کدام یک از ضررها بی ضررتر است؟ طبقه بندی انواع اصلی زیان در شرکت های صنعتی

فلسفه سازماندهی روابط صنعتی که امروزه به نام لاغر، تجربه رهبر صنعت خودروسازی جهانی - تویوتا است. در کارگاه های تولیدی این شرکت اصول اولیه سیستم تولید که هم اکنون در سراسر جهان از اقتدار برخوردار است تدوین و مورد آزمایش قرار گرفت. این سیستم تولید تویوتا (TPS) بود که با تجربه شرکت های متعدد غنی شده بود و بارها توسط نتایج عملی خارق العاده تایید شده بود که اساس را تشکیل داد. تولید ناب. در این مقاله اصول کلی سازمان مورد بحث قرار می گیرد تولید ناب، مفاهیم اساسی و ابزار. مقاله می تواند به عنوان توضیح (برای این منظور، عناوین فصل ها به طور کامل عناوین برگه های ارائه را تکرار می کند) و همچنین به عنوان مطالب مستقل استفاده شود.

فرمول تولید

گذار از تولید متعارف به تولید ناب نشان دهنده تجدید نظر کامل در پایه های سازماندهی روابط صنعتی در داخل شرکت و روابط با تامین کنندگان و مصرف کنندگان است. بر کسی پوشیده نیست که برای تولید کنندگان (از این پس تولید کنندگان به معنای ارائه دهندگان خدمات نیز هستند) وظیفه اصلی مدیریت شرکت وظیفه حداکثر کردن سود است. شرایط مساعد گذشته اخیر - تقاضای بالای مصرف کننده با عرضه ناکافی کالاها و خدمات، به این واقعیت کمک کرد که قیمت کالاها بر اساس هزینه های شرکت برای تولید محصولات با اضافه کردن "مارک آپ" های اغلب غیرقابل توجیه تعیین می شود.

با این حال، با گذشت زمان، وضعیت بازار تغییر کرده است. بازار کالاها و خدمات به تدریج وارد حالت اشباع می شود. پیشنهادات تولیدکنندگان مختلف رقابت بین تامین کنندگان داخلی و خارجی را تحریک می کند. وضعیتی که در آن عرضه بیش از تقاضا باشد منجر به کاهش اجباری قیمت بازار کالاها و خدمات و در نتیجه کاهش سود شرکت می شود. تنها راه در چنین شرایطی برای جلوگیری از کاهش سود کاهش هزینه های تولید است، زیرا قیمت مواد اولیه و منابع نیز بر اساس وضعیت بازار تعیین می شود.

مفاهیم اساسی

فرصت کاهش هزینه های تولید همیشه برای تولیدکنندگان آشکار نیست. شرکت در حال فعالیت است. استانداردهای مصرف برای مواد اولیه و مواد رعایت می شود، بهره وری افزایش می یابد. چگونه می توانیم در مورد کاهش هزینه در اینجا صحبت کنیم؟ اجازه دهید دولت بهتر از تولیدکنندگان داخلی حمایت کند و بار دیگر تعرفه های واردات و صادرات را تغییر دهد... با این حال، فشار بر ترحم دولت در ارتباط با ادغام در یک جامعه اقتصادی به طور فزاینده ای دشوار است. و در اینجا رقبای داخلی ما فشار می آورند. چه باید کرد؟

تنها یک کار باقی مانده است - بازگشت به تجزیه و تحلیل ساختار هزینه های تولید. اول از همه، هزینه ها را باید به مواردی که واقعا ضروری هستند و قابل حذف طبقه بندی کرد. برای انجام این کار، بیایید سعی کنیم تصور کنیم که مصرف کننده هنگام خرید یک محصول تولیدی پول خود را برای چه چیزی می پردازد. در اصطلاح تولید ناب، توانایی یک محصول برای برآوردن انتظارات مصرف کننده نامیده می شود ارزش. مصرف کننده تنها در صورتی حاضر به پرداخت است که ویژگی های محصول انتظارات او را برآورده کند (برای عملکرد، کیفیت، زمان تحویل، قیمت و غیره). اگر در طول فرآیند تولید، فعالیتی انجام شود که مصرف کننده قصد پرداخت برای آن را نداشته باشد، یعنی. فعالیت های بدون ارزش افزوده نامیده می شود ضرر - زیان. در ژاپنی، این اصطلاح یک نام بسیار خوش صدا دارد - مودا.

هشت نوع از دست دادن

لاغرهشت نوع زیان را شناسایی می کند.

1. زیان های تولید بیش از حد (تولید بیش از حد محصولات).

2. تلفات حمل و نقل (جابه جایی بیش از حد مواد خام، محصولات، مواد).

3. تلفات انتظار (هیچ فعالیت تولیدی در ساعات کاری انجام نمی شود).

4. زیان های ناشی از موجودی ها (مقادیر بیش از حد مواد اولیه، مواد، محصولات نیمه تمام).

5. زیان های ناشی از تولید محصولات دارای نقص (عیب).

6. اتلاف پردازش غیر ضروری (فرآوری که ارزش اضافه نمی کند یا عملکرد غیر ضروری را اضافه می کند).

7. زیان های ناشی از جابجایی های غیر ضروری (بدون ارتباط مستقیم با فعالیت های تولیدی).

8. از دست دادن پتانسیل خلاق (استفاده ناقص از قابلیت های منابع انسانی).

در فصول بعدی به تفصیل بیشتر به این ضررها پرداخته خواهد شد.

ضرر 1: تولید بیش از حد

یکی از واضح ترین راه ها برای افزایش سود، افزایش بهره وری شرکت است. با این حال، در پیگیری بهره وری، مدیران ارشد اغلب فراموش می کنند که مقدار محصولی که مصرف کنندگان مایل به خرید هستند، توسط تقاضای بازار تعیین می شود. ناگهان لحظه ای فرا می رسد که کالایی که همین دیروز بسیار کم بود در انبار انباشته می شود (به دلایلی، چنین لحظه ای همیشه ناگهانی می آید، صرف نظر از اینکه در مورد نوسانات فصلی تقاضا صحبت می کنیم یا تغییرات در شرایط بازار :) ). مدیران فروش مجبورند برای فروش کالاهای کهنه یا آسیب دیده به عقب خم شوند. چه سودی! هزینه ها جبران می شود یا بدتر - برای به حداقل رساندن ضرر! عجیب ترین چیز در همه اینها این است که این وضعیت عادی تلقی می شود - مصرف کننده، شما نمی توانید او را حدس بزنید! و متحمل شدن ضررهای معین به دلیل تغییر تقاضا طبیعی تلقی می شود (اما در موج تقاضا سود زیادی به دست آوردند).

آیا می توان چنین ضررهایی را به طور کلی حذف کرد؟ می توان. و راه حل مشکل به هیچ وجه آنقدر که در نگاه اول به نظر می رسد اتوپیایی نیست. چه چیزی نیاز دارید:

فقط به موقع و فقط آنچه را که مشتری می خواهد تولید کنید (در واقع، فقط "برای سفارش" کار کنید).

کالاهایی را در دسته های کوچک تولید کنید که فروش آنها تضمین شده است (در صورت کاهش تقاضا، به سرعت به نوع دیگری از محصول بروید).

برای کاهش تلفات در هنگام تعویض تجهیزات، زمان تعویض را به حداقل کاهش دهید تا تولید در دسته های کوچک سودآور باشد.

همه اینها به این معنی است که زمان آن فرا رسیده است که سودآوری تولید در مقیاس بزرگ را فراموش کنیم. مشتریان امروزی مطالبه گر هستند. آنها به تنوع نیاز دارند. چه، سودآور نیست؟ آیا زیان ناشی از ذخیره دارایی های غیر نقدشونده، مصرف بیش از حد مواد اولیه یا به دلیل مشکلات مشتریان سودآور است؟

ضرر 2: حمل و نقل

هر تولید کم و بیش پیچیده، دنباله ای از عملیات برای تبدیل مواد خام یا محصولات نیمه تمام به محصول نهایی است. اما همه این مواد باید بین عملیات جابجا شوند. رویه های جابجایی اشیاء قیمتی حتی در تولید نوار نقاله نیز وجود دارد. پس از همه، شما باید مواد خام را به نوار نقاله بیاورید یا محصولات نهایی را به انبار ببرید. البته حمل و نقل جزء لاینفک تولید است، اما متأسفانه به هیچ وجه ارزشی ایجاد نمی کند، اگرچه نیاز به هزینه سوخت یا برق، نگهداری ناوگان حمل و نقل، ساماندهی زیرساخت های حمل و نقل (جاده ها، گاراژها، روگذرها و ...) دارد. . علاوه بر این، حمل و نقل زمان بر است و خطر آسیب رساندن به محصول را دارد.

به منظور کاهش تلفات حمل و نقل، باید یک نقشه از مسیرهای وسیله نقلیه ایجاد کنید و یک تجزیه و تحلیل کامل از امکان سنجی یک حرکت خاص انجام دهید. پس از این، باید سعی کنید حمل و نقل غیر ضروری را از طریق توسعه مجدد، توزیع مجدد مسئولیت (به طوری که مجبور نباشید برای امضای کنترلر از طریق دو کارگاه سفر کنید)، حذف سهام از راه دور (سهام باید به طور کلی از بین بروند، اما اگر آنها را حذف کنید) حذف کنید. هستند، بگذارید آنها در دسترس باشند) و غیره. علاوه بر این، یک سیستم در امر حمل و نقل دخالت نخواهد کرد: هر جابجایی اشیاء قیمتی باید با سند نظارتی مناسب توجیه شود و هیچ فعالیت آماتوری وجود ندارد.

