درخت روون نگاه نکنید، فقط برای محیط آنجاست.

بله، داریم، اما این

به نمونه ها نگاه کنید:

نقص	تبدیل شدن به مزیت
دفتر در حومه	بله، اما دفتر و انبار در یک مکان هستند. شما می توانید بلافاصله محصول را مشاهده کنید. پارکینگ رایگان حتی برای کامیون ها.
قیمت بالاتر از رقبا	بله، اما با یک بسته غنی همراه است: یک کامپیوتر + یک سیستم عامل نصب شده + مجموعه ای از برنامه های اساسی + یک هدیه.
تحویل طولانی در صورت سفارش	بله، اما نه تنها اجزای استاندارد، بلکه قطعات یدکی کمیاب نیز به سفارش ساخته می شوند.
شرکت جوان و بی تجربه	بله، اما تحرک، راندمان بالا، انعطاف پذیری و عدم تاخیر بوروکراتیک وجود دارد (این نکات باید به طور مفصل مورد بحث قرار گیرند).
مجموعه ای کوچک	بله، اما یک تخصص در مورد برند وجود دارد. شناخت عمیق تر از آن. توانایی مشاوره بهتر از رقبا.

شما ایده را دریافت می کنید. این به شما چندین نوع مزیت رقابتی می دهد:

طبیعی (اطلاعات واقعی که شما را از رقبایتان متمایز می کند)
مصنوعی (تقویت کننده هایی که شما را نیز از رقبا متمایز می کنند - تضمین ها، رویکرد شخصی و غیره)
شیفترها معایبی هستند که به مزیت تبدیل می شوند. آنها دو نقطه اول را تکمیل می کنند.

ترفند کوچک

من گهگاه از این ترفند استفاده می کنم، زمانی که نمی توانم به طور کامل نقاط قوت خود را به رخ بکشم، و همچنین در تعدادی از موارد دیگر که به چیزی "وزین" تر نیاز دارم. سپس من فقط مزایای شرکت را نمی نویسم، بلکه آنها را با مزایایی که مشتری از محصول یا خدمات دریافت می کند ترکیب می کنم. معلوم می شود که نوعی "مخلوط انفجاری" است.

ببینید این در عمل چگونه به نظر می رسد.

بود: 10 سال تجربه
تبدیل شد:صرفه جویی در بودجه تا 80 درصد به دلیل 10 سال تجربه

یا مثال دیگری.

بود:قیمت های پایین
تبدیل شد:قیمت 15٪ کمتر است، به علاوه کاهش 10٪ در هزینه های حمل و نقل به دلیل ناوگان وسایل نقلیه خودمان.

شما می توانید با جزئیات در مورد چگونگی شکل گیری صحیح مزایا از.

خلاصه

امروز انواع مزیت های رقابتی اصلی یک شرکت را بررسی کردیم و با استفاده از مثال هایی به نحوه فرمول بندی صحیح آنها پرداختیم. در عین حال، درک این نکته مهم است که هر کاری که امروز انجام دادیم باید به طور پیش فرض بخشی از استراتژی رقابتی باشد (اگر در حال توسعه باشد). به عبارت دیگر، وقتی همه چیز در یک سیستم واحد پیوند داده شود، بهتر کار خواهد کرد.

من واقعاً امیدوارم که اطلاعات این مقاله قابلیت های شما را گسترش دهد و به شما امکان دهد تحلیل رقابتی را به طور مؤثرتری انجام دهید. به نوبه خود، اگر سوالی دارید، در نظرات بپرسید.

من مطمئن هستم که شما موفق خواهید شد!

رقابت پذیری حالت (به صورت ایستا) یا توانایی (به صورت پویا) یک موضوع است که هدف آن رهبر بودن، برای رقابت موفقیت آمیز با رقبای خود در یک بازار خاص در یک زمان خاص برای رسیدن به همان هدف است.

اهداف ممکن است:

الف) برای تولیدکنندگان کالا - فروش کالا در زمان کوتاه با بهترین قیمت.
ب) برای پرسنل - به دست آوردن کاری که نیازهای آنها را برآورده می کند.
ج) برای سازمان نه به عنوان یک سیستم، بلکه به عنوان یک هدف از سیستم اجتماعی-اقتصادی - حفظ یک سیاست تولید مثل موثر در همه زمینه ها، تضمین ایمنی جامع و استاندارد زندگی مناسب برای پرسنل، مشارکت در حمایت از زندگی جامعه، و حل سایر مشکلات اجتماعی؛
د) برای کشور به عنوان هدف سیستم جهانی اجتماعی-اقتصادی - مانند سازمان، به علاوه تضمین حاکمیت، ادغام در سیستم جهانی روابط و غیره.

رقابت پذیری عوامل بسیاری را ترکیب می کند: سیاسی، قانونی، فنی، محیطی، اقتصادی، اجتماعی، روانی، مدیریتی و غیره.

الف) پیچیدگی و ویژگی های فردی شی.
ب) ویژگی ها و ویژگی های محیط خارج از شی.
ج) ویژگی های مجموعه ای از فرآیندها برای مدیریت اشیاء در فضا و زمان.
د) آمادگی حرفه ای و روانی آزمودنی برای مدیریت مؤثر شی در یک بازار خاص.
ه) پارامترهای محیط و زیرساخت نهادی، کیفیت سیستم های حقوقی، مالیاتی، گمرکی و مالی- اعتباری، قدرت رقابت در یک بازار خاص و عوامل دیگر.

مزیت رقابتی یک موضوع (شیء) هر ارزش انحصاری است که از آن برخوردار است.

رقابت فرآیند نظارت و مدیریت مزیت‌ها، ضعف‌ها و تهدیدهای خارجی هم برای موضوع و هم برای رقبای آن برای رسیدن به یک هدف است، به عنوان مثال، دستیابی به رقابت واقعی در یک بازار خاص در یک زمان خاص.

مفهوم مزیت های رقابتی یک شرکت

ارزیابی جذابیت صنعت و قابلیت های رقابتی یک شرکت بر اساس تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش، تعیین موقعیت یک کسب و کار در صنعت و همچنین تعیین مزیت رقابتی واقعی آن که در فراتر از میانگین سطح سودآوری صنعت بیان می شود، ممکن می سازد.

مزیت های رقابتی یک شرکت در فرآیند رقابت با نیروهای به اصطلاح پنج (جهت) رقابت تضمین می شود، یعنی با سایر فروشندگان محصولات مشابه، شرکت های رقیب بالقوه، تولید کنندگان جایگزین، تامین کنندگان منابع، خریداران محصولات آن آنها را می توان به عنوان نیروهای اساسی بازار در نظر گرفت.

مفهوم تحلیلی تأثیر نیروهای رقابتی اصلی را می توان در قالب نمودار زیر ارائه کرد (به پیوست 1 مراجعه کنید).

مدل پنج نیرو (جهت) رقابت روشی مؤثر برای تجزیه و تحلیل نیروهای رقابتی اصلی است که بر موقعیت یک شرکت در بازار تأثیر می گذارد. این مدل ارزیابی دقیق‌تر وضعیت رقابتی در بازار را امکان‌پذیر می‌سازد و بر این اساس، نسخه‌ای از استراتژی بلندمدت شرکت را توسعه می‌دهد که به بهترین وجه از آن در برابر نفوذ نیروهای رقابتی محافظت می‌کند و در عین حال به ایجاد اضافی کمک می‌کند. مزایای رقابتی.

قدرت رقابتی تامین کنندگان منابع اقتصادی در درجه اول توسط سطح قیمت و کیفیت منابع عرضه شده تعیین می شود. در شرایطی که سهم منابع خریداری شده در هزینه های تولید محصولات زیاد باشد و کیفیت محصول نهایی شرکت تا حد زیادی به کیفیت آنها بستگی دارد، این جهت رقابت اهمیت ویژه ای پیدا می کند. موقعیت تامین کنندگان منابع نیز زمانی تقویت می شود که عرضه آنها محدود باشد، که این امکان را فراهم می کند تا منابع را با شرایطی که برای خریداران مطلوب نیست، تامین کنند. به نوبه خود، تقویت موقعیت های رقابتی شرکت های مصرف کننده منابع با گسترش دامنه تامین کنندگان تسهیل می شود، از جمله امکان تغییر شرکت به منابع وارداتی منابع با شرایط مطلوب تر.

