ایجاد انگیزه در کارکنان تیم داروخانه و روش های تحریک کار مولد. - اداری - این تأثیر متمرکز مستقیم موضوع بر موضوع مدیریت است. تمرکز بر انگیزه های رفتاری مانند نیاز درک شده به کار

کار دوره:

ایجاد انگیزه در کارکنان شرکت های دارویی

تعیین اثربخشی مدیران سازمان های داروسازی.

VLADIVOSTOK 2009.

1. مقدمه________________________________________________3ص.

2.روش های ایجاد انگیزه در کار _________________________________________________6 ص.

3. نظریه های انگیزش_____________________________________ 11 ص.

4. تجربه خارجی در ایجاد انگیزه در پرسنل ______17pp.

5. ارزیابی اثربخشی مدیران

شرکت های دارویی _________________________________________23pp.

6. ویژگی های انگیزش کارکنان داروخانه

مؤسسات شهر ولادی وستوک ___________________________27 ص.

7. نتیجه گیری________________________________________________31 ص.

8.فهرست ادبیات استفاده شده________________________________33 صفحه.

9. پیوست (روش شناسی پرسشنامه؛ نمونه هایی از پرسشنامه های تکمیل شده)

1. معرفی

فرآیند ایجاد انگیزه در پرسنل در شرایط بازار دارویی مدرن و رقابت بین شرکت کنندگان آن به منصه ظهور می رسد. انگیزه پرسنل به یکی از عناصر کلیدی در حفظ رقابت پذیری فعالان بازار تبدیل شده است. بنابراین، برای یک مدیر مدرن بسیار ضروری است که کارکنان خود را درک کند و بر نظرات آنها در فرآیند مدیریت تمرکز کند. با ایجاد انگیزه مناسب در یک کارمند، مدیر می تواند (در حدود معین) فعالیت کاری خود را تنظیم و هماهنگ کند تا بیشترین نتیجه مثبت را از آن برای کل شرکت به دست آورد.

اما قبل از هر چیز باید به این سوال پاسخ دهیم که چیست؟

انگیزه؟ در یک مفهوم گسترده، انگیزه یک فرآیند فیزیولوژیکی و روانی است که رفتار فرد را کنترل می‌کند، تمرکز او را تعیین می‌کند، بر برخی فعالیت‌ها تمرکز می‌کند، یا به عبارت ساده‌تر، فراخوانی برای عمل است. کل زندگی ما شامل انگیزه‌های مختلفی برای چیزی است که ما را به انجام تکانه‌هایمان هدایت می‌کند، از ساده‌ترین انگیزه‌های فیزیولوژیکی تا پیچیده‌ترین انگیزه‌های مرتبط با خودمختاری. انسان از آنجا که موجودی عاقل است، تمام اعمال و کردار خود را برمی انگیزد (حتی گاهی اوقات بدون اینکه متوجه باشد)، یعنی به برکت روابط علت و معلولی می توان برای هر عملی انگیزه ای انتخاب کرد. برای برانگیختن شخص دیگری به فعالیتی (که انگیزه «محرک» نیز خواهد بود)، باید دریابید که واقعاً چه چیزی می تواند او را به انجام این عمل وادار کند، یعنی انگیزه ای پیدا کنید که در مقابل آن قرار گیرد. آغاز زنجیره روابط علت و معلولی:

البته، این زنجیره ساده‌سازی بسیار قوی است؛ فقط ساده‌ترین انگیزه‌های زیست‌شناختی در آن جای می‌گیرند، و حتی در آن صورت، اگر از تمام عوامل خارجی مؤثر بر منشأ آنها عبور کنیم. این یک منطق خطی ساده برای ارضای نیاز است: نیازی پدید آمد و ارضا شد. رده بعدی نیازهای اجتماعی است که ارضای آن نیازمند زمان و تلاش بسیار بیشتری است، به خصوص در مورد دستاوردهای شغلی، انگیزه های کاری بیشتر متعلق به این گروه است.