باخت 3: انتظار

تلفات مربوط به انتظار برای شروع پردازش مواد (قطعات، محصولات نیمه تمام) نشان می دهد که فرآیند برنامه ریزی و فرآیند تولید با یکدیگر هماهنگ نیستند. این وضعیت برای شرکت های داخلی غیر معمول نیست. فرآیند برنامه ریزی به خودی خود بسیار پیچیده است، زیرا نیاز به تجزیه و تحلیل تعداد زیادی از عوامل دارد. این عوامل عبارتند از: ساختار سفارشات مصرف کننده، وضعیت بازار مواد خام، عملکرد تجهیزات، برنامه نوبت کاری و غیره. برنامه ریزی بهینه واقعاً مستلزم آموزش جدی ریاضی و تعامل دقیق بین فروش، خرید و خدمات تولید است. شاید به ندرت اتفاق بیفتد که هر شرکتی توسط دانشمندی که بتواند همه عوامل را نظام مند کرده و بهترین راه حل را برای مشکل پیدا کند، درگیر برنامه ریزی باشد. به عنوان یک قاعده، فرآیند برنامه ریزی ماهیت شبه بهینه دارد و مبتنی بر رویکرد ذهنی افراد با تجربه در تولید است. پیش از این، می توانیم فرض کنیم که همیشه فرصتی برای بهبود فرآیند برنامه ریزی وجود دارد.

علاوه بر برنامه ریزی غیربهینه، تلفات مربوط به انتظار به طور قابل توجهی تحت تأثیر توان عملیاتی نابرابر تجهیزات قرار می گیرد. در این حالت ممکن است انباشته ای از محصولات در انتظار پردازش در مقابل عملیات کمترین توان رخ دهد. بهره وری چنین عملیاتی باید بهبود یابد. اگر این امکان پذیر نیست، باید برنامه ریزی انعطاف پذیر تجهیزات یا توزیع مجدد پرسنل بین عملیات در نظر گرفته شود.

ضرر 4: موجودی

احتمالاً افراد کمی هستند که نتوانند به این سؤال پاسخ دهند - چرا سهام بد هستند؟ موجودی ها پول منجمد هستند، یعنی. پولی که از گردش خارج می شود و ارزش خود را از دست می دهد. اما بنا به دلایلی وجود موجودی در تولید کاملاً متداول و از همه مهمتر قابل قبول تلقی می شود! از این گذشته ، به لطف ذخایر ، می توان افزایش تقاضای مصرف کننده را جبران کرد. موجودی ها به شرکت این امکان را می دهد که در زمان وقفه در تامین مواد اولیه محصولات تولید کند. در نهایت، موجودی ها به هموارسازی جریان تولید کمک می کنند. پس آیا می توان بدون لوازم انجام داد اگر آنها بسیار مفید هستند؟ برای پاسخ به این سوال، باید از منظر دیگری به مسئله موجودی نگاه کنیم. به نظر می رسد لوازم مورد نیاز باشد، اما:

همانطور که قبلا ذکر شد، موجودی ها سرمایه در گردش منجمد هستند.

موجودی نیاز به نگهداری دارد (فضای انبار، پرسنل، تدارکات و غیره)؛

و از همه مهمتر، موجودی ها مشکلات تولید را پنهان می کنند: برنامه ریزی ضعیف، روابط تیره با تامین کنندگان، جریان تولید ناهموار و غیره.

در واقع، موجودی‌ها زیان‌های انواع دیگر را پنهان می‌کنند و تصور یک محیط تولیدی موفق را ایجاد می‌کنند.

ضرر 5: نقص

انتشار محصولاتی که نیازهای مصرف کننده را برآورده نمی کنند مستلزم هزینه های آشکار مواد اولیه، زمان کار، نیروی کار، هزینه های پردازش و دفع عیوب است. یک اقدام سنتی برای کاهش تلفات مرتبط با انتشار محصولات معیوب، سازماندهی بخش‌ها و خدمات مختلف کنترل است. اعتقاد بر این است که چنین واحدهایی باید اقدامات به موقع را برای جلوگیری از انتشار نقص انجام دهند. ضمن اینکه گاهی تمام مسئولیت ازدواج بر عهده خدمات مربوطه است! اما این که خدمات کنترل کیفیت اهرم لازم را بر واحدهای تولیدی ندارند معمولاً مورد توجه قرار نمی گیرد. به نظر می رسد که درخواست از مقامات نظارتی همان درمان علائم یک بیماری است و نه علل آن.

توصیه می شود با تجزیه و تحلیل اثربخشی عملکرد واحدهای کنترل، از بین بردن تلفات ناشی از تولید معیوب شروع شود. این در مورد کشف این نیست که آیا بازرسان نقص ها را از دست می دهند یا خیر (البته این نیز مهم است). نکته اصلی این است که درک کنیم که خدمات کنترلی چقدر در از بین بردن علل محصولات معیوب کمک می کند. در هر صورت، کنترل معمولاً تنها پس از تولید محصول انجام می شود. در نتیجه، بازرسان این فرصت را ندارند که به سرعت بر کیفیت تأثیر بگذارند. تنها راه برون رفت از این وضعیت، ادغام رویه های مدیریت کیفیت در فرآیند تولید است.

ضرر 6: پردازش بیش از حد

همانطور که قبلا ذکر شد، مصرف کننده مایل است فقط برای آن دسته از خواص محصول که برای او ارزشمند است، هزینه بپردازد. اگر مصرف کننده ای به عنوان مثال به تلویزیون نیاز داشته باشد، انتظار دارد محصولی با کیفیت مناسب و دارای خواص مصرف کننده مناسب با قیمت معین دریافت کند. بنابراین، اگر مثلاً یک نگهدارنده چوب اسکی در تلویزیون بسازید، در حالی که قیمت آن را دو برابر کنید، این واقعیت نیست که تلویزیون مصرف کننده خود را پیدا کند. دلیلش این است که عملکرد اضافی ارزشی به تلویزیون نمی‌افزاید. مثالی دیگر. اگر مصرف کننده انتظار دارد که قاب تلویزیون باید مشکی (سفید، نقره ای و غیره) باشد، اما شما فقط پلاستیک سبز دارید و پس از ساخت کیس آن را به رنگ دلخواه رنگ آمیزی می کنید - این نیز اتلاف پردازش غیر ضروری است. به هر حال، این نیاز به زمان، افراد، تجهیزات، رنگ دارد، اما بدنه ای که واقعاً برای مصرف کننده ارزش دارد، قبلاً ساخته شده است. تلفات پردازش غیر ضروری باید شامل نگهداری تجهیزات خودکار نیز باشد. به عنوان مثال، قطعات در امتداد یک نوار نقاله حرکت می کنند که به دلیل ناهماهنگی آنها به طور منظم متوقف می شود. یک کارگر ویژه نوار نقاله را زیر نظر دارد و قطعات کج شده را اصلاح می کند. کار چنین کارگری نیز پردازش غیر ضروری است.

باخت 7: حرکت

حرکات غیر ضروری که منجر به ضرر می شوند را می توان ساده تر نامید - غرور و در نتیجه بر غیرمنطقی بودن و هرج و مرج آنها تأکید کرد. از بیرون، چنین حرکاتی ممکن است فعالیت زیادی به نظر برسند، اما با بررسی دقیق تر متوجه خواهید شد که مانند ضررهایی که قبلاً مورد بحث قرار گرفت، آنها به ایجاد ارزش برای مصرف کننده کمکی نمی کنند. معمولاً فقط یک منبع برای این نوع ضرر وجود دارد - سازماندهی ضعیف کار. این ممکن است شامل فقدان دستورالعمل های لازم، پرسنل ضعیف آموزش دیده یا انضباط پایین کار باشد. این نوع از دست دادن با این واقعیت متمایز می شود که آنها را می توان به راحتی تشخیص داد و با یافتن آن می توان اقدامات کاملاً واضحی را برای از بین بردن آنها انجام داد. لاغرتعدادی ابزار برای این اهداف ارائه می دهد: رویه های عملیاتی استاندارد، سیستم سازماندهی محل کار (5S).

باخت 8: خلاقیت از دست رفته

آیا زمانی که قدرت انجام کارهای بیشتر را احساس می کنید، زمانی که اراده، دانش، انگیزه خلاقانه دارید، اما شرایط به شما اجازه نمی دهد که خود را به درستی بیان کنید، وضعیت را می شناسید؟ در این مورد، شرایطی که کارمند را از بیان کامل خود باز می دارد به این معناست: اراده غیر معقول مافوق خود، کمبود زمان و بودجه برای اجرای ایده ها و وضعیت متشنج در تیم کاری. همه اینها به این واقعیت منجر می شود که فرد احساس می کند فقط یک زائده از سیستم تولید است، بخشی که به راحتی می تواند با دیگری جایگزین شود. در چنین شرایطی، کارمند رسما وظایف خود را به حداقل مورد نیاز انجام می دهد و عجله می کند تا شرکتی را که برای او بیگانه است ترک کند. در همین حال، همه افراد به یک درجه یا درجه دیگر مستعد خلاقیت هستند، حتی اگر نیاز به خلقت ناشی از تمایل به اجتناب از کارهای غیر ضروری یا کاهش بار فعالیت های معمول باشد. علاوه بر این، چه کسی جز یک کارمند، یعنی شخصی که مستقیماً با ایجاد ارزش مرتبط است، می تواند با مشاهده هر روز یک فعالیت مشابه، متوجه کمبودها و راه های بهبود شود. به همین دلیل است که یکی از مهمترین کارهایی که باید در حین اجرا حل شود تولید نابشامل مشارکت کلی پرسنل در فعالیت های بهبود مستمر - کایزن (کایزن) به منظور استفاده کامل از پتانسیل هر کارمند است.