یکی از مؤثرترین روش‌ها برای تقویت موقعیت شرکت‌هایی که منابع را خریداری می‌کنند، استراتژی با هدف ایجاد کنترل بر شرکت‌هایی است که مواد خام یا تأمین‌کنندگان قطعات را با ایجاد شرکت‌های یکپارچه عمودی تولید می‌کنند. جنبه های مثبت ادغام عمودی عبارتند از: محافظت بیشتر در برابر نوسانات قیمت منابع، قابلیت اطمینان بیشتر منابع، و همچنین هماهنگی موثرتر مراحل مختلف تولید که در یک زنجیره فناوری واحد ترکیب شده اند. در شرایط روسیه مدرن، ادغام عمودی از طریق ایجاد هلدینگ ها یا گروه های مالی و صنعتی توسعه قابل توجهی پیدا می کند.

قدرت رقابتی خریداران از آنجا ناشی می‌شود که خریداران (شرکت‌های بازرگانی و واسطه، شرکت‌های مصرف‌کننده کالاهای سرمایه‌گذاری و همچنین افراد - خریداران نهایی کالاهای مصرفی) در بسیاری از موارد بر شرکت‌های تولیدی تأثیر می‌گذارند، آنها در تلاش برای تعمیق تمایز خود هستند. محصولات به منظور اشغال جایگاه های جدید در بازار و کاهش وابستگی شما در درجه اول به خریداران مقادیر زیاد کالا.

به ویژه در شرایط روسیه، گسترش تحویل مستقیم از شرکت ها، دور زدن شبکه تجارت و واسطه، ارائه پرداخت های معوق برای محصولات خریداری شده توسط مشتریان و استفاده از طرح های مختلف وام ترجیحی برای افراد - مصرف کنندگان نهایی، اهمیت کمی ندارد. از کالاها

یکی از موثرترین ابزارهای تقویت جایگاه بنگاه های تولیدی در رابطه با خریداران، استفاده از استراتژی برای گسترش دامنه فعالیت بنگاه ها از طریق خرید شرکت های تجاری و واسطه ای یا برقراری کنترل بر ساختارهای مستقر بین بنگاه ها و شرکت ها است. مصرف کنندگان نهایی محصولات خود، یعنی شبکه توزیع (کانال های توزیع).

قدرت شرکت هایی که بالقوه آماده ورود به بازار معینی از کالاها و خدمات هستند با این واقعیت تعیین می شود که ظهور شرکت های جدید در آن منجر به توزیع مجدد بازار (یا بخش آن)، افزایش رقابت و کاهش قیمت ها می شود. واقعیت نفوذ شرکت های جدید به بازار بستگی به سطح موانع ورود دارد که از چنین نفوذی جلوگیری می کند. ماهیت آنها این است که می توانند باعث افزایش اندازه سرمایه گذاری اولیه یا افزایش درجه ریسک برای شرکت های جدید شوند. موانع ورود عبارتند از: انحصار بازار، صرفه جویی در مقیاس (با افزایش تولید، هزینه کل تولید به ازای هر واحد تولید کاهش می‌یابد)، حفاظت از حق امتیاز و مجوز از فناوری‌ها و دانش کلیدی، کنترل بر انواع محدود منابع اقتصادی و بهترین کانال‌های توزیع. . در شرایط روسیه، موانع اضافی با نفوذ جرم زا در بازار، از جمله تقسیم حوزه های نفوذ بین ساختارهای جنایی همراه است.

قدرت رقابتی شرکت های تولید کننده محصولات جایگزین در درجه اول به نسبت قیمت محصولات اصلی و محصولات جایگزین و همچنین به تفاوت در ویژگی های کیفی آنها بستگی دارد. مقابله با رقابت از سوی محصولات جایگزین، اول از همه، بهبود کیفیت محصولات تولیدی، حفظ قیمت محصولات اصلی در سطح قابل قبول و همچنین دادن خواص منحصر به فرد به آنها است که تغییر استفاده از محصولات جایگزین را دشوار می کند. در روسیه، بیشترین تهدید کالاهای جایگزین ناشی از گسترش واردات کالاهایی است که تولیدکنندگان داخلی بر تولید آن مسلط نشده اند و به ویژه انواع خاصی از محصولات غذایی، داروها، تجهیزات صوتی و تصویری و تجهیزات صنعتی. .

قدرت رقابت بین شرکت‌های تولیدکننده کالاها و خدمات مشابه، نیروی اصلی (جهت) رقابت است، زیرا در متمرکزترین شکل، موفقیت‌ها و شکست‌های شرکت را در ارائه مزیت‌های رقابتی اضافی آشکار می‌کند. در عین حال، رقابت بین شرکت‌ها بسته به عوامل متعددی ویژگی‌های خاصی پیدا می‌کند. اگر فضای رقابتی قبلاً در بازار ایجاد شده باشد، بسیار خلاقانه و مثمر ثمر است، زیرا در این شرایط رقابت منجر به عرضه انواع جدید محصولات توسط شرکت ها، گسترش دامنه خدمات ارائه شده توسط آنها و معرفی فناوری های جدید می شود. . با این حال، در روسیه یک محیط رقابتی تازه در حال شکل گیری است و در بسیاری از بخش های اقتصاد، ساختار بازار انحصاری که از سیستم فرماندهی اداری به ارث رسیده است، هنوز باقی است.

زمانی که با ظهور انواع جدید کالاها، بخش های جدیدی از بازار شکل می گیرد، رقابت به وضوح خصلت تهاجمی و تهاجمی به خود می گیرد که نفوذ در آن فرصتی برای کسب سود بالا را نوید می دهد. در این شرایط، شرکت‌های بزرگ‌تر که به دنبال افزایش سهم خود در بازار هستند، تهاجمی عمل می‌کنند، شرکت‌های کوچک‌تر را خریداری می‌کنند، فناوری‌های جدید را به آنها معرفی می‌کنند و تولید را با نام تجاری خود گسترش می‌دهند. در روسیه، رقابت در بخش‌های معدودی از اقتصاد که زودتر از سایرین از بحران بیرون آمده‌اند (به اصطلاح نقاط رشد)، ماهیت مشابهی به خود می‌گیرد، بر تقاضای مؤثر واقعی متمرکز شده‌اند، و در این راستا، رقابت در آن‌ها وجود دارد. روی یک شخصیت تهاجمی در نهایت، رقابت شدیدترین و چشمگیرترین رقابت در صنایع افسرده با موانع خروج زیاد است، یعنی زمانی که هزینه های خروج از بازار (تولید گلوله، پرداخت غرامت به پرسنل اخراج شده و غیره) از هزینه های مرتبط با ادامه رقابت فراتر رود. شرکت‌هایی که در شرایط مالی دشواری قرار می‌گیرند، مجبور می‌شوند یک استراتژی تدافعی را دنبال کنند و تلاش می‌کنند حتی در مواجهه با کاهش سودآوری و کمبود درآمد سرمایه، سرپا بمانند و جایگاه خود را در بازار حفظ کنند. وضعیت مشابهی برای بسیاری از صنایع در روسیه مدرن معمول است.