این نیازها متعلق به منطق رفتاری واکنش به محرک ها هستند. تعیین می کند که چگونه از کلیشه های رفتاری توسعه یافته قبلی استفاده می شود و کلیشه ها بازتولید می شوند. برای یک فرد آسان تر است که همان کاری را که قبلا انجام داده است، بازتولید تجربه قدیمی انجام دهد. این همچنین می تواند شامل تعهد به هنجارهای اجتماعی رفتار برنامه ریزی شده در طول توسعه تاریخی بشر باشد. در اکثریت قریب به اتفاق موارد، یک فرد همانطور که جامعه از او انتظار دارد رفتار می کند، زیرا عدم انطباق آشکار با استانداردهای پذیرفته شده عمومی مملو از تحریم ها، شرمساری و در نتیجه بیشترین تأثیر منفی را بر رتبه وی در سلسله مراتب اجتماعی می گذارد. که می تواند بر توانایی ارضای سایر انگیزه های او تأثیر منفی بگذارد).

در عمل، رفتار انسان نه توسط یک، بلکه توسط مجموعه کاملی از انگیزه ها در ترکیبات مختلف کنترل می شود، اما در همان زمان، تغییر از یکی به دیگری - که در واقع، اعمال یک فرد خاص را تعیین می کند - اغلب انجام می شود. توسط آگاهی

یعنی هر فعالیتی با انتظار تحقق یک هدف، با ارزیابی نتایج مورد انتظار اعمال و پیامدهای آن (متاسفانه نه همیشه) هدایت می‌شود، یعنی با انگیزه‌های خاصی دانستن و استفاده از آن‌هایی که می‌توان از یک فرد به دست آورد. بهینه‌ترین و سودمندترین رفتار و اقدامات "محرک"، به عنوان مثال، به دست آوردن یک کارمند وفادار و نتیجه‌گرا در یک شرکت داروسازی.

مطالعه یک فرد و رفتار او در فرآیند کار تنها برخی توضیحات کلی از انگیزه ارائه می دهد، اما حتی آنها نیز امکان توسعه مدل های عملگرایانه انگیزش کارکنان را در یک محل کار خاص فراهم می کنند. انگیزه کاری یک کارمند نمونه خاصی از انگیزه اجتماعی (یا گروهی) است و انگیزه های او را به طور کلی می توان به جستجوی جایگاه او در سلسله مراتب اجتماعی نسبت داد. انگیزه پرسنل ابزار اصلی تضمین استفاده بهینه از منابع و بسیج منابع انسانی موجود است. هدف اصلی انگیزه به عنوان یک فرآیند، کسب حداکثر بازده از استفاده از منابع نیروی کار موجود است که افزایش اثربخشی و سودآوری کلی شرکت را ممکن می‌سازد.

2. روش های ایجاد انگیزه در کار

در مورد انگیزه کارکنان بسیار گفته و نوشته شده است. اما به نوعی معلوم می‌شود که در عمل، سیستم انگیزه در بیشتر سازمان‌های داروخانه‌ها فقط به یک سیستم متفاوت پاداش خلاصه می‌شود: اگر بیشتر و بهتر انجام دهید، بیشتر می‌گیرید؛ اگر کمتر و بدتر انجام دهید، کمتر دریافت می‌کنید. متاسفانه برای کارفرمایان، کمبود داروسازان واجد شرایط در بازار کار وجود دارد. برای متخصصان، انگیزه های مالی به تنهایی برای جذب (و مهمتر از همه حفظ) یک متخصص شایسته کافی نیست. در چنین شرایطی، ناگزیر باید روش های جدیدی برای تحریک کارکنان ارائه کرد.

روش های ایجاد انگیزه در پرسنل می تواند بسیار متنوع باشد و به شرح و بسط سیستم انگیزش در شرکت، سیستم مدیریت کلی و ویژگی های فعالیت خود شرکت بستگی دارد.