رویکرد حذف ضرر

بنابراین، انواع اصلی زیان شناسایی شده است. چگونه می توان حضور آنها را در تولید مشخص کرد و به حذف آنها نزدیک شد؟ رویکرد ارائه شده در مفهوم تولید ناب، مبتنی بر درک اجباری، جامع و دقیق از مکانیسم ایجاد ارزش مصرف کننده محصولات تولیدی است. برای این منظور، اولین قدم باید ترسیم شرح مفصلی از کل فرآیند تولید باشد. اگر تولید پیچیده باشد، کل فرآیند را می توان به فرآیندهای فرعی تقسیم کرد که به طور جداگانه توصیف و تحلیل می شوند. برای توصیف فرآیندهای تولید، از یک نمایش شماتیک بصری به نام نقشه جریان ارزش استفاده می شود. توالی کامل اقدامات برای از بین بردن ضرر و زیان شامل مراحل زیر است.

1. توسعه نقشه های ایجاد جریان ارزش فرآیند.

2. ایجاد چک لیست برای کمک به شناسایی علل زیان در هر مرحله از فرآیند.

3. جمع آوری اطلاعات آماری در مورد زمان ارزش آفرینی و زمان زیان و نیز هرگونه اطلاعات دیگری که حاکی از وجود زیان باشد با استفاده از چک لیست های تدوین شده.

4. ساخت نقشه جریان ارزش آتی (بدون ضرر).

5. تجزیه و تحلیل علل زیان و حذف رویه هایی که ارزش ایجاد نمی کنند.

6. استاندارد سازی رویه های کاری و استفاده در سایر فرآیندها.

سپس این روند می تواند تکرار شود. علاوه بر این، می‌توان تلاش‌های هدفمندی برای حذف انواع خاصی از ضایعات با استفاده از ابزارهای تولید ناب مناسب انجام داد (در ادامه در این مورد بیشتر خواهد شد).

نقشه جریان ارزش

نقشه جریان ارزش شرح مفصلی از فرآیند یک فعالیت تولیدی است. هنگام ترسیم نقشه، نباید حتی جزئیات کوچک و به ظاهر بی اهمیت را از دست بدهید. اگر حرکت دارایی های مادی توسط سیستم جریان اسناد کنترل شود، باید انواع و مسیرهای مدارک اجرا شده روی نقشه نمایش داده شود. اغلب، این غیرمنطقی بودن جریان اسناد است که باعث از دست دادن زمان یا انباشته شدن موجودی می شود. برای وضوح، لازم است مکان هایی که ممکن است هر یک از خسارات ذکر شده در بالا رخ دهد (انبارها، حمل و نقل، صف ها و غیره) روی نقشه به روشی خاص مشخص شود. جزئیات بیشتر در مورد روند توسعه نقشه های جریان ارزش را می توان در ادبیات موجود یافت، به عنوان مثال، در کتاب مایک راتر و جان شوک.

چک لیست ها

برگه های کنترل به عنوان شواهد مستند اولیه که نتایج نظارت بر عملکرد یک عملیات تولیدی خاص را منعکس می کند، خدمت می کنند. پر کردن چک لیست ها باید به ناظران مستقل اختصاص داده شود تا جزء ذهنی مشاهدات حذف شود. علاوه بر این، در بحرانی ترین نقاط، نظارت باید به چندین ناظر مستقل واگذار شود. این به ما امکان می دهد تا یک نمونه آماری ثابت از نتایج مشاهدات را به دست آوریم. در طول فرآیند مشاهده، کنترل‌کننده‌ها باید یادداشت‌هایی برای مشخص کردن ویژگی‌های یک عملیات خاص، و همچنین یادداشت‌هایی که وجود احتمالی یکی از انواع تلفات را نشان می‌دهند، تهیه کنند. بر اساس تجزیه و تحلیل چک لیست ها، در مورد وجود یا عدم وجود تلفات در عملیات تصمیم گیری می شود و نقشه جریان ارزش با در نظر گرفتن وضعیت جریان مطلوب ترسیم می شود. پس از این، یک فرآیند پیچیده و طولانی از بین بردن تلفات شناسایی شده با استفاده از ابزارهای خاص آغاز می شود. تولید ناب.

ابزارهای تولید ناب

بنابراین، جریان ارزش توصیف می شود، زیان ها شناسایی می شوند و وضعیت مورد نظر توصیف می شود. بعدش چی؟ بعد قسمت سخت می آید. اگر تا این مرحله فقط با تکیه بر یک دایره باریک از افراد نسبتاً آگاه در اطراف خود می توانید مشکلات را حل کنید ، برای شروع مبارزه مستقیم با ضرر و زیان ، باید از منابع کل نیروی کار شرکت استفاده کنید. در اینجا می خواهم بر آن تأکید کنم لاغرشما نمی توانید آن را مانند تجهیزات جدید بگیرید و اجرا کنید. اول از همه، باید به مردم یاد داد که به روش های جدید فکر کنند. لازم است به آگاهی همه پرسنل اهمیت تجزیه و تحلیل محیط و فعالیت های خود را از موقعیت جستجو برای شروع و ضررهای منطقی منتقل کنیم. این یک کار جداگانه و بسیار پیچیده است که راه حل آن تا حد زیادی بستگی به آمادگی مدیریت سازمانی برای این کار دارد.

برای از بین بردن تلفات و همچنین جلوگیری از وقوع آنها در داخل تولید نابروش های زیادی برای سازماندهی منطقی فعالیت های تولیدی ایجاد شده است. بحث در مورد همه روش ها در چارچوب این مقاله امکان پذیر نیست. اجازه دهید فقط در مورد مهمترین آنها صحبت کنیم که استفاده از آنها پیش نیاز اجرای موفقیت آمیز برنامه اجرایی است. تولید ناب.

بهبود مستمر - کایزن

مفهوم کایزن از ژاپن می آید. از دو کلمه تشکیل شده است: Kai (تغییر) و Zen (برای بهتر شدن). تغییر مداوم در مراحل کوچک که نیاز به سرمایه گذاری قابل توجهی ندارد - این معنایی است که مفهوم کایزن در بر می گیرد. به منظور نشان دادن ویژگی‌های مسیر کایزن، معمولاً در مقابل توسعه نوآورانه قرار می‌گیرد.

نوآوری
تغییرات عمده	تغییرات جزئی.
هر 5...10 سال یکبار.	هر روز.
ساخته شده توسط مدیران	ساخته شده توسط کارگران
نیاز به هزینه های بالایی دارد.	حداقل هزینه یا بدون نیاز وجود دارد.
اثر در آینده حاصل می شود.	بهبودها بلافاصله قابل توجه است.
تمرکز اصلی بر ابزار تولید (تجهیزات) است.	تمرکز بر روابط صنعتی (فرایندها) است.

سازمان محل کار - 5S

متدولوژی سازماندهی محل کار 5S یک ابزار بسیار آسان برای درک اما بسیار موثر برای بهبود محیط کار است. در یک برنامه شلوغ تولید، کارگران توجه خود را به "چیزهای کوچک" مانند بهم ریختگی، خاک، چیزهای غیر ضروری و غیره متوقف می کنند. در ضمن این کار هیچ کارایی به اقدامات پرسنل یا ایمنی به خود تولید نمی افزاید. سیستم 5S پنج قانون واضح برای ایجاد نظم در محل کار تعریف می کند: مرتب سازی، نظم نگه داشتن، تمیز نگه داشتن، استانداردسازی، بهبود. رعایت این قوانین به طور قابل توجهی کیفیت کار، سطح فرهنگ تولید را بهبود می بخشد و منجر به کاهش ضرر و زیان ناشی از حرکات بی نظم می شود.

روشهای عملیاتی استاندارد

در سطح روزمره، در دایره اجتماعی خود، ما اغلب به چنان سطحی از درک متقابل می رسیم که با کمک چند القاء می توانیم معنی را به همکار خود منتقل کنیم. یک فرد خارجی که خود را در چنین حلقه اجتماعی می بیند مطلقاً هیچ چیز را درک نخواهد کرد. همچنین اتفاق می‌افتد که خود طرفین، درگیر پیچیدگی‌های گویش ارتباطی خود، از درک یکدیگر دست بر می‌دارند. اشتراک علائق جمعی کاری نیز منجر به پیدایش نوعی زبان ارتباطی خاص می شود. با این حال، اگر اشتباهات در سطح روزمره بعید است که منجر به عواقب جدی شود، سوء تفاهم در تولید منجر به زیان های قابل توجهی از انواع مختلف می شود.

برای به دست آوردن نتایج پایدار، هر گونه فعالیت تولیدی باید دقیقاً به روش مقرر انجام شود. این روش باید به شکلی تنظیم شود که خطاها در انجام هر روش کاری را از بین ببرد و برای مبتدیان قابل درک باشد. سندی که نحوه انجام یک عملیات خاص را به شکلی واضح و قابل دسترس توصیف می کند، رویه عملیاتی استاندارد (SOP) نامیده می شود. در حالت ایده آل، کارمندان باید SOP های خود را ایجاد کنند. اگر این امکان پذیر نیست، حداقل باید در مراحل توسعه، حداقل در مرحله آزمایش، مشارکت داشته باشند. به این ترتیب سازگاری کامل سند تضمین خواهد شد.