تمام جهت های اصلی برای تقویت موقعیت های رقابتی شرکت ها در توسعه یک استراتژی بلند مدت آنها منعکس می شود که در شرایط مدرن روسیه دارای تعدادی ویژگی در مقایسه با استراتژی های شرکت هایی است که در اقتصاد بازار توسعه یافته فعالیت می کنند. اولاً، هدف شرکت ها اغلب نه تنها تضمین سود پایدار، بلکه حفظ اشتغال به منظور جلوگیری از تشدید تنش های اجتماعی است. ثانیاً افزایش شدید درجه و ماهیت خاص خطرات تصمیمات اتخاذ شده، که در درجه اول شامل تغییرات خصوصی در سیاست های مالی، اعتباری، مالیاتی، گمرکی دولت و همچنین پایین بودن توان پرداخت بدهی خریداران محصولات شرکت از جمله ادارات دولتی و نهادها

منابع مزیت رقابتی

مزیت رقابتی بر اساس نحوه سازماندهی و انجام فعالیت های فردی شرکت حاصل می شود. به عنوان مثال، نمایندگان فروش مکالمات تلفنی انجام می دهند، تکنسین های خدمات تعمیرات را به درخواست خریدار انجام می دهند، دانشمندان در آزمایشگاه محصولات یا فرآیندهای جدید را توسعه می دهند و سرمایه داران سرمایه را افزایش می دهند. از طریق این فعالیت ها، شرکت ها ارزش های خاصی را برای مشتریان خود ایجاد می کنند. ارزش نهایی ایجاد شده توسط یک شرکت با توجه به میزان تمایل مشتریان برای پرداخت کالاها یا خدمات ارائه شده توسط شرکت تعیین می شود. اگر این مبلغ از مجموع هزینه‌های تمام فعالیت‌های ضروری بیشتر شود، شرکت سودآور است. برای به دست آوردن مزیت رقابتی، یک شرکت یا باید ارزشی تقریباً برابر با رقبای خود به مشتریان ارائه کند، اما محصول را با هزینه کمتر تولید کند (استراتژی کم‌هزینه)، یا برای ارائه محصولی با ارزش بیشتر به مشتریان اقدام کند تا بتواند برای آن محصولی با ارزش بیشتری ارائه کند. دستور قیمت بالاتر (استراتژی تمایز کم هزینه).

انواع فعالیت های رقابتی در هر صنعت معین را می توان به دسته هایی تقسیم کرد (به پیوست 2 مراجعه کنید). آنها در به اصطلاح زنجیره ارزش متحد شده اند. تمام فعالیت های موجود در زنجیره ارزش به ارزش مشتری کمک می کند. آنها را می توان به دو دسته تقسیم کرد: فعالیت های اولیه (تولید مستمر، فروش، تحویل و خدمات کالا) و ثانویه (تامین مولفه های تولید مانند فناوری، منابع انسانی و غیره، یا ارائه کارکردهای زیرساختی در حمایت از سایر فعالیت ها). یعنی فعالیت های حمایتی. هر فعالیتی به اجزای خریداری شده، منابع انسانی، ترکیبی از فناوری های خاص نیاز دارد و بر اساس زیرساخت های شرکت، مانند مدیریت و فعالیت های مالی است.

استراتژی رقابتی انتخابی یک شرکت، نحوه انجام فعالیت های فردی و کل زنجیره ارزش را تعیین می کند. در صنایع مختلف، فعالیت های خاص پیامدهای متفاوتی برای دستیابی به مزیت رقابتی دارند.

اما یک شرکت فقط مجموع تمام فعالیت های آن نیست. زنجیره ارزش یک شرکت، سیستمی از فعالیت های وابسته به هم با ارتباطات بین آنهاست. این روابط زمانی به وجود می آیند که روش یک فعالیت بر هزینه یا کارایی سایر فعالیت ها تأثیر می گذارد. اتصالات اغلب منجر به این واقعیت می شود که هزینه های اضافی هنگام "تطبیق" فعالیت های فردی با یکدیگر در آینده نتیجه می دهد. به عنوان مثال، طراحی ها و قطعات گران تر یا کنترل کیفیت بیشتر می تواند هزینه های خدمات پس از فروش را کاهش دهد. شرکت ها باید چنین هزینه هایی را به عنوان بخشی از استراتژی خود به خاطر مزیت رقابتی متحمل شوند.

وجود ارتباطات نیز مستلزم هماهنگی انواع مختلف فعالیت هاست. برای از دست ندادن مهلت‌های تحویل، لازم است که تولید، تامین مواد اولیه و قطعات و فعالیت‌های کمکی به خوبی با هم مرتبط باشند. هماهنگی واضح، تحویل به موقع کالا به مشتری را بدون نیاز به وسایل تحویل گران قیمت تضمین می کند (یعنی ناوگان بزرگ وسایل نقلیه زمانی که می توانید با یک وسیله نقلیه کوچک تردد کنید و غیره). هماهنگی فعالیت‌های مرتبط هزینه‌های مبادله را کاهش می‌دهد، اطلاعات واضح‌تری ارائه می‌دهد (که مدیریت آن را آسان‌تر می‌کند)، و اجازه می‌دهد تا فعالیت‌های پرهزینه در یک فعالیت با فعالیت‌های کم‌هزینه در فعالیت دیگر جایگزین شود. همچنین روشی موثر برای کاهش زمان کلی مورد نیاز برای انجام فعالیت های مختلف است که برای مزیت رقابتی اهمیت فزاینده ای دارد.

مدیریت دقیق روابط می تواند منبع حیاتی مزیت رقابتی باشد. بسیاری از این ارتباطات آشکار نیستند و شرکت های رقیب ممکن است متوجه آنها نشوند. به منظور بهره مندی از این ارتباطات، رویه های سازمانی پیچیده و تصمیمات سازشکارانه برای منافع آتی مورد نیاز است، از جمله در مواردی که خطوط سازمانی تلاقی نمی کنند (چنین مواردی نادر است).

برای دستیابی به مزیت رقابتی، باید زنجیره ارزش را به‌عنوان یک سیستم به‌جای مجموعه‌ای از مؤلفه‌ها نزدیک کنید. تغییر زنجیره ارزش با تنظیم مجدد، گروه بندی مجدد یا حتی حذف فعالیت های خاص از آن اغلب به بهبود قابل توجهی در موقعیت رقابتی منجر می شود. زنجیره ارزش یک شرکت منفرد در حالی که در یک صنعت خاص رقابت می کند، بخشی از یک سیستم بزرگتر از فعالیت ها است که می توان آن را یک سیستم ارزش نامید (به پیوست 3 مراجعه کنید). این شامل تامین کنندگان مواد اولیه، قطعات، تجهیزات و خدمات است. در راه رسیدن به مصرف کننده نهایی، محصول یک شرکت معین اغلب از زنجیره های ارزش کانال های توزیع عبور می کند. در نهایت، محصول به عنصری تجمیعی در زنجیره ارزش خریدار تبدیل می‌شود که از آن در انجام فعالیت‌های خود استفاده می‌کند.

مزیت رقابتی به طور فزاینده ای با این موضوع تعیین می شود که چگونه یک شرکت می تواند کل این سیستم را سازماندهی کند. ارتباطات فوق نه تنها انواع مختلف فعالیت های شرکت را به هم متصل می کند، بلکه وابستگی متقابل شرکت، شرکت های وابسته و کانال های توزیع را نیز تعیین می کند. یک شرکت می تواند با مدیریت بهتر این روابط به مزیت رقابتی دست یابد. تحویل منظم و به موقع می تواند هزینه های عملیاتی شرکت را کاهش دهد و امکان کاهش سطح موجودی را فراهم کند. با این حال، فرصت‌های صرفه‌جویی در هزینه‌ها با هماهنگی ارتباطات به هیچ وجه محدود به اطمینان از تدارکات و پذیرش سفارش‌ها نیست. این همچنین شامل تحقیق و توسعه، خدمات پس از فروش و بسیاری از فعالیت های دیگر می شود. هم خود شرکت، هم شرکت‌های وابسته و هم شبکه توزیع می‌توانند در صورت شناسایی و استفاده از چنین ارتباطاتی سود ببرند. توانایی شرکت‌ها در یک کشور معین در ایجاد اهرم روابط با تامین‌کنندگان و خریداران در کشور خود تا حد زیادی موقعیت رقابتی کشور را در صنعت مربوطه توضیح می‌دهد.