روش های زیر برای ایجاد انگیزه در رفتار کاری موثر وجود دارد:

مشوق های مالی؛

روش های سازمانی؛

رویکردهای اخلاقی و روانی

رایج ترین شکل (روش) انگیزش مادی است پاداش فردی. پرداخت آن سالی یک بار توصیه می شود، در غیر این صورت تبدیل به دستمزد می شود و نقش انگیزشی خود را از دست می دهد. توصیه می شود از قبل درصد پاداش را در پایان سال تعیین کنید و آن را مطابق با دستاوردهای کارمند تنظیم کنید. اندازه پاداش، به طور معمول، باید حداقل 30٪ حقوق پایه باشد، در حالی که در پایین ترین سطح مدیریت، پاداش باید 10-30٪، به طور متوسط 10-40٪، در بالاترین سطح 15 باشد. -50 درصد

اثربخشی پاداش ها تا حد زیادی با انتخاب صحیح شاخص ها، تمایز آنها بسته به نقش و ماهیت بخش ها، سطح موقعیت ها، تمرکز بر مشارکت واقعی و نتایج نهایی و انعطاف پذیری معیارها برای ارزیابی دستاوردهای کارکنان تعیین می شود.

رضایت از پاداش مادی و سطح منصفانه آن، انگیزه ابتکار افراد را برمی انگیزد، تعهد آنها را به سازمان شکل می دهد و کارکنان جدید را به سمت خود جذب می کند.

اگرچه امروزه نیروی کار در کشور ما بر خلاف کشورهای بسیار توسعه یافته تنها به عنوان وسیله ای برای کسب درآمد مورد توجه قرار می گیرد، اما می توان فرض کرد که نیاز به پول بسته به سطح زندگی تا حد معینی افزایش می یابد و پس از آن پول افزایش می یابد. به شرطی برای شرایط روانی عادی، حفظ کرامت انسانی تبدیل شود. در این صورت ممکن است گروه های دیگری از نیازهای مرتبط با نیاز به خلاقیت، کسب موفقیت و غیره غالب شوند. برای یک مدیر بسیار مهم است که بتواند نیازهای کارکنان را بشناسد. قبل از اینکه نیاز سطح بعدی به عامل مهم تری در تعیین رفتار فرد تبدیل شود، یک نیاز سطح پایین تر باید ارضا شود.

البته، هیچ سیستم پاداش مادی نمی تواند ماهیت و پیچیدگی کار، سهم شخصی کارمند و کل حجم کار را به طور کامل در نظر بگیرد، زیرا بسیاری از وظایف کار اصلاً در مقررات و شرح وظایف ثبت نشده است.

نیازها دائماً در حال تغییر هستند، بنابراین نمی‌توانید انتظار داشته باشید که انگیزه‌ای که یک بار کار کرده است در آینده مؤثر باشد. با رشد شخصیت، فرصت ها و نیازها برای ابراز وجود گسترش می یابد. بنابراین، فرآیند انگیزش از طریق ارضای نیازها بی پایان است.

همانطور که اشاره شد، علاوه بر روش های اقتصادی (مادی) انگیزش، روش های غیراقتصادی نیز وجود دارد که عبارتند از: سازمانی و اخلاقی-روانی.

روش های سازمانی انگیزش (انگیزه) عبارتند از:

مشارکت در امور سازمان (معمولاً اجتماعی)؛

چشم انداز کسب دانش و مهارت های جدید؛

غنی سازی محتوای کار (ارائه کار جالب تر با چشم انداز شغل و رشد حرفه ای).

روشهای اخلاقی و روانی انگیزش عبارتند از:

ایجاد شرایط مساعد برای شکل گیری غرور حرفه ای، مسئولیت شخصی برای کار (وجود مقدار مشخصی از خطر، فرصت دستیابی به موفقیت).