کل تعمیر و نگهداری تجهیزات تولیدی

وضعیت تجهیزات تولید یکی از عوامل اصلی دستیابی به شاخص های تولید برنامه ریزی شده است: کیفیت، بهره وری، ایمنی. در بهترین حالت، تجهیزات باید به آرامی و بدون خرابی یا تصادف کار کنند. آیا این ممکن است؟ اگر با صلاحیت به مشکل نگهداری آن بپردازید کاملاً ممکن است.

در شرایط عادی، عملیات تجهیزات توسط پرسنل فنی (عملیاتی) انجام می شود و تعمیر و نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه توسط خدمات تعمیر انجام می شود. وظایف پیش روی این خدمات متفاوت است. برای اولی، این به معنای دستیابی به اهداف تولید است، برای دومی، به معنای حفظ تجهیزات در شرایط خوب و تعمیرات به موقع است. این تفاوت در اهداف خدمات باعث می شود که اپراتورها علاقه ای به مشکلات خدمات تعمیر نداشته باشند و تعمیرکاران علاقه ای به مشکلات بخش های تولید نداشته باشند. طبیعتاً عملکرد تجهیزات آسیب می بیند.

به منظور پیوند ناگسستنی مراقبت از تجهیزات و فرآیند تولید، رویکرد تعمیر و نگهداری تجهیزات باید کاملاً مورد بازنگری قرار گیرد. یکی از ابزارها این امکان را به شما می دهد تولید نابکه به آن نگهداری تولیدی کل (TPM) می گویند. روش TPM بر این فرض استوار است که کار و نگهداری از هم جدا نیستند. این بدان معنی است که کلیه کارهای تعمیر و نگهداری که نیاز به مهارت خاصی ندارند باید مستقیماً توسط اپراتورهای تجهیزات تولید انجام شوند. تمام مراحل نگهداری باید استاندارد باشد. در طول تعمیرات، تجهیزات باید به طور کامل بازسازی و نوسازی شوند تا از تکرار حوادث جلوگیری شود. مشکلات باید ثبت و تجزیه و تحلیل شوند تا فعالیت های تعمیر و نگهداری برنامه ریزی شود.

TPM با جزئیات بیشتر در مقاله "تعمیر و نگهداری مولد کل - TPM" و در.

درست در زمان

یکی از ضررهای در نظر گرفته شده قبلا انتظار نامیده می شد. ضایعات انتظار زمانی اتفاق می‌افتد که قطعات از عملیات قبلی خارج می‌شوند اما در عملیات بعدی قابل پردازش نیستند. اگر عملیات قبلی به تولید قطعات ادامه دهد، زیان دیگری تشکیل می شود - سهام. اگر موجودی خیلی سریع افزایش یابد، انتقال آن به انبار (ضایعات دیگر) ضروری می شود. همانطور که می بینید، ارسال قطعات برای عملیات بعدی فقط در صورت نیاز بسیار مهم است. به این روش کار فقط در زمان (JIT) می گویند. در واقع، JIT کاری است که باید برای عملیات بعدی سفارش داد. مانند هر کار "به سفارش"، JIT برای دستیابی به بارگیری تجهیزات انعطاف پذیر نیاز به برنامه ریزی واضح دارد. عامل اصلی برنامه ریزی موفق، کاهش حجم دسته های پردازش شده و انتقال به عملیات بعدی و استفاده از روش های کنترل جریان تولید است. یکی از ابزارهای نظارت بر توان عملیات تولید، کارت های کانبان است.

کانبان

کانبان کارت یا برچسبی است که ویژگی ها یا شرایط واحدهای محصول در حال پردازش را بیان می کند. از کانبان می توان برای تعیین تعداد اقلام در یک دسته، تعیین نیاز به گرفتن یک دسته برای پردازش، تعیین ترتیب پردازش دسته ها و غیره استفاده کرد. به طور معمول، کارت های کانبان طراحی روشن و جلب توجه دارند. به عنوان مثال، دسته هایی که ابتدا باید پردازش شوند دارای کارت قرمز هستند. محموله های کمتر فوری سبز هستند. استفاده از کارت ها به حذف ضایعات ناشی از جابجایی های غیر ضروری، کار به موقع و بهبود فرهنگ کلی تولید کمک می کند.

تغییر سریع

به طور سنتی، اعتقاد بر این است که تولید دسته ای فقط برای حجم زیادی از دسته های فرآوری شده سودآور است. با این حال، اندازه های بزرگ دسته ای به نوبه خود منجر به زیان های انتظار، افزایش موجودی و جابجایی های غیرضروری محصول می شود. رقابت در اقتصاد بازار به این واقعیت منجر شده است که شرکت ها باید نه بر حجم محصولات تولید شده، بلکه بر دامنه آنها تمرکز کنند. یک مجموعه گسترده تنها در صورتی امکان پذیر است که کالاها در دسته های کوچک با تعویض مکرر تجهیزات برای طیف محصول متفاوت تولید شوند.

تغییرات اتلاف وقت است. بنابراین، کاهش زمان یک تغییر به حداقل مقدار ممکن بسیار مهم است. برای انجام این کار، باید از تکنیکی برای کاهش زمان تغییر استفاده کنید. در این روش، تمام عملیات تغییر طبقه بندی می شوند، پس از آن زمان عملیات به حداقل ممکن کاهش می یابد. این امر با استاندارد کردن فرآیند تغییر، بهبود تجهیزات و انجام بخشی از مراحل تغییر قبل از توقف یا پس از شروع فرآیند به دست می‌آید (به عنوان مثال، ابزار را می‌توان در حین کار بدون آسیب به کیفیت و بهره‌وری حمل کرد).

کیفیت داخلی

برای دستیابی به سطح بالایی از کیفیت محصول، اکثریت قریب به اتفاق شرکت‌ها بخش‌هایی را در ساختار سازمانی خود دارند که مسئولیت کنترل کیفیت محصولات تولیدی را بر عهده دارند (در اینجا بخش‌های کنترل فنی شناخته شده از زمان شوروی - بخش کنترل کیفیت و بخش‌های مدیریت کیفیت مدرن - OUK و واحدهای سازمانی مشابه). محصولاتی که توسط این بخش ها مورد بازرسی قرار نگرفته اند، در معرض رد، دفع، کار مجدد، کاهش درجه، نشانه گذاری و غیره هستند. در نتیجه رویه های ذکر شده، یا تلفات دوباره کاری رخ می دهد (فرآوری اضافی، پردازش و ذخیره عیوب) یا ارزش مصرف کننده محصولات کاهش می یابد. این اتفاق می افتد زیرا محصولات از قبل منتشر شده تحت کنترل هستند.

برای کاهش این تلفات، بهتر است کنترل کیفیت را به مراحل اولیه منتقل کنید. بهترین راه حل انجام کنترل کیفیت به طور مستقیم در طول عملیات تولید خواهد بود. تکنیک ترکیب عملیات تولید و عملیات کنترل کیفیت را کیفیت داخلی می نامند. این روش مبتنی بر رویه‌های استاندارد است که امکان بررسی انطباق کیفیت محصولات تولیدی و تنظیم رویه برای اقدام در صورت تشخیص عدم انطباق را فراهم می‌کند. ازدواج نباید انجام شود - این یک نوع قانونی است که باید توسط همه کارگران یاد شود. اگر این کار مستلزم توقف نوار نقاله باشد، باید این کار انجام شود. راه اندازی مجدد تنها پس از رفع علل ناسازگاری قابل انجام است. جهت دیگر برای کاهش احتمال نقص، نوسازی تجهیزات تولید یا به عبارتی ادغام مکانیزم هایی برای تشخیص به موقع محصولات نامناسب در آن است.

آنچه برای موفقیت لازم است

لاغراین فقط مجموعه ای از مفاهیم، ​​ابزار و قوانین نیست. این قبل از هر چیز، فلسفه ای است که دیدگاه های تثبیت شده در مورد سازماندهی روابط صنعتی را تغییر می دهد، فلسفه ای که بر تمام لایه های ساختار سازمانی یک بنگاه اقتصادی تأثیر می گذارد، فلسفه ای که مستلزم حضور اورالس و پیروان آن در سازمان است. مبانی تولید نابساده هستند و اجرای آنها نیاز به سرمایه گذاری جدی مالی ندارد، با این حال، سهولت در مسیر این فلسفه در کنار سختی عظیم ماندن در این مسیر است.

دو مؤلفه اصلی بیشتر موفقیت اجرای فلسفه را تعیین می کند تولید ناب. اول از همه، شرکت به رهبرانی نیاز دارد که بتوانند زیردستان خود را با ایده های جدید "شعله ور کنند"، اعتماد به نفس نیاز به تغییر را در آنها القا کنند و همراه با آنها، گام به گام، تمام مشکلات مرتبط با حل طولانی مدت را تحمل کنند. مشکلات ایستاده و ثانیاً سیستمی از انگیزه و مشارکت پرسنل شرکت در امر مشترک اجرای رویکردهای جدید که برای همه قابل درک است. از نظر ریاضی این دو جزء هستند لازم استشرط اجرای موفق تولید ناب. هر چیز دیگری (ابزار، تکنیک) جنبه فنی موضوع است که شرایط لازم را به شرط کافی تکمیل می کند.