زنجیره ارزش به شما این امکان را می دهد که منابع افزایش هزینه را بهتر درک کنید. منفعت هزینه بر اساس میزان هزینه ها در تمام فعالیت های ضروری (در مقایسه با رقبا) تعیین می شود و می تواند در هر مرحله ایجاد شود. بسیاری از مدیران هزینه ها را بسیار محدود می بینند و بر فرآیند تولید تمرکز می کنند. با این حال، شرکت‌های پیشرو در هزینه‌ها نیز با توسعه محصولات جدید و ارزان‌تر، استفاده از بازاریابی ارزان‌تر و کاهش هزینه‌های خدمات، به دستاوردهایی دست می‌یابند - یعنی از تمام بخش‌های زنجیره ارزش، منافع هزینه را استخراج می‌کنند. علاوه بر این، برای به دست آوردن مزایای هزینه، "تنظیم" دقیق اغلب نه تنها در ارتباط با تامین کنندگان و شبکه توزیع، بلکه در داخل شرکت نیز مورد نیاز است.

زنجیره ارزش همچنین به درک حاشیه های تمایز کمک می کند. یک شرکت ارزش ویژه ای برای خریدار ایجاد می کند (و این معنای تمایز است) اگر پس انداز یا دارایی های مصرف کننده را در اختیار خریدار قرار دهد که با خرید محصول رقیب نمی تواند به دست آورد. اساساً، تمایز نتیجه چگونگی تأثیر یک محصول، خدمات مرتبط یا سایر فعالیت‌های شرکت بر فعالیت‌های خریدار است. یک شرکت و مشتریانش نقاط تماس زیادی دارند که هر یک می تواند منبعی برای تمایز باشد. واضح ترین آنها نشان می دهد که چگونه محصول بر فعالیت خریدار که در آن از محصول استفاده می شود (مثلاً رایانه ای که برای دریافت سفارش استفاده می شود یا یک ماده شوینده برای شستن لباس) تأثیر می گذارد. ایجاد ارزش اضافی در این سطح را می توان تمایز مرتبه اول نامید. اما تقریباً همه محصولات تأثیر بسیار پیچیده تری بر روی خریدار دارند. بنابراین، یک عنصر ساختاری موجود در یک محصول خریداری شده توسط خریدار باید با سرمایه گذاری شده و - در صورت خرابی در کل محصول - به عنوان بخشی از محصول فروخته شده به مشتری نهایی تعمیر شود. در هر مرحله از چنین تأثیر غیرمستقیم محصول بر فعالیت خریدار، فرصت های جدیدی برای تمایز باز می شود. علاوه بر این، تقریباً تمام فعالیت های شرکت به نوعی بر خریدار تأثیر می گذارد. به عنوان مثال، توسعه دهندگان یک شرکت مرتبط می توانند به ادغام یک جزء در محصول نهایی کمک کنند. چنین ارتباطات با مرتبه بالا بین شرکت و مشتریان منبع بالقوه دیگری برای تمایز است.

اساس تمایز در صنایع مختلف متفاوت است و این پیامدهای مهمی برای مزیت رقابتی کشورها دارد. چندین نوع متمایز از روابط شرکت-مشتری وجود دارد و شرکت ها در کشورهای مختلف رویکردهای متفاوتی را برای بهبود آنها اتخاذ می کنند. شرکت‌های سوئدی، آلمانی و سوئیسی اغلب در صنایعی موفق می‌شوند که نیاز به همکاری نزدیک با مشتریان و تقاضای بالای خدمات پس از فروش دارند. در مقابل، شرکت های ژاپنی و آمریکایی در جایی رشد می کنند که محصول استانداردتر باشد.

مفهوم زنجیره ارزش به ما این امکان را می دهد که نه تنها انواع مزیت رقابتی، بلکه نقش رقابت در دستیابی به آن را نیز بهتر درک کنیم. دامنه رقابت مهم است زیرا جهت فعالیت های شرکت، نحوه انجام این فعالیت ها و پیکربندی زنجیره ارزش را تعیین می کند. بنابراین، با انتخاب یک بخش باریک بازار هدف، یک شرکت می‌تواند فعالیت‌های خود را دقیقاً مطابق با الزامات آن بخش تنظیم کند و از این طریق به طور بالقوه مزایای هزینه یا تمایز را نسبت به رقبای ارائه‌دهنده بازار گسترده‌تر به دست آورد. از سوی دیگر، در صورتی که شرکت بتواند در چندین بخش صنعتی یا حتی در چندین صنعت مرتبط فعالیت کند، هدف قرار دادن یک بازار گسترده می تواند یک مزیت رقابتی ایجاد کند. بنابراین، شرکت های شیمیایی آلمان (BASF، Bayer، Hoechst، و غیره) در تولید محصولات شیمیایی بسیار متنوعی رقابت می کنند، اما گروه های محصول خاصی در همان کارخانه ها تولید می شوند و کانال های توزیع مشترک دارند.

یک دلیل مهم برای مزیت رقابتی این است که شرکت حوزه رقابتی را انتخاب می کند که با حوزه رقابتی انتخاب شده توسط رقبا (بخش دیگر بازار، منطقه ای از جهان) یا با ترکیب محصولات صنایع مرتبط متفاوت است. یکی دیگر از تکنیک های رایج برای افزایش مزیت رقابتی این است که جزو اولین شرکت هایی باشید که به سمت رقابت جهانی حرکت می کنند، در حالی که سایر شرکت های داخلی هنوز محدود به بازار داخلی هستند. کشور خود نقش مهمی در چگونگی بروز این تفاوت ها در رقابت دارد.

حفظ مزیت های رقابتی

مدت زمان حفظ مزیت رقابتی به سه عامل بستگی دارد. اولین عامل با این که منبع مزیت چیست تعیین می شود. سلسله مراتب کاملی از منابع مزیت رقابتی از نظر حفظ آنها وجود دارد. رقبا می توانند به راحتی به مزایای پایین رتبه مانند نیروی کار ارزان یا مواد خام دست یابند. آنها می توانند با یافتن منبع دیگری از نیروی کار ارزان یا مواد خام، این مزایا را کپی کنند، یا می توانند با تولید محصولات خود یا دریافت منابع از همان جایی که رهبر هستند، آنها را نفی کنند.

مزایای سفارش بالاتر (فناوری اختصاصی، تمایز بر اساس محصولات یا خدمات منحصر به فرد، شهرت یک شرکت بر اساس تلاش های بازاریابی افزایش یافته، یا روابط نزدیک با مشتری که با هزینه تغییر تامین کنندگان افزایش یافته است) را می توان در مدت زمان طولانی تری حفظ کرد. آنها ویژگی های خاصی دارند.

اولاً، دستیابی به چنین مزایایی مستلزم مهارت و توانایی بیشتری است - پرسنل متخصص و آموزش دیده بهتر، تجهیزات فنی مناسب و در بسیاری موارد، روابط نزدیک با مشتریان اصلی.

ثانیاً، مزایای درجه بالا معمولاً مشروط به سرمایه گذاری طولانی مدت و فشرده در ظرفیت تولید، در آموزش پرسنل تخصصی، که اغلب با ریسک مرتبط است، در تحقیق و توسعه و بازاریابی امکان پذیر است. اجرای انواع خاصی از فعالیت ها (تبلیغات، فروش محصول) ارزش های ملموس و ناملموس ایجاد می کند - شهرت شرکت، روابط خوب با مشتریان و پایگاه دانش تخصصی. اغلب اولین شرکتی که به یک وضعیت تغییر یافته واکنش نشان می دهد، شرکتی است که مدت زمان بیشتری نسبت به رقبای خود در این فعالیت ها سرمایه گذاری کرده است. رقبا باید به همان اندازه سرمایه گذاری کنند، اگر نه بیشتر، برای به دست آوردن همان مزایا، یا راه هایی برای دستیابی به آنها بدون صرف هزینه زیاد بیابند. در نهایت، طولانی ترین مزیت ها از ترکیبی از سرمایه گذاری های بزرگ و عملکرد با کیفیت بالاتر حاصل می شود که مزایا را پویا می کند. سرمایه‌گذاری مستمر در فناوری‌های جدید، بازاریابی، توسعه شبکه خدمات برند جهانی یا توسعه سریع محصولات جدید، کار را برای رقبا دشوارتر می‌کند. مزایای مرتبه بالاتر نه تنها ماندگاری بیشتری دارند، بلکه با سطوح بالاتر بهره وری نیز مرتبط هستند.