وجود یک چالش، فراهم کردن فرصت هایی برای ابراز خود در کار؛

شناخت (شخصی و عمومی)، هدایای ارزنده، گواهی افتخار، حضور در هیئت افتخار و ....

اهداف بالایی که افراد را به کار موثر ترغیب می کند (هر کار باید دارای عنصر چالش باشد).

فضای احترام متقابل و اعتماد در تیم

یک روش جامع منحصر به فرد انگیزش، ارتقاء است. با این حال، این روش در داخل محدود است، زیرا اولاً، تعداد پست های عالی در سازمان محدود است. ثانیاً، پیشرفت شغلی مستلزم افزایش هزینه های بازآموزی است.

در عمل مدیریت، به عنوان یک قاعده، روش های مختلف و ترکیب آنها به طور همزمان استفاده می شود. برای مدیریت مؤثر انگیزه، استفاده از هر سه گروه روش در مدیریت سازمانی ضروری است. بنابراین، تنها استفاده از قدرت و انگیزه های مادی اجازه بسیج فعالیت خلاقانه کارکنان برای دستیابی به اهداف سازمان را نمی دهد. برای دستیابی به حداکثر اثربخشی، استفاده از انگیزه معنوی ضروری است.

با توجه به تعدادی از نویسندگان، نقش رو به رشد روش های مدیریت اقتصادی در روسیه، اول از همه، با شکل گیری و بهبود یک سیستم اقتصادی بازار مرتبط است. در شرایط بازار، روش‌های مدیریت اقتصادی ناگزیر توسعه بیشتری پیدا می‌کنند، اثربخشی و کارایی انگیزه‌های اقتصادی افزایش می‌یابد، که این امکان را فراهم می‌کند که هر کارمند و تیم را در چنین شرایط اقتصادی قرار دهد که تحت آن امکان ترکیب کامل منافع شخصی وجود داشته باشد. با اهداف کاری با این حال، تمرکز بر روش های اقتصادی انگیزش اغلب منجر به کاهش توجه به جنبه های اجتماعی-روانی انگیزه می شود که انگیزه درونی پرسنل را تعیین می کند.

طرح طبقه بندی فوق برای روش های انگیزش کلاسیک است. در مدیریت نوین از گروه های دیگری از روش های انگیزشی نیز استفاده می شود. به طور متوسط، تمام روش های انگیزشی را می توان به چهار نوع زیر نیز دسته بندی کرد: انگیزهو مشوق هایی برای کار کارکنان شرکت، پروژهبا استفاده از نمونه مؤسسه آموزش عالی حرفه ای ایالتی فدرال ایالت چوواش چکیده >> مدیریت

... · سر، که در مسلم - قطعیشرایط ... اشکال اصلی انگیزه کارگران شرکت هاعبارتند از: 1. ... چگونه افراد با استعداد را حفظ کنیم، تاثير گذار، کارکنان مجرب، ... فیزیکی و فنی; شیمیایی دارویی; اقتصادی؛ اقتصاد...

روش های مواد انگیزهبا استفاده از مثال یک سازمان خاص

درس >> مدیریت

... اثربخشی. برای موثر تعاریفنتیجه ... خارجی انگیزه کارگران. فصل 2. مطالعه سیستم مواد انگیزه OOO... بین روش ها انگیزه مدیران شرکت هاو او... وارد سیستم شد انگیزه.//داروییبررسی.- م.: ...

توسعه استراتژی برای مدیریت پتانسیل نیروی کار در فعالیت های بانکی بانک Vozrozhdenie

پایان نامه >> بانکداری

بالا اثربخشیفعالیت های ... همچنین رهبرانساختاری... بنابراین، تعریف شرکت هاچگونه... دارویی شرکت ها// بولتن اقتصادی داروسازی - 1379. - شماره 8. - ص119-125. 38 Pereverzev V.G. انتخاب کارگران ...