ادبیات

1. Rother Mike، Shook John یاد بگیرید که فرآیندهای کسب و کار را ببینید. تمرین ساخت نقشه های جریان ارزش / ترجمه. از زبان انگلیسی، ویرایش دوم - M.: کتاب های کسب و کار آلپینا: CBSD، مرکز توسعه مهارت های تجاری، 2006. - 144 ص.

تولید ناب که تولید ناب یا LIN نیز نامیده می شود، یکی از بهترین راه حل ها برای سازمان هایی است که به دنبال افزایش سطح بهره وری و به حداقل رساندن هزینه ها هستند. مفهوم تولید ناب به یک شرکت اجازه می دهد حتی در شرایط رقابت جدی به طور موثر عمل کند.

تلفات در تولید ناب با دستیابی به اهداف اصلی سیستم LIN تداخل دارد. و همچنین اجرای اصول اصلی مفهوم. شناخت انواع تلفات، شناخت منابع و راه های رفع آنها به تولیدکنندگان این امکان را می دهد که سیستم سازمان تولید را به شرایط ایده آل نزدیک کنند. یا تقریبا کامل.

اصول اولیه تولید ناب

مفهوم LIN به اصول خاصی پایبند است که اجرای آنها بهبود کیفیت محصول نهایی و کاهش تلفات را تضمین می کند. اصول تولید ناب عبارتند از:

1. تعیین ارزش نهایی محصول نهایی.
2. درک جریان هایی که ارزش ایجاد می کنند.
3. تضمین ثبات
4. کشیدن محصول توسط مصرف کننده
5. پیشرفت مداوم.

ابزارها و تکنیک های تولید ناب

روش ها و ابزارهای مفهوم مدیریت ناب در جدول ارائه شده است.

ابزار و تکنیک ها	اقدام بر اساس درخواست
5S	سازماندهی بهینه محل کار کارکنان
"و در"	اطلاع رسانی سریع مشکلی که در فرآیند تولید به وجود آمده برای توقف بیشتر و رفع آن
کایزن ("بهبود مستمر")	تلفیق تلاش های کارکنان سازمان برای دستیابی به اثر هم افزایی در دستیابی به اهداف مشترک
("درست در زمان")	ابزار مدیریت مواد برای بهینه سازی جریان نقدی
کانبان ("تولید کششی")	تنظیم جریان مواد خام و محصولات نهایی
SMED (تغییر سریع)	افزایش زمان مفید امکانات تولید به دلیل تنظیم مجدد سریع تجهیزات برای دسته های کوچک محصولات
TPM (تعمیر کل تجهیزات)	همه کارکنان شرکت در تعمیر و نگهداری تجهیزات مشارکت دارند. هدف افزایش کارایی و عمر مفید تاسیسات است

انواع تلفات تولید

ضرر و زیان در هر شرکتی، اعم از تولید محصولات و ارائه خدمات، بخشی جدایی ناپذیر از فرآیند کار است و نیازمند به حداقل رساندن یا حذف کامل است. انواع ضایعات در تولید ناب عبارتند از:

• زیان ناشی از تولید بیش از حد؛
• زیان ناشی از موجودی اضافی؛
• زیان در حمل و نقل مواد خام، محصولات نیمه تمام و محصولات نهایی؛
• خسارات ناشی از حرکات غیر ضروری و دستکاری کارکنان؛
• خسارات ناشی از انتظار و خرابی؛
• ضرر و زیان ناشی از محصولات معیوب؛
• زیان ناشی از پردازش بیش از حد؛
• زیان ناشی از پتانسیل خلاقانه محقق نشده کارکنان.

تولید بیش از حد

یکی از مهم ترین انواع زیان در تولید ناب، تولید بیش از حد محصولات و خدمات است. به تولید چنین مقداری از محصولات یا ارائه خدماتی که فراتر از نیاز مشتری باشد اشاره دارد. این تولید بیش از حد است که باعث ظهور انواع دیگر زیان می شود: انتظار، حمل و نقل، موجودی های اضافی و غیره.

زیان های تولید بیش از حد در شرکت های تولید کننده هر نوع محصول را می توان با انباشت محصولات ناتمام و همچنین تولید واحدهایی که توسط مشتری مورد نیاز نیست نشان داد.

تولید بیش از حد در کارهای اداری را می توان با مثال های زیر نشان داد:

• تنظیم اسناد، گزارش ها، ارائه ها و رونوشت های آنها که بر فعالیت های شرکت تأثیری نداشته و در فرآیند کار غیر ضروری هستند.
• پردازش اطلاعات غیر ضروری که نقش مهمی در کار شرکت ندارد.

برای کاهش تلفات تولید بیش از حد در یک شرکت (سازمان)، توصیه می‌شود محصولات (ارائه خدمات) در دسته‌های کوچکی که تقاضای مشتری (مشتری) را برآورده می‌کند، تولید شود یا تعدادی واحد از محصولات مطابق با یک سفارش خاص تولید شود. . حذف تلفات نیز با معرفی و بهره برداری از یک سیستم تغییر سریع - SMED تسهیل می شود.

موجودی اضافی

موجودی های مازاد تولید عبارتند از:

• مواد خام خریداری شده اما در تولید مورد نیاز نیست.
• محصولات در حال فرآیند، واحدهای میانی؛
• عرضه بیش از حد محصولات نهایی که بیش از تقاضای مصرف کننده و تعداد محصولات مورد نیاز مشتری است.

موجودی مازاد یکی از بدترین انواع زباله در نظر گرفته می شود. مواد خام اضافی و محصولات نهایی نیاز به ذخیره سازی دارند. همچنین با سایر تلفات توان تولید، منابع اضافی برای جابجایی مواد خام و محصولات نیمه تمام در طول فرآیند تولید استفاده می شود.

به عنوان راهی برای بهبود و از بین بردن هدررفت موجودی اضافی، پیشنهاد می شود مواد، محصولات نیمه تمام و واحدهای محصول نهایی را در اندازه های خاص دقیقاً در زمانی که فرآیند تولید ایجاب می کند - استفاده از سیستم Just-In-Time عرضه شود.

حمل و نقل

اگر سیستم حمل و نقل مواد و محصولات در طول فرآیند تولید به درستی سازماندهی نشود، می تواند پیامدهای منفی بسیاری را به همراه داشته باشد. آنها با مصرف بیش از حد ظرفیت حمل و نقل، سوخت و برق همراه هستند، تلفات با استفاده غیر منطقی از زمان کار و احتمال آسیب به محصولات در انبار تکمیل می شود.

با این حال، به شرط عدم تأثیر منفی بر کیفیت عناصر فرآیند تولید، ضررهای ناشی از حمل و نقل در آخر لحاظ می شود.

اقدامات برای مبارزه با خسارات ناشی از حمل و نقل شامل برنامه ریزی مجدد، پیروی از مسیرهای منطقی و بهینه سازی فرآیند تولید است.

حرکات

ضرر و زیان ناشی از حرکات غیر ضروری مستقیماً با اقدامات کارگران درگیر در تولید مرتبط است. اقدامات کارکنان که به نفع فرآیند کار نیست، طبق اصول تولید ناب، باید به حداقل برسد.

ضرر و زیان ناشی از جابجایی های غیر ضروری هم در تولید و هم در کارهای اداری رخ می دهد. نمونه هایی از این حرکات غیرمنطقی می تواند به شرح زیر باشد:

• جستجوی طولانی برای اسناد یا داده ها به دلیل موقعیت غیر منطقی آنها؛
• آزاد کردن محل کار از اسناد، پوشه ها و لوازم اداری غیر ضروری؛
• قرار دادن غیر منطقی تجهیزات اداری در اطراف محیط اداری، که کارکنان را مجبور به انجام حرکات غیر ضروری می کند.

اقدامات با هدف بهبود فرآیند تولید و به حداقل رساندن تلفات سفر شامل بهبود مقررات برای انجام یک نوع خاص از فعالیت، آموزش کارکنان در روش های کار کارآمد، تنظیم نظم و انضباط کار و همچنین بهینه سازی فرآیند تولید یا ارائه خدمات است.

انتظار

در طول فرآیند تولید، انتظار به معنای بیکار بودن امکانات تولید و از دست دادن زمان برای کارگران است. انتظار می تواند ناشی از عوامل زیادی باشد، از جمله مقادیر ناکافی مواد اولیه، نقص تجهیزات، نقص در فرآیند تکنولوژی و غیره.

در تولید، تجهیزات ممکن است بیکار باشند و منتظر تنظیم یا تعمیر باشند، همچنین کارگران منتظر اجزا و عناصر لازم برای ادامه کار هستند.

کارمندان شرکت که در دفتر کار می کنند ممکن است به دلیل تاخیر همکاران در رویدادها و جلسات مهم، ارائه نابهنگام داده ها و مشکلات مربوط به تجهیزات اداری، هزینه های انتظار را تجربه کنند.

به منظور کاهش تلفات انتظار و تاثیر آن بر کار یک بنگاه یا سازمان، استفاده از سیستم برنامه ریزی انعطاف پذیر و توقف فرآیند تولید در صورت عدم سفارش توصیه می شود.

فرا پردازش

تعیین ضرر و زیان ناشی از فرآوری بیش از حد محصولات در بین انواع تلفات سخت ترین است. پردازش بیش از حد به عملیاتی در فرآیندی اطلاق می شود که حجم قابل توجهی از منابع را بدون افزودن ارزش به محصول نهایی هدر می دهد. پردازش بیش از حد باعث اتلاف زمان و ظرفیت و همچنین اتلاف انرژی به دلیل مصرف بیش از حد می شود.