مزایای مبتنی بر هزینه به تنهایی معمولاً به اندازه مزایای مبتنی بر تمایز بادوام نیستند. یکی از دلایل این امر این است که هر منبع کاهش هزینه، هر چقدر هم ساده باشد، می تواند فوراً مزیت هزینه شرکت را از بین ببرد. بنابراین، اگر نیروی کار ارزان باشد، می توانید شرکتی با بهره وری نیروی کار بسیار بالاتر را شکست دهید، در حالی که در مورد تمایز، برای شکست دادن یک رقیب معمولاً باید همان محدوده از محصولات را ارائه دهید، اگر نه بیشتر. علاوه بر این، مزایای صرفاً هزینه آسیب‌پذیرتر هستند، زیرا معرفی محصولات جدید یا سایر اشکال تمایز می‌تواند مزیت حاصل از تولید محصولات قدیمی را از بین ببرد.

دومی که حفظ مزیت رقابتی را تعیین می کند، تعداد منابع واضح مزیت رقابتی در دسترس شرکت ها است. اگر یک شرکت تنها به یک مزیت متکی باشد (مثلاً طراحی ارزان‌تر یا دسترسی به مواد خام ارزان‌تر)، رقبا سعی می‌کنند آن مزیت را از آن سلب کنند یا راهی برای دور زدن آن با به دست آوردن چیز دیگری بیابند. شرکت‌هایی که سال‌ها رهبری را بر عهده داشته‌اند، تلاش می‌کنند تا بیشترین امتیاز ممکن را در تمام بخش‌های زنجیره ارزش تضمین کنند. این واقعیت که یک شرکت دارای مزایای بیشتری نسبت به رقبا است، کار دومی را بسیار دشوارتر می کند.

سومین و مهمترین دلیل برای حفظ مزیت رقابتی، نوسازی مداوم تولید و سایر فعالیت هاست. اگر یک رهبر که به یک مزیت دست یافته است، روی موفقیت های خود تکیه کند، تقریباً هر مزیتی در نهایت توسط رقبا کپی می شود. اگر می‌خواهید یک مزیت را حفظ کنید، نمی‌توانید ثابت بمانید: شرکت باید حداقل به همان سرعتی که رقبا می‌توانند مزیت‌های موجود را کپی کنند، مزیت‌های جدیدی ایجاد کند.

وظیفه اصلی بهبود مداوم عملکرد شرکت به منظور افزایش مزایای موجود است، به عنوان مثال، برای بهره برداری کارآمدتر از تأسیسات تولید یا سازماندهی خدمات انعطاف پذیرتر به مشتریان. سپس دور زدن آن برای رقبا دشوارتر خواهد بود، زیرا برای انجام این کار آنها باید فوراً عملکرد خود را بهبود بخشند، که ممکن است به سادگی قدرت انجام آن را نداشته باشند.

با این حال، در نهایت، برای حفظ مزیت رقابتی، باید دامنه منابع آن را گسترش داد و آنها را بهبود بخشید و به سمت مزیت های درجه بالاتری رفت که دوام بیشتری دارند. برای حفظ مزیت نیاز به تغییرات است. شرکت ها باید از روندهای صنعت بهره مند شوند، اما هرگز آنها را نادیده نگیرید. شرکت ها همچنین باید برای محافظت از مناطقی که در برابر رقبا آسیب پذیر هستند سرمایه گذاری کنند.

برای حفظ موقعیت خود، شرکت ها گاهی مجبورند از مزایای موجود برای دستیابی به مزیت های جدید چشم پوشی کنند. با این حال، اگر شرکتی این اقدام را انجام ندهد، مهم نیست که چقدر سخت و غیرمعمول به نظر می رسد، رقبای آن این کار را برای آن انجام می دهند و در نهایت برنده می شوند.

دلیل اینکه تعداد کمی از شرکت ها موفق به حفظ رهبری می شوند در این واقعیت نهفته است که تغییر استراتژی برای هر سازمان موفقی بسیار دشوار و ناخوشایند است. موفقیت باعث ایجاد رضایت می شود. یک استراتژی موفق به یک روال تبدیل می شود. جستجو و تجزیه و تحلیل اطلاعاتی که می تواند آن را تغییر دهد متوقف می شود. استراتژی قدیمی هاله ای از تقدس و عصمت به خود می گیرد و عمیقاً در تفکر شرکت ریشه می گیرد. هر پیشنهادی برای ایجاد تغییر تقریباً به عنوان خیانت به منافع شرکت تلقی می شود. آنها به طور کامل مشغول حفظ موقعیت های به دست آمده هستند و ایجاد تغییرات به دلیل این واقعیت است که شرکت چیزی برای از دست دادن دارد. مردم تنها زمانی به جایگزینی مزیت های قدیمی یا افزودن مزیت های جدید فکر می کنند که چیزی از مزیت های قدیمی باقی نمانده باشد. اما استراتژی قدیمی در حال حاضر استخوان بندی شده است و زمانی که تغییراتی در ساختار صنعت رخ می دهد، رهبری تغییر می کند. شرکت‌های کوچکی که دستشان به تاریخ و سرمایه‌گذاری‌های قبلی بسته نیست، در حال تبدیل شدن به مبتکران و رهبران جدید هستند. علاوه بر این، تغییر در استراتژی نیز با این واقعیت مسدود می شود که استراتژی قبلی شرکت در مهارت ها، ساختارهای سازمانی، تجهیزات تخصصی و شهرت شرکت تجسم یافته است و با استراتژی جدید ممکن است آنها "پول" نکنند. جای تعجب نیست، زیرا دقیقاً بر اساس این تخصص است که این مزیت است. بازسازی زنجیره ارزش فرآیندی دشوار و پرهزینه است. علاوه بر این، در شرکت‌های بزرگ، بزرگی شرکت تغییر استراتژی‌ها را دشوار می‌کند. فرآیند تغییر استراتژی اغلب نیازمند فداکاری مالی و تغییرات دردسرساز و اغلب دردناک در ساختار شرکت است. برای شرکت‌هایی که تحت تأثیر استراتژی قدیمی و سرمایه‌گذاری‌های قبلی قرار نگرفته‌اند، اتخاذ یک استراتژی جدید احتمالاً هزینه کمتری خواهد داشت (در شرایط صرفاً مالی، نه به ذکر مشکلات سازمانی کمتر). این یکی از دلایلی است که افراد خارجی ذکر شده در بالا به عنوان کالا عمل می کنند.

علاوه بر این، تاکتیک‌هایی که با هدف حفظ مزیت رقابتی برای شرکت‌هایی که در صنعت جای پایی دارند، از بسیاری جهات چیزی غیرطبیعی است. اغلب، شرکت ها بر اینرسی تفکر و موانع توسعه مزیت ها تحت فشار رقبا، تأثیر مشتریان یا مشکلاتی که ماهیت صرفاً فنی دارند، غلبه می کنند. تعداد کمی از شرکت ها مزایای قابل توجهی را معرفی می کنند یا به طور داوطلبانه استراتژی را تغییر می دهند. اکثراً این کار را از روی ناچاری انجام می‌دهند، و این عمدتاً تحت فشار بیرون (یعنی محیط خارجی) و نه از داخل اتفاق می‌افتد.