مقدمه 3 1 مبانی نظری شکل گیری انگیزه کار 5 1.1 انگیزه به عنوان منبع فعالیت کار انسان. نظریه ها و انواع انگیزه 5 1.2 انگیزه به عنوان مبنای انگیزه 7 1.3 سیستم انگیزه های مادی و اخلاقی برای کارکنان 8 2 مطالعه انگیزه کاری کارگران در داروخانه "36.6" 11 مسکو 11 2.1 مطالعه نگرش کارکنان داروسازی سیستم انگیزه های اخلاقی و مادی 11 2.2 مطالعه و تجزیه و تحلیل سازمان کار در داروخانه 13 2.3 مطالعه و تجزیه و تحلیل رضایت شغلی در داروخانه 15 2.4 توجیه رویکردهای سیستم مشوق ها برای کار موثر 17 نتیجه گیری 19 مراجع استفاده شده 210 ضمیمه 2

معرفی

در روند پیدایش و شکل گیری مدیریت به عنوان یک علم، مشکلات انگیزشی و همچنین تحریک موثر و کارآمد کار کارکنان همواره به وجود آمده است. در مرحله کنونی از توسعه جامعه ما، توجه به طور فزاینده ای بر انگیزه متمرکز شده است که در درجه اول استفاده از انگیزه های مؤثر برای دستیابی به اهداف سازمان و رفع نیازهای کارکنان آن را شامل می شود. یعنی ارائه اقدامات هدفمند، نفوذ فعال، انگیزه خارجی برای توسعه مطلوب رویدادها. انواع و اشکال انگیزه ها به صلاحیت منابع کار، پیچیدگی کار انجام شده، تقویت روابط کار در تیم و ویژگی های حوزه ای که شرکت به آن تعلق دارد بستگی دارد. با وجود توسعه تئوری های انگیزشی مختلف، در سیستم مدیریت برای شرکت های داخلی اساس انگیزه ها دقیقاً انگیزه مادی کار بوده و باقی می ماند، اگرچه نویسندگان خارجی اهمیت انگیزه های غیر مادی را تشخیص می دهند. اجازه دهید توجه داشته باشیم که همانطور که تجربه تحریک نیروی کار در فرهنگ های مختلف نشان می دهد، ایجاد یک سیستم شایسته برای ایجاد انگیزه در کارکنان یک شرکت کلید مهمی برای افزایش بهره وری نیروی کار، دستیابی به نتایج کار برنامه ریزی شده، موقعیت پایدار در بازار شرکت و توسعه است. فرهنگ سازمانی. به هر حال کارکنان سرمایه اصلی شرکت هستند. بنابراین، موضوع مقاله - انگیزه کارکنان تیم داروسازی و روش های تحریک کار مولد - مرتبط است. هدف از این کار ارائه توصیه هایی برای بهبود سیستم تحریک و انگیزه کار در داروخانه "36.6" در مسکو است. موضوع تحقیق به صورت چکیده روش های مدیریت پرسنل در شرکت های کوچک است. موضوع مطالعه روش های تحریک کار کارکنان داروخانه است. بر اساس هدف تعیین شده تکمیل چکیده، وظایف پژوهشی مرتبط با هم تعیین و به طور مداوم حل شد که با محتوای این کار مطابقت دارد: - ارائه یک تعمیم نظری از روش های انگیزش و تحریک کار. - تجزیه و تحلیل نظریه های اساسی و رویه ای انگیزش، نقاط قوت و ضعف آنها، ایجاد یک جدول مقایسه ای. - روش های تحریک مادی و غیر مادی کار را در نظر بگیرید. - روند عملکرد داروخانه را در نظر بگیرید. - تجزیه و تحلیل سیستم مشوق کار در یک داروخانه؛ - ارائه توصیه هایی برای بهبود سیستم انگیزه کار در شرکت. مبنای نظری پژوهش، آثار محققان داخلی و خارجی مانند ام.آمسترانگ، آ.یا.کیبانوف، دی.ک.زاخاروف، اس.ریچی، پی.مارتین، اس.شاپیرو، پی.فوسیس، ام.ایگرت، می باشد. همچنین A. Maslow، M. Weber، D. McClelland، F. Herzberg، L. Porter، E. Lawler، W. Vroom، A. Adams، که در کتاب‌های درسی و مونوگراف‌های مربوط به انگیزش کارکنان افشا شده‌اند. اهمیت عملی نتایج به دست آمده در امکان فوری استفاده از این نتایج در عمل داروسازی نهفته است. چکیده شامل یک مقدمه، دو بخش مربوط به اهداف مطالعه، یک نتیجه‌گیری و فهرست منابع است.