زیان های ناشی از پردازش بیش از حد هم در شرکت هایی که محصولات تولید می کنند و هم در سازمان ها و قطعات آنها که در فعالیت های تولیدی فعالیت ندارند رخ می دهد. در تولید، نمونه‌هایی از پردازش غیرضروری محصول شامل تعداد زیادی بازرسی محصول و وجود عناصری از محصولات نهایی است که می‌توان بدون آن (مثلاً چند لایه بسته‌بندی) انجام داد.

در محیط های کاری اداری، پردازش بیش از حد را می توان به صورت زیر بیان کرد:

• تکرار داده ها در اسناد مشابه؛
• تعداد زیادی تأییدیه یک سند؛
• بررسی ها، آشتی ها و بازرسی های متعدد.

پردازش بیش از حد ممکن است ناشی از رعایت استانداردهای صنعت باشد. در این مورد، به حداقل رساندن تلفات یک کار بسیار دشوار است. اگر این نوع ضرر ناشی از عدم درک نیازهای مشتری برای محصول باشد، کاهش تأثیر پردازش غیر ضروری بر نتایج نهایی عملیات کاملاً امکان پذیر است. گزینه هایی مانند برون سپاری و خرید مواد اولیه که نیاز به فرآوری ندارند را می توان به عنوان راه هایی برای بهبود وضعیت در نظر گرفت.

عیوب

ضرر و زیان ناشی از رفع نقص اغلب برای سازمانهایی که در تلاش برای پیروی از برنامه تولید هستند، معمول است. پالایش محصولاتی که به دلیل نقص نیازهای مشتری را برآورده نمی کنند، مستلزم صرف زمان و منابع بیشتر است. زیان های اقتصادی به یک پیامد جدی تبدیل می شود.

اقدامات برای رفع عیوب در تولید می تواند شامل بهینه سازی فرآیند تولید، از بین بردن احتمال نقص و اتخاذ تدابیری برای ایجاد انگیزه در کارکنان برای کار بدون خطا باشد.

پتانسیل های ناشناخته کارکنان

جفری لیکر ایده حسابداری برای نوع دیگری از ضرر را که در کتاب "تائو تویوتا" ارائه شده بود، مطرح کرد. از دست دادن پتانسیل خلاقانه به معنای بی توجهی شرکت به ایده ها و پیشنهادات کارکنان برای بهبود کار است.

نمونه هایی از تلفات بالقوه انسانی عبارتند از:

• انجام کار توسط یک کارمند با مهارت بالا که با توانایی ها و مهارت های او مطابقت ندارد.
• نگرش منفی نسبت به کارکنان فعال در سازمان؛
• نقص یا نبود سیستمی که از طریق آن کارکنان بتوانند ایده های خود را بیان کنند یا پیشنهاد دهند.

تایچی اوهنو (1912-1990)، مدیر عامل تویوتا، زمانی 8 نوع مودا را تأسیس کرد. کاملاً ممکن است که انواع دیگری از مودا وجود داشته باشد، اما کلید 8 ارزش توجه ویژه دارد:

• 1. تولید بیش از حد (تولید مازاد).
• 2. حمل و نقل;
• 3. انتظار;
• 4. موجودی ها;
• 5. نقص;
• 6. پردازش بیش از حد;
• 7. حرکت;
• 8. از دست دادن پتانسیل خلاق;

تولید بیش از حد یکی از وحشتناک ترین انواع زیان ها محسوب می شود، زیرا انواع دیگر ضررها به آن بستگی دارد.

برای از بین بردن این نوع ضرر، فقط باید از تولید چیزهای غیر ضروری خودداری کنید. فقط باید آنچه را که خریدار سفارش داده است تولید کرد.

علاوه بر این، دسته های بزرگ ممکن است باعث تولید بیش از حد شوند که ممکن است منجر به عدم توانایی تغییر سریع شود. تولید پیش بینی شده نیز می تواند به یکی از دلایل تولید بیش از حد تبدیل شود.

تجهیزات بیش از حد، کیفیت غیر استاندارد و غیر سیستماتیک نیز می تواند از دلایل تولید بیش از حد باشد.

تولید بیش از حد عواقب خاصی را به همراه دارد - مواد خام به‌طور پیش از موعد مصرف می‌شوند که در نتیجه خرید مواد ایجاد می‌شود، که منجر به افزایش موجودی به سطوح مازاد و کاهش کیفیت می‌شود.

با استفاده از سیستم تامین کشش و همچنین با تراز کردن بار در خطوط تولید می توان از تولید بیش از حد جلوگیری کرد.

تنظیم مجدد طولانی - به عنوان یک نتیجه از تولید محصولات در مقادیر زیاد، همچنین می تواند علت موجودی اضافی باشد. علاوه بر این، برنامه ریزی تولید و سیستم تامین مواد نیز ممکن است ناقص باشد.

نیاز به فضای اضافی، انبار، نیروی کار وجود دارد، زیرا ... ذخایر در حال ایجاد است.

همه این موجودی های اضافی مانند وزن مرده در سیستم بودجه سازمانی آویزان است.

منابع تلفات:

• · انبارهای ویژه مواد و محصولات برای
• · اطمینان از تحویل به موقع که مشکلات تولید را پنهان می کند و ارزشی برای مشتری ایجاد نمی کند.
• · هزینه مواد و محصولات نیمه تمام توسط شرکت پرداخت می شود اما در مرحله تحویل.

زمینه های بهبود:

• · تجزیه و تحلیل تقاضا برای محصولات با ماندگاری طولانی.
• · تجزیه و تحلیل به موقع بودن تغییرات قیمت برای موجودی های غیر نقدشونده، تجزیه و تحلیل شکایات برای موجودی های غیر نقدشونده.
• ایجاد تعادل بین تولید و فروش.
• · تجزیه و تحلیل دینامیک موجودی و کاهش موجودی مواد و مواد اولیه بین عملیات.

نقشه جریان ارزش می تواند به شناسایی ناکارآمدی ها در سازمان جریان تولید کمک کند. با نمایش جریان مواد و جهت آنها، ما مسافتی را که یک قطعه کار یا ماده قبل از تبدیل شدن به محصول نهایی طی می کند، می بینیم. افزایش هزینه های حمل و نقل منجر به افزایش قیمت محصولات می شود.

بهینه سازی مکان تجهیزات، امکانات ذخیره سازی و به طور کلی جهت جریان مواد به کاهش تعداد حمل و نقل کمک می کند.

"جنبش" به جابجایی پرسنل شاغل در یک شیفت اشاره دارد. این حرکات می تواند منجر به افزایش صدمات، کاهش بهره وری کارکنان و انباشته شدن خستگی شود.

شایان ذکر است که نقش شخصی کارگر در فرآیند بهینه سازی شیفت کاری و اقداماتی که انجام می دهد بسیار مهم است. راه حل مشکلات بهینه سازی فرآیند تولید را می توان آموزش پیشرفته و سازماندهی موثر محل کار دانست. این مشارکت شخصی کارگران را می توان در چارچوب کایزن - یک جنبش - بهبودهای کوچک ثابتی که به تدریج و خود به خود رخ می دهد، انجام داد.

با مقایسه انواع تلفات، می توانید ضرر را با کمترین آسیب شناسایی کنید - "انتظار".

این زمانی است که در آن هیچ اقدام مفیدی انجام نمی شود، هیچ ارزش آفرینی رخ نمی دهد.

انتظار یک نوع ضرر منحصر به فرد است که باید تمام زیان های دیگری را که نمی توان از بین برد به مرحله آن منتقل کرد. برای اندازه گیری انتظارات، لازم است تعداد کل تجهیزات و زمان توقف پرسنل در هر شیفت، ماه، سه ماهه، سال محاسبه شود. این را می توان با زمان بندی کار پرسنل و تجهیزات انجام داد.

راه های بهبود:

• · برنامه ریزی تولید بر اساس سفارشات.
• · تعلیق فرآیند تولید در صورت عدم وجود سفارشات خاص.
• ایجاد یک برنامه زمانی انعطاف پذیر برای کارگران و تجهیزات.
• · پیاده سازی 5S (سیستم سازماندهی محل کار).
• · اجرای TPM (سیستم تعمیر و نگهداری کل تجهیزات با مشارکت همه پرسنل در آن).
• · اجرای SMED (تغییر سریع).
• · اجرای کایزن (تغییرات گام های کوچک به صورت مداوم)؛

تمام اقدامات فوق به کاهش زمان انتظار کمک می کند.

علاوه بر این، فرآوری بیش از حد محصولات که دلیل آن عدم استاندارد تولید مشخص توسط کارگر است نیز به افزایش هزینه ها کمک می کند.

قبل از شروع به انجام یک سفارش، کارمند باید درک روشنی از آنچه تولید می کند، چه اقداماتی به ارزش محصول می افزاید و چه خواص نهایی این محصول باید داشته باشد، داشته باشد. همه اینها باید استاندارد شود.

نوع دیگری از ضرر - نقص در تولید - ممکن است هزینه هایی را برای تنظیمات و اصلاحات، اصلاحات، کنترل بیشتر و سازماندهی مجدد محل کار برای رفع این نقص ها در پی داشته باشد. این تلفات به دلیل نقض فناوری، صلاحیت پایین کارگران، تجهیزات یا مواد نادرست انتخاب شده است. هزینه عیوب را می توان با جمع بندی کل اقلام معیوب و هزینه های دوباره کاری محاسبه کرد. مانند جاهای دیگر، علاقه و مشارکت هر کارمند برای تولید کالاهای باکیفیت در اینجا بسیار مهم است.