مدیریت شرکت هایی که مزیت های رقابتی را حفظ می کنند همیشه در وضعیت هشدار دهنده ای قرار دارند. از بیرون به شدت تهدیدی برای موقعیت پیشرو شرکت خود احساس می کند و اقدام تلافی جویانه انجام می دهد. تأثیر وضعیت کشور بر عملکرد مدیریت شرکت موضوع مهمی است.

بیشتر و بیشتر در متن‌های وب‌سایت‌ها، زیرعنوان‌هایی به سبک «چرا ما؟» می‌بینم، که در زیر آن فهرست‌هایی مانند این درج می‌شود:

ما یک شرکت در حال توسعه پویا هستیم

ما فقط از فناوری های پیشرفته استفاده می کنیم

ما افراد حرفه ای را در زمینه آنها استخدام می کنیم

و غیره... در نگاه اول مثل متن و متن به نظر می رسد، چه اشکالی دارد: همه اینطور می نویسند. اما بیایید با دقت بیشتری به این متن نگاه کنیم. این لیست قرار است مزایای رقابتی را برجسته کند. مزیت های رقابتی چیزی است که یک شرکت را از سایرین متمایز می کند.

حالا به من بگویید چه رقیب مناسبی می‌نویسد:

شرکت ما ایستاده است و توسعه نمی یابد

کیفیت خدمات ما زباله کامل است

ما قدیمی ترین فناوری ها و رویکردهای قدیمی را داریم

ما فقط افراد غیر عادی و آماتور را استخدام می کنیم

ما همه مشتریان را زیر یک برس قرار می دهیم

دقیقا! هیچ کس اینطور نخواهد نوشت. بنابراین معلوم می شود که مزایای توصیف شده در لیست اول به هیچ وجه مزیت نیستند، زیرا رقبا نیز در مورد همین موضوع می نویسند.

اما این همه ماجرا نیست

و اکنون جالب ترین چیز ... به طور کلی، اعتقاد بر این است که مزایای شرکت باید به مصرف کننده در انتخاب کمک کند. بنابراین، آنها باید به مصرف کننده بگویند که با انتخاب یک برند خاص چه چیزی به دست می آورد. با این حال، وقتی شرکت‌ها در همه جا فریاد می‌زنند: «ما این هستیم، ما آن هستیم... و همچنین داریم... چقدر عالی هستیم!»، مصرف‌کننده یک سوال منطقی دارد: «بچه‌ها یک دقیقه صبر کنید، کجاست. من هستم؟»

عدم تمرکز بر مشتری رایج ترین اشتباهی است که اکثر نویسندگان سودمند مرتکب می شوند. در عین حال، افراد منحصر به فرد خاص به جای ویژگی و قابلیت دسترسی، اوج "خلاقیت" را ارائه می دهند که باعث سردرگمی بیشتر می شود. مثلا:

ما از گیاه جگر برای مشتریانمان فوی گراس درست می کنیم.

ما خودمان را برای حل هر مشکلی کلون می کنیم

ما قوانین پیوستار فضا-زمان را نادیده می گیریم

و غیره. با این حال، می توانید تا جایی که دوست دارید روی کاستی ها تمرکز کنید. بیایید نگاهی دقیق تر به نحوه توصیف صحیح مزایا بیندازیم.

چگونه به درستی مزایای شرکت را توصیف کنیم

مثلا:

"ما فقط از فناوری های پیشرفته استفاده می کنیم"

تغییرات

"شما در وقت خود صرفه جویی می کنید زیرا ما فقط از فناوری های پیشرفته استفاده می کنیم"

2. علاوه بر این، هر چه مزایا خاص تر باشند، قوی تر خواهند بود.

مثلا:

ما با بالاترین کیفیت خدمات ارائه می دهیم

تغییرات

"شما به عنوان یک مصرف کننده محافظت می شوید. کیفیت خدمات ما مطابق با استانداردهای بین المللی کیفیت ISO 0889.25 و ISO 0978.18 است. علاوه بر این، هر یک از خدمات ما با 2 سال گارانتی ارائه می شود.

3. تفاوت ها را به صراحت نشان دهید

یکی دیگر از تاکتیک های موثر این است که تفاوت ها را مستقیماً مشخص کنید. با این حال، در این مورد نیز باید تا حد امکان خاص باشید. مثلا:

آنچه ما را از رقبای خود متمایز می کند این است که:

بانک ما و شرکای آن بیش از 5000 دستگاه خودپرداز در شهر N نصب کرده اند که به این معنی است که با برداشت وجه نقد مشکلی نخواهید داشت.

بانک ما با بانک های کشورهای همسایه شراکت ایجاد کرده است، به این معنی که شما می توانید آزادانه وارد بازارهای مجاور شوید.

☑ نکته: مثال بالا را می توان با قرار دادن قسمت دوم (به همراه منفعت) در ابتدا و اموال بانک در پایان جمله با اتصال به ربط "زیرا" تقویت کرد.

☑ خلاصه:

بنابراین، اگر می‌خواهید مزایای یک شرکت را به‌عنوان یک ابزار بازاریابی کارآمد و نه صرفاً یک سرود، منتقل کنید، سعی کنید آنها را خاص و مشتری‌مدار بسازید. از کلیشه های توخالی پرهیز کنید و مزایای آن را شرح دهید و آنها را با اعداد، حقایق و موارد همراه کنید.

⏱ زمان مطالعه: 15 دقیقه

هدف استراتژی بازاریابی درک و کنار آمدن با رقابت است. برخی از شرکت ها همیشه از دیگران جلوتر هستند. وابستگی به صنعت مهم نیست - شکاف در سودآوری شرکت ها در یک صنعت بیشتر از تفاوت بین صنایع است.

تفاوت‌های بین شرکت‌ها به‌ویژه در زمان‌های بحران مهم است، زمانی که مزیت رقابتی ایجاد شده پایه‌ای عالی برای رشد سودآور است.

مزیت های رقابتی شرکت

مزیت - فایده - سود - منفعتهر عامل موفقیتی که تمایل مصرف کننده به پرداخت را افزایش دهد یا هزینه های شرکت را کاهش دهد.
مزیت رقابتی- یک عامل موفقیت که برای مصرف کننده قابل توجه است که در آن شرکت از همه رقبا پیشی می گیرد

ایجاد مزیت رقابتی به معنای دستیابی به شکاف بیشتر بین هزینه ها و تمایل مشتری به پرداخت برای یک محصول نسبت به رقبای شماست.

مرحله 1. عوامل موفقیت را تعیین کنید

پاسخ به سوال "چگونه مزیت رقابتی یک شرکت ایجاد کنیم" چندان مهم نیست. اگر مطمئن هستید که از طریق تحویل 24 ساعته به مزیت رقابتی دست خواهید یافت، راه حلی برای تحقق این مزیت رقابتی خواهید یافت. تعیین اینکه آنها دقیقاً چه خواهند شد بسیار دشوارتر است.

برای انجام این کار، ابتدا تمام مزایا یا عوامل موفقیت را که برای خریداران مهم است، یادداشت می کنیم. مثلا اینجوری

مرحله 2. مخاطبان هدف را تقسیم بندی کنید

شاتل مجزا برای مسافران کلاس تجاری مزیت محسوب می شود. اما دستیابی به این مزیت رقابتی برای کسانی که در بخش اقتصادی پرواز می کنند کاملاً بی ربط است. تعیین مزیت های رقابتی همیشه برای بخش خاصی از مخاطب هدف - با نیازها و خواسته های خاص آن - اتفاق می افتد.

تصمیم برای فروش به «همه» منجر به سؤالاتی در مورد اینکه کجا باید این «همه» را جستجو کرد و چه چیزی را به آنها پیشنهاد داد، می‌انجامد. معلوم می شود که «همه» باید «همه جا» جستجو شود و «همه» پیشنهاد شود. این استراتژی بودجه هر شرکتی را از بین می برد.