و آخرین نوع از دست دادن، از دست دادن پتانسیل خلاق است.

منابع تلفات:

• · نگرش نادرست نسبت به کارکنان، متمرکز بر انجام کارهای مکانیکی آنها.
• · شرایط کاری ناراحت کننده و در نتیجه تمایل به ترک محل کار در سریع ترین زمان ممکن.
• · سیستم توسعه نیافته انگیزه ها، پاداش برای کار موفق، انگیزه.

زمینه های بهبود:

• · در دسترس بودن توضیحات اهداف و مقاصد شرکت برای هر کارمند.
• · مشارکت هر کارمند در سیستمی از بهبودهای گام به گام مستمر (کایزن).
• · ایجاد شرایط کاری راحت تر.
• · ایجاد یک سیستم انگیزش کارکنان جدید یا بهبود کیفیت بالا سیستم قدیمی.
• · حفظ ارتباط باز بین پرسنل و تیم مدیریت شرکت.

از نقطه نظر تولید ناب، کل عملکرد شرکت به فرآیندهایی تقسیم می شود که هزینه ها را انباشته می کند، زیان هایی که برای مصرف کننده نهایی ارزش اضافه نمی کند و فرآیندهایی که این ارزش را به محصول برای مصرف کننده می افزایند. هدف اصلی تولید ناب کاهش این فرآیندهای فوق الذکر است که برای مصرف کننده ارزش ایجاد نمی کند.

ابزارهای تولید ناب:

• · بهبود مستمر - کایزن.
• · سازمان محل کار - 5S.
• · روشهای عملیاتی استاندارد؛
• · کل خدمات مولد.
• · تجهیزات (Total Productive Maintenance -TPM).
• · فقط در زمان - JIT.
• · نقشه های حرکت دارایی های مادی.
• · کانبان;
• · تغییر سریع.
• · کیفیت داخلی.

استفاده از این ابزارها به وضوح رقابت پذیری سازمان را افزایش می دهد و برای مصرف کننده ارزش ایجاد می کند. ایجاد ارزش با ایجاد یک جریان ارزش مشخص می شود.

جریان ارزش مجموعه‌ای از تمام اقدامات، فرآیندها و غیره است که به منظور عبور یک محصول از سه مرحله مدیریت انجام می‌شود: حل مسئله از توسعه خود محصول تا انتشار آن، مدیریت جریان اطلاعات از پذیرش یک محصول. به منظور برنامه ریزی برنامه تحویل کالا، تبدیل یک محصول به مفهوم فیزیکی (از مواد اولیه به محصول نهایی).

گام بعدی در پیاده سازی مفاهیم تولید ناب، شناسایی کل جریان ارزش برای هر محصول است. به ندرت در فرآیند گنجانده می شود، اما تقریباً همیشه ارزش مودا را نشان می دهد.

شناسایی و کاهش ضرر و زیان یکی از اولویت های هر شرکت مدرن است. زیرا این زمینه ساز فعالیت های موفق است.

مفهوم ضرر برای اولین بار توسط تایچی اوهنو (1912-1990)، مدیر عامل تویوتا معرفی شد - او که سرسخت ترین مبارز در برابر ضرر بود، هفت نوع مودا را تأسیس کرد. مودا یک کلمه ژاپنی است که به معنای از دست دادن، اتلاف است، یعنی هر فعالیتی که منابع را مصرف می کند اما ارزش ایجاد نمی کند. اینها خطاهایی هستند که باید اصلاح شوند. این اعمالی است که شما می توانید بدون آن به طور کامل انجام دهید.

ادبیات، اول از همه، ارزیابی ضرر را به عنوان واقعیتی از آنچه قبلاً اتفاق افتاده و به عنوان روشی برای حذف در نظر می گیرد. که قطعا مهم است، اما پاسخ نمی دهد که چه علل و پیامدهایی با 7 نوع زیان همراه است. از دست دادن تولید مدیریت منابع

هدف از تولید ناب جلوگیری از ضایعات است. لازم است نه تنها از بین بردن، بلکه برای جلوگیری از وقوع بیشتر و / یا توسعه تلفات.

وظیفه مدیریت بهینه سازی فرآیند است. با در نظر گرفتن پیامدهای زیان، مدیریت با منابع محدود می تواند تصمیم بگیرد که ابتدا تلاش خود را در کجا متمرکز کند.

انواع تلفات، علل و پیامدها

تولید بیش از حد خطرناک ترین زیان است، زیرا انواع دیگری از زیان را در پی دارد. اما ساده ترین راه برای حذف و شناسایی این نوع، پیروی از این شعار است: "زیاد تولید نکن!" تولید فقط آنچه سفارش داده شده است ضروری است.

دلایل تولید بیش از حد ممکن است دسته های بزرگ باشد - که به نوبه خود ممکن است نتیجه عدم امکان تغییر سریع باشد. همچنین تولید پیش بینی شده نیز می تواند باعث تولید بیش از حد شود. تجهیزات بیش از حد و کیفیت ناپایدار نیز از دلایل تولید بیش از حد است.

عواقب ناشی از تولید بیش از حد، مصرف زودهنگام مواد اولیه و در نتیجه خرید مواد است که منجر به موجودی اضافی و افت کیفیت می شود.

مقدار محصولات و کالاهای بی ادعا در انبارها و عملیات میانی، هزینه زیان «زیاد تولید» است. در طول ماه، سه ماهه، سال تعیین می شود.

سیستم تامین کشش و همچنین تراز کردن بار در خطوط تولید به جلوگیری از تولید بیش از حد کمک می کند.

دلیل مازاد موجودی، تعدیل مجدد طولانی مدت است که به نوبه خود با تولید محصولات در مقادیر زیاد همراه است. و همچنین ناقص بودن سیستم برنامه ریزی تولید و تامین مواد.

برای نگهداری لوازم، به فضای اضافی، انبارها و نیروی کار اضافی نیاز داریم. همچنین، این ذخایر بعداً باید جستجو شوند، که به معنای صرف زمان و انرژی دوباره است. همه این تلاش‌ها هزینه‌های غیرضروری هستند و موجودی‌ها خود سرمایه منجمد شرکت هستند.

همانند تولید بیش از حد، بهبود سیستم برنامه ریزی به کاهش موجودی کمک می کند. جریان تولید باید بر اساس یک سیستم کششی با دسته های کوچک در صورت امکان باشد که به سطح تولید کمک می کند.

نوع بعدی ضرر - حمل و نقل - پیامد قرار دادن غیر منطقی تجهیزات و فواصل زیاد بین محل های تولید است. نقشه جریان ارزش می تواند به شناسایی ناکارآمدی ها در سازمان جریان تولید کمک کند. با نمایش جریان مواد و جهت آنها، ما مسافتی را که یک قطعه کار یا ماده قبل از تبدیل شدن به محصول نهایی طی می کند، می بینیم. افزایش هزینه های حمل و نقل منجر به افزایش قیمت محصولات می شود.

بهینه سازی مکان تجهیزات، امکانات ذخیره سازی و به طور کلی جهت جریان مواد به کاهش تعداد حمل و نقل کمک می کند.

از دست دادن "جنبش" با حرکت کارگران در طول یک شیفت کاری همراه است. به کاهش بهره وری نیروی کار، افزایش خستگی پرسنل و افزایش صدمات کمک می کند. زمان بندی حرکات کارگر - نمودار اسپاگتی - به شناسایی این ضرر پنهان کمک می کند. اما درک نقش شخصی خود کارگر در بهینه سازی روز کاری و اقداماتش نیز مهم است. برای از بین بردن حرکات غیر ضروری کارگر، ابتدا باید مهارت های او را ارتقا داد. همراه با او، فرآیند تولید را بهینه کنید و به طور موثر محل های کار را سازماندهی کنید. مشارکت شخصی کارکنان را می توان با اجرای جنبش کایزن افزایش داد - ایجاد پیشرفت های کوچک به تنهایی.

در بین انواع زیان، «انتظار» خسارت نسبتاً کمتری به همراه دارد. این زمانی است که تجهیزات یا پرسنل به صورت غیر فعال، یعنی بدون ایجاد ارزش می گذرانند. هنگام بهینه‌سازی جریان‌های تولید، اگر نگوییم همه زیان‌های دیگر را حذف کنیم، حداقل باید تلاش کنیم تا آنها را به انتظار تبدیل کنیم. زمان بندی کار پرسنل و تجهیزات به شما امکان می دهد زمان انتظار را تعیین کنید. تعداد کل زمان های توقف در هر شیفت، ماه و سال زمان انتظار را به ما می دهد. برای کاهش مدت زمان انتظار کارکنان، در زمان از کار افتادگی توصیه می شود آنها را به سمت نظافت، پیاده سازی سیستم های 5S، TPM، SMED، کایزن هدایت کنید.

بهینه سازی مکان تجهیزات و کاهش زمان تعویض می تواند زمان انتظار را کاهش دهد.

فرآوری بیش از حد نیز می تواند هزینه های تولید را افزایش دهد. در نتیجه فقدان استاندارد در بین کارگران و نقص فن آوری بوجود می آید. قبل از ثبت سفارش، باید به وضوح درک کنید که چه ویژگی هایی از محصول برای مصرف کننده مهم است. این درک باید در استاندارد کارگر منعکس شود. به عنوان مثال در یک نمودار عملیاتی استاندارد که در آن تمامی مراحل و اقدامات اپراتور به وضوح بیان خواهد شد.

نقص در تولید مستلزم هزینه های اضافی برای دوباره کاری، کنترل و سازماندهی مکانی برای رفع عیوب است. آنها در نتیجه نقض فناوری، صلاحیت پایین کارگران، ابزار، تجهیزات و مواد نامناسب به وجود می آیند. هزینه عیوب با هزینه محصولات معیوب و هزینه دوباره کاری تعیین می شود. پیاده سازی سیستم های حلقه کیفیت و TPM به کاهش عیوب کمک می کند. همچنین در اینجا علاقه شخصی کارگران برای تولید محصولات با کیفیت مهم است.

برای تجزیه و تحلیل تلفات تولید، در نظر گرفتن جدول (جدول 1. علل و پیامدهای 7 نوع زیان تولید) مفید خواهد بود که به طور همزمان علل و پیامدهای انواع تلفات و همچنین روش های شناسایی، شمارش ارائه می شود. و از بین بردن آنها اهمیت این جدول در این است که به تعیین اولویت های اقدامات مدیریتی در مبارزه با ضررهای پنهان تولید کمک می کند. با داشتن فهرستی از مشکلات، درک صحیح جهت و توالی اقدامات برای مدیریت مهم است. تنها با ایجاد یک برنامه مشخص می توانید به نتایج پایدار دست یابید.

میز 1. علل و پیامدهای 7 نوع زیان صنعتی

			چطوری میشه اینو تعمیر کرد؟
تکثیر شد	مهمانی های بزرگ؛ عدم امکان تغییر سریع؛ تولید پیش بینی شده؛ تجهیزات اضافی، کیفیت ناسازگار.	مصرف زودرس مواد اولیه؛ تهیه مواد؛ موجودی اضافی، از دست دادن کیفیت.	میزان محصولات و لوازم بلاعوض در انبارها و عملیات میانی. در طول یک ماه، یک ربع، یک سال.	سیستم تامین کشش؛ تسطیح بار در خطوط تولید
	تنظیم مجدد طولانی؛ تولید محصولات در مقادیر زیاد؛ نقص در برنامه ریزی تولید و سیستم تامین مواد.	افزایش مساحت؛ کار اضافی؛ نیاز به جستجو؛ احتمال آسیب؛ نیاز به پالت های اضافی	تعیین کنید چند ماده در انبار وجود دارد که در هفته آینده مورد نیاز نیست (ماه - بسته به چرخه عرضه)	سیستم تولید کشش؛ تسطیح تولید؛ کاهش اندازه دسته؛ بهبود سیستم برنامه ریزی
حمل و نقل	قرار دادن غیر منطقی تجهیزات؛ فاصله زیاد بین سایت های تولید؛ سازماندهی ناکارآمد جریان تولید؛ دورافتادگی انبارها	افزایش هزینه های سفر؛ هزینه های اضافی جستجو؛ آسیب به محصولات در حین حمل و نقل	هزینه جابجایی قطعه کار از یک عملیات به عملیات دیگر و در انبار. نقص احتمالی ناشی از حمل و نقل نامناسب. نقشه جریان ارزش.	بهینه سازی سایت های تولید؛ بهینه سازی مکان های انبار
حرکت-	سازماندهی غیر منطقی فضای کاری؛ چیدمان غیر منطقی تجهیزات و ظروف؛ ناهماهنگی عملیات؛ عدم وجود فرآیندهای استاندارد	کاهش بهره وری نیروی کار؛ خستگی کارکنان؛ افزایش آسیب ها و بیماری های شغلی	زمان حرکت کارگران، تعیین زمان و مسافت. نمودار اسپاگتی	بهینه سازی فرآیند تولید؛ توسعه کارکنان؛ بهینه سازی توزیع تجهیزات؛ سازماندهی کارآمد مکان های کاری
انتظار	عدم تعادل در فرآیندهای تولید؛ برنامه ریزی ناقص؛ تولید محصولات در مقادیر زیاد.	افزایش زمان برای تولید یک واحد محصول؛ کاهش بهره وری؛ بی انگیزگی کارکنان	زمان بندی کار پرسنل و تجهیزات. کل خرابی در هر شیفت، ماه، سال.	همسویی فرآیندهای تولید؛ بهینه سازی مکان تجهیزات؛ کاهش زمان تغییر
فرا پردازش	عدم وجود استاندارد؛ عدم درک آنچه مصرف کننده می خواهد؛ نقص فناوری	افزایش هزینه های تولید؛ افزایش زمان تولید	از مشتری دریابید که کدام ویژگی های محصول را ضروری می داند و کدام یک ثانویه هستند یا اصلاً مورد نیاز نیستند. هزینه های بیش از حد پردازش	استاندارد سازی؛ مطالعه دقیق نیازهای مصرف کننده
نقص ها دوباره کار می کنند	نقض فناوری؛ صلاحیت پایین کارمند؛ ابزار، تجهیزات، مواد نامناسب.	هزینه های اضافی ایجاد می شود: برای بازنگری، برای کنترل؛ برای سازماندهی مکانی برای رفع نقص	مقدار عیوب هزینه آن یا هزینه دوباره کاری است.	سازماندهی فرآیند حصول اطمینان از انتشار محصولات با کیفیت؛ پیاده سازی یک سیستم برای عملکرد کارآمد تجهیزات.

لاغر

لاغر(تولید ناب، تولید ناب - انگلیسی) لاغر- "لاغر، لاغر، بدون چربی"؛ در روسیه از ترجمه "لاغر" استفاده می شود؛ همچنین انواع "هماهنگ"، "صرفه جویی"، "صرفه جویی" وجود دارد، علاوه بر این، یک نوع با آوانگاری - "lin") وجود دارد - یک مفهوم مدیریتی مبتنی بر تمایل مداوم به از بین بردن انواع تلفات تولید ناب شامل مشارکت هر یک از کارکنان در فرآیند بهینه سازی کسب و کار و حداکثر تمرکز مشتری است.

Lean manufacturing تفسیری از ایده های سیستم تولید تویوتا توسط محققان آمریکایی پدیده تویوتا است.

جنبه های کلیدی تولید ناب

نقطه شروع تولید ناب، ارزش مشتری است.

ارزشسودمندی ذاتی محصول از دیدگاه مشتری است. ارزش توسط سازنده در نتیجه یک سری اقدامات متوالی ایجاد می شود.

قلب تولید ناب فرآیند حذف ضایعات است.

تلفاتهر فعالیتی است که منابع را مصرف می کند اما برای مصرف کننده ارزش ایجاد نمی کند.

ضرر در ژاپنی نامیده می شود مودا- واژه ای ژاپنی به معنای ضایعات، یعنی هر فعالیتی که منابع را مصرف می کند اما ارزشی ایجاد نمی کند. به عنوان مثال، مصرف کننده نیازی به موجودی محصول نهایی یا قطعات آن ندارد. با این حال، با یک سیستم مدیریت سنتی، هزینه های انبار و همچنین تمام هزینه های مرتبط با کار مجدد، نقص و سایر هزینه های غیر مستقیم به مصرف کننده منتقل می شود.

مطابق با مفهوم تولید ناب، کلیه فعالیت های یک شرکت را می توان به صورت زیر طبقه بندی کرد: عملیات و فرآیندهایی که به مصرف کننده ارزش می افزایند و عملیات و فرآیندهایی که برای مصرف کننده ارزش اضافه نمی کنند. از این رو، هر چیزی که برای مشتری ارزش افزوده نداشته باشد به عنوان ضایعات طبقه بندی می شود و باید حذف شود.

انواع تلفات

تایچی اوهنو (1912-1990)، پدر سیستم تولید تویوتا و تولید ناب، که یک مبارز سرسخت در برابر ضرر بود، 7 نوع از آنها را شناسایی کرد:

1. زیان ناشی از تولید بیش از حد.

2. از دست دادن زمان به دلیل انتظار;

3. خسارات ناشی از حمل و نقل غیر ضروری.

4. تلفات ناشی از مراحل پردازش غیر ضروری.

5. زیان ناشی از موجودی مازاد.

6. تلفات ناشی از حرکات غیر ضروری.

7. ضرر و زیان ناشی از انتشار محصولات معیوب.

جفری لیکر، که به همراه جیم ووماک و دنیل جونز به طور فعال در مورد تجربه تولید تویوتا تحقیق کردند، هشتمین نوع زباله را در کتاب "راه تویوتا" شناسایی کرد:

· پتانسیل خلاقانه محقق نشده کارکنان.

همچنین مرسوم است که 2 منبع تلفات دیگر - موری و مورا را متمایز کنید که به ترتیب به معنای " اضافه بار"و" ناهمواری»:

مورا- عملکرد نابرابر کار، مانند نوسان برنامه کاری که نه به دلیل نوسانات تقاضای کاربر نهایی، بلکه به دلیل ماهیت سیستم تولید، یا سرعت نابرابر کار برای تکمیل یک عملیات، که باعث عجله اپراتورها و سپس انتظار می شود. . در بسیاری از موارد، مدیران می‌توانند با همسطح کردن برنامه‌ریزی و توجه دقیق به سرعت کار، ناهمواری‌ها را از بین ببرند.

موری- اضافه بار تجهیزات یا اپراتورها، که هنگام کار با سرعت یا سرعت بالاتر و با تلاش بیشتر در مدت زمان طولانی - در مقایسه با بار طراحی (طراحی، استانداردهای کار) رخ می دهد.