بیایید دستیابی به مزیت های رقابتی برای یک شرکت فروش گل را مثال بزنیم. در میان مخاطبان هدف، ما بخش‌هایی از کسانی را که به طور ناگهانی گل می‌خرند، هدیه‌ای از قبل برنامه‌ریزی‌شده تهیه می‌کنند یا مثلاً خانه‌شان را تزئین می‌کنند، برجسته می‌کنیم.

پس از تعیین اینکه برای چه کسی قرار است مزیت رقابتی ایجاد کنیم، ارزیابی خواهیم کرد که آیا ارزش آن را دارد - ارزیابی ظرفیت بازار و شدت رقابت در هر بخش را ارائه خواهیم داد.

در مورد معیارهای تقسیم بندی در مقاله ما بیشتر بخوانید: ""

مرحله 3. عوامل کلیدی موفقیت را تعیین کنید

خریدار تقاضا دارد. عوامل زیادی برای او مهم هستند - از لبخند مشاور و طراحی وب سایت گرفته تا قیمت های پایین. اما فقط به این دلیل که خریدار چیزی را می‌خواهد به این معنی نیست که او حاضر است برای آن پول بپردازد.

ارزش یک مزیت رقابتی، تمایل خریدار برای پرداخت آن است. هر چه آنها مایل به پرداخت پول بیشتری برای توسعه یک مزیت رقابتی باشند، اهمیت آن بیشتر می شود.

وظیفه ما این است که فهرست کوتاهی از عوامل کلیدی موفقیت را از فهرست بلندبالای «خواسته‌های» مصرف‌کننده تشکیل دهیم که می‌تواند مزیت‌های رقابتی شرکت را تعیین کند.

در مثال ما، عوامل کلیدی موفقیت برای هر سه بخش مخاطب هدف یکسان هستند. در زندگی واقعی، هر بخش معمولاً 1-2 عامل خاص خود را دارد.

مرحله 4. اهمیت عوامل کلیدی موفقیت برای بخش های مخاطب هدف را ارزیابی کنید

آنچه برای یک بخش از مخاطبان هدف مهم است ممکن است یک مزیت رقابتی ضعیف برای مصرف کنندگان از بخش دیگر باشد.

اگر ایده ای برای خرید گل برای هدیه دادن به آنها در این شب دارید، پس برای تصمیم گیری تکانشی نکته اصلی ظاهر (پر شدن جوانه ها) و سرعت خرید است. این مهمتر از توانایی انتخاب از یک مجموعه بزرگ، طول عمر دسته گل است - لازم است که گلها در این شب حضور داشته باشند و ظاهر خوبی داشته باشند.

وضعیت برعکس، خرید گل برای تزئین خانه است. تحویل مشکلی نیست، اما این سوال که گل ها چقدر دوام خواهند داشت مطرح می شود.

بنابراین، اهمیت عوامل کلیدی موفقیت برای هر بخش از مخاطبان هدف به طور جداگانه تعیین می شود.

*) ما روشن می کنیم - CFU ها به عنوان مثال در نظر گرفته می شوند، نزدیک به زندگی هستند، اما مورد واقعی را منعکس نمی کنند.

برای شرکت ما، شناسایی مزیت های رقابتی مناسب که به مشتریان ما امکان می دهد مشتریان بیشتری را جذب کنند، پول بیشتری از آنها دریافت کنند و با آنها تعامل طولانی تری داشته باشند، یکی از بلوک های اصلی استراتژی بازاریابی توسعه یافته است. بنابراین، ما در تلاش برای رسیدن به یک وضعیت ایده آل هستیم - زمانی که هر سلول از تمام جداول در این مقاله به پول بیان می شود. تنها با درک هزینه CFU از دیدگاه خریدار، حجم بازار، هزینه ها و غیره می توانید یک استراتژی بازاریابی کارآمد ایجاد کنید.

همه این اطلاعات را می توان به دست آورد. اما گاهی وقت و منابعی برای این کار وجود ندارد. سپس توصیه می کنیم از مقایسه در مقیاس 5 یا 10 امتیازی استفاده کنید. در این مورد، به یاد داشته باشید که هر داده واقعی بهتر از حدس و گمان است. فرضیه‌ها باید بر اساس داده‌های بزرگ شرکت، نظارت بر بررسی‌های مشتریان، نظارت بر فرآیند فروش رقبا مطرح شوند و از سر برداشته نشوند «زیرا به نظر من چنین است». پیش بینی های کارشناسان اغلب با شکست مواجه می شوند.

مرحله 5. مزیت های رقابتی به دست آمده را مقایسه کنید

در این مرحله، ما متوجه شده ایم که چه چیزی برای مصرف کنندگان شما مهم است. این خوبه. بد است که رقبا نیز آگاه باشند.

برای درک شرایط شروع، ارزیابی درجه فعلی توسعه مزیت های رقابتی شرکت ضروری است. به بیان دقیق، شما فقط زمانی مزیت رقابتی دارید که پیشنهاد شما از همه رقبای مستقیم شما در برخی از عوامل کلیدی موفقیت بهتر باشد.

ارزیابی مزیت های رقابتی منحصراً از دیدگاه مصرف کنندگان انجام می شود. نظر کارکنان شرکت و به خصوص مدیریت چیزی نمی گوید. مدیر ممکن است به وب سایتی که بر اساس ایده خود ساخته شده و میلیون ها هزینه برای آن هزینه شده است افتخار کند، اما این به هیچ وجه نشان دهنده راحتی سایت برای مشتریان نیست.

مرحله 6. تعیین منابع مزیت رقابتی

هر مزیت رقابتی نتیجه فعالیت های یک شرکت است. هر اقدامی هزینه هایی را به همراه دارد و در عین حال بر تمایل خریدار برای خرید محصول تأثیر می گذارد. تفاوت در نتایج این اقدامات مزیت های رقابتی را تشکیل می دهد.

بنابراین، با تفکیک کردن فعالیت‌های شرکت به فرآیندهای جداگانه، فهرستی از تمام فعالیت‌های شرکت تهیه می‌کنیم. در پروژه‌ها، تحلیل را با فعالیت‌هایی که برای تولید محصول یا خدمات اساسی ضروری است آغاز می‌کنیم و تنها پس از آن فعالیت‌های مرتبط را اضافه می‌کنیم.

مرحله 7. پیوند عوامل کلیدی موفقیت و فعالیت های شرکت

مزیت رقابتی در تقاطع فعالیت های مختلف شکل می گیرد. به عنوان مثال، افزایش مجموعه در تجارت گل نیاز به افزایش سرمایه در گردش، در دسترس بودن فضای ذخیره سازی برای محصولات، فضای کافی از نقاط فروش، صلاحیت های اضافی فروشندگان و پرسنل خدماتی و غیره دارد.

ما تعیین می کنیم که کدام فرآیندهای تجاری با توسعه هر یک از مزیت های رقابتی یافت شده و اندازه سهم آنها مرتبط است.

مرحله 8. هزینه های شرکت برای ایجاد مزیت های رقابتی را ارزیابی کنید

در این مرحله به این می پردازیم که دستیابی به مزیت رقابتی چقدر هزینه دارد. هر فعالیت شرکتی هزینه های خود را دارد.

در مثال ما سطح هزینه ها را در مقیاس 10 درجه ای تخمین می زنیم، اما در زندگی واقعی، یک شرکت باید کمابیش دقیق هزینه های خود را بداند. به روش محاسبه توجه کنید - معمولاً حسابداران تمایل دارند که بیشتر هزینه ها را در تولید ثبت کنند و در نتیجه هزینه های غیر مستقیم را کاهش دهند.

با درک اندازه هزینه ها، محرک های آنها را تعیین می کنیم. چرا هزینه ها اینگونه است؟ شاید ما برای حمل و نقل هزینه زیادی می پردازیم زیرا اندازه تجارت کوچک است و بار کافی نداریم؟ محرک های هزینه زیادی وجود دارد. آنها به اندازه شرکت، موقعیت جغرافیایی آن، عوامل سازمانی، دسترسی به منابع و غیره بستگی دارند.

تحلیل محرک هزینه به تخمین هزینه هایی که رقبا برای ایجاد مزیت رقابتی مشابه خواهند داشت کمک می کند. به دست آوردن مستقیم داده ها دشوار است، اما با درک محرک هایی که بر میزان هزینه ها تأثیر می گذارند، می توان حجم هزینه های رقبا را پیش بینی کرد.

مرحله 9. جستجوی منابع برای ایجاد مزیت رقابتی

حفظ مزیت رقابتی به دست آمده در سطح ثابت تنها در صورتی امکان پذیر است که منابع کافی در دسترس باشد. علاوه بر این، تجزیه و تحلیل منابعی که شرکت در اختیار دارد به انتخاب منطقه ای برای توسعه سریع مزیت رقابتی کمک می کند.

مرحله 10. انتخاب جهت برای توسعه مزیت رقابتی

ما به دو تصویر نهایی حاصل نگاه می کنیم و فکر می کنیم. تنها سه امکان برای دستیابی به مزیت رقابتی وجود دارد:

افزایش تمایل به خرید یک محصول بدون افزایش قابل توجه هزینه ها
کاهش چشمگیر هزینه ها بدون هیچ تاثیری بر تمایل به خرید
افزایش تمایل به خرید و کاهش هزینه ها به طور همزمان.

جهت سوم جذاب ترین به نظر می رسد. اما یافتن چنین راه حلی بسیار دشوار است. به طور معمول، شرکت‌ها صرفاً منابع ارزشمندی را در تلاش برای ایجاد مزیت رقابتی در سراسر جهان هدر می‌دهند.

قوانین اساسی برای تعیین مزیت رقابتی.

ما به دنبال گزینه هایی هستیم که بیشترین شکاف را بین تمایل خریدار به پرداخت و هزینه های ما ایجاد کند.
ما سعی نمی کنیم همه گزینه های جذاب را یکجا انتخاب کنیم. با تصمیم به اشغال یک قله، دیگر از قله دیگری صعود نخواهیم کرد. انتخاب قله ای که مملو از رقبا نباشد بیشترین سود را دارد.
ما رقبای خود را به یاد می آوریم و انگیزه هر یک از آنها را به یاد می آوریم. اگر تصمیم دارید برخی از فرآیندهای تجاری را تغییر دهید، نزدیکترین رقیب شما به این موضوع چه واکنشی نشان خواهد داد؟

عوامل موفقیتهر چه بیشتر پیدا کنید، بهتر است. به طور معمول، مدیران تمایل دارند بر روی چند ویژگی محصول تمرکز کنند. این امر درک مزایایی را که مصرف کننده دریافت می کند کاهش می دهد و استراتژی بازاریابی شما را به رقبای شما نزدیک می کند. برای یافتن مزیت های رقابتی که کمتر رقابتی هستند، در مورد مزایایی که یک شرکت برای همه ذینفعان خود ایجاد می کند فکر کنید: مشتریان، کارمندان، تامین کنندگان، فروشندگان و غیره.
عوامل کلیدی موفقیت.هر چه فاکتور مهم تر باشد، نیاز به تجدید ساختار بیشتری در فعالیت های شرکت دارد. اگر شما یکی از رهبران صنعت نیستید، بهتر است فوراً سعی نکنید بر روی عوامل اصلی یا گروهی از عوامل ("بهترین کیفیت") رقابت کنید.
بازار.این سوال نباید این باشد که «آیا می‌توانیم برای این بخش از مخاطبان هدف مزیت رقابتی ایجاد کنیم»، بلکه «آیا می‌توانیم برای این بخش از مخاطبان هدف مزیت رقابتی ایجاد کنیم و سودآور باقی بمانیم». با در دست داشتن هزینه های جاری، فرض می کنیم که شرکت چقدر برای تبدیل یک عامل موفقیت کلیدی به یک مزیت رقابتی تمام عیار پرداخت می کند.
موقعیت رقابتی فعلیایجاد مزیت رقابتی که در آن ناامیدانه از آن عقب هستید، دشوار است. به خصوص اگر فرآیندی سرمایه بر یا زمان بر باشد.
هزینه هامزیت رقابتی را می توان با تمرکز بر هزینه هایی به دست آورد که متفاوت از رقبا هستند، به اندازه کافی بزرگ هستند که بر ساختار کلی هزینه تأثیر بگذارند و با فعالیت های مجزا مرتبط هستند.

ترس اغلب مانع ایجاد مزیت رقابتی می شود. میل به بهترین شدن مطمئناً مستلزم افزایش قیمت یا برعکس کاهش تمایل به خرید محصول ما خواهد بود. کاهش هزینه ها تمایل مشتری به استفاده از خدمات ما را کاهش می دهد (بلیت یک شرکت هواپیمایی ارزان قیمت است، اما نمی توانید چمدان را با خود ببرید، غذا وجود ندارد، فرودگاه ها دور هستند). بهبود ویژگی های محصول منجر به افزایش هزینه ها می شود. این کاملا طبیعی است. تنها چیزی که اهمیت دارد، شکاف بیشتر بین تمایل خریدار به پرداخت و هزینه های شرکت است.

مرحله 11. ما با تغییر اقدامات شرکت، مزیت های رقابتی ایجاد می کنیم

همانطور که در بالا نوشتم، ایجاد مزیت های رقابتی نتیجه اقدامات شرکت است. برای برتری دادن پیشنهاد نسبت به همه رقبا، لازم است برخی از فعالیت ها را مجدداً پیکربندی کنید.

به عنوان مثال، دستیابی به مزیت رقابتی "کم هزینه". تلاش برای رقابت با تخفیف‌دهنده صرفاً با کاهش قیمت‌ها، فایده‌ای ندارد. یک تخفیف موفق به دلیل این واقعیت است که بیشتر فعالیت های شرکت تابع ایجاد این مزیت رقابتی است. اگر یکی از کارمندان والمارت بخواهد خودکار جدیدی بردارد، قلم قبلی را که به صورت کتبی پوشانده شده است، پس می‌دهد. هیچ جزئیات کوچکی در ایجاد مزیت رقابتی وجود ندارد.

دوباره به ارتباط بین مزیت رقابتی انتخاب شده و فعالیت های شرکت نگاه می کنیم. این مزیت رقابتی در کجا ایجاد می شود؟ و ما به طور خاص در توسعه فرآیندهای تجاری انتخاب شده سرمایه گذاری می کنیم.

سوالات زیر را از خود بپرسید

آیا اقدامات ما با اقدامات رقبایمان متفاوت است؟
آیا ما همان کارها را انجام می دهیم اما به روشی متفاوت؟
چگونه می توانیم اقدامات خود را برای به دست آوردن مزیت رقابتی تغییر دهیم؟

در نتیجه، مجموعه حداقل و کافی از فعالیت هایی را که شرکت باید انجام دهد تا مزیت رقابتی ایجاد کند، تعیین کنید. معمولاً آنها سعی می کنند فقط چیزهای واضح را کپی کنند و فراموش می کنند که بسیاری از موارد زیر آب پنهان شده است. مجموعه ای از فعالیت هاست که مزیت رقابتی ایجاد می کند که قابل کپی برداری نیست.

اقدامات با هدف توسعه مزیت رقابتی باید با یک منطق واحد مرتبط باشند. نمونه کلاسیک M. Porter مجموعه اقدامات هواپیمایی SouthWest است که مزیت رقابتی آن را ایجاد کرد. در نتیجه، این ایرلاین تنها ایرلاین ارزان قیمت در بازار به مدت 25 سال بود. دستیابی به مزیت رقابتی مشابه یک شبه غیرممکن است.

در اصل، این یک استراتژی بازاریابی است. کپی کردن و پیشی گرفتن از این مجموعه اقدامات تقریبا غیرممکن است.