نتیجه

بر اساس نتایج این مطالعه، تعدادی نتیجه‌گیری تعمیم‌دهنده می‌توان گرفت: تعمیم نظری مدل‌های انگیزشی موجود و کاربرد خاص آن‌ها در مدیریت شرکت‌های کوچک نشان می‌دهد که زمان حاضر نیازمند تحقیق به‌ویژه در مورد سیستم انگیزش به عنوان تعامل متقابل است. عوامل خارجی و داخلی که بر شکل گیری طیف گسترده ای از انگیزه های کارکنان تأثیر می گذارد. سیستم مدرن انگیزه کار در یک داروخانه را نمی توان در چارچوب استاندارد انگیزه مادی و غیر مادی نگه داشت، بلکه بسیار گسترده تر و پیچیده تر است. مبانی نظری سیستم انگیزش پرسنل در طول زمان دستخوش تغییرات خاصی می شود. اما همچنان مشکل ایجاد انگیزه در کارکنان شایسته و مولد همچنان پابرجاست. بین رقبا برای پرسنل واجد شرایط واقعی که می توانند نتایج را به ارمغان بیاورند، "شکار" وجود دارد، شرکت های منابع انسانی فعالانه کار می کنند، و سازمان هایی که نمی خواهند در بازار خارجی باشند، به طور فعال سیستم های انگیزش کار را پیاده سازی می کنند. در نتیجه بررسی نظری مشکل انگیزه کار، نظریه های رویه ای و محتوایی انگیزه برجسته می شود، نقش آنها در تشکیل یک شرکت و به دست آوردن اثر از کار پرسنل نشان داده می شود. بخش دوم چکیده به بررسی داروخانه "36.6" در مسکو می پردازد. این یک شرکت کوچک است، نیروی کار آن تنها 12 نفر است، با این حال، این شرکت مشکلات خاصی در مدیریت پرسنل دارد. بنابراین ، مصاحبه با مدیر شرکت مشکلات خاصی را در روند مدیریت نشان داد و حلقه ضعیف تیم - داروساز را که مرتباً نظم کار را نقض می کند ، شناسایی کرد. در مورد سرپرست دوم که هیچ انگیزه ای برای پیشرفت حرفه ای ندارد، وضعیت بهترین نبود، هرچند در انجام وظایف خود نتایج بسیار خوبی از خود نشان می دهد. مصاحبه با این افراد باعث شد تا دلایل این رفتار مشخص شود. در مرحله بعد، توصیه هایی برای ایجاد یک سیستم انگیزشی برای داروخانه ارائه شد که این مشکلات را اصلاح می کند.

کتابشناسی - فهرست کتب

1. آرمسترانگ M. تمرین مدیریت منابع انسانی / M. Armstrong. - سنت پترزبورگ. : پیتر، 2009. – 848 ص. 2. کیبانوف A.Ya.، Ivanovskaya L.V. خط مشی پرسنل و استراتژی مدیریت پرسنل. – M.: Prospekt, 2012. – 64 p. 3. کیبانوف A.Ya.، Zakharov D.K.، Konovalova V.G. مدیریت پرسنل: تئوری و عمل. اخلاق روابط تجاری – M.: Prospekt, 2012. – 88 p. 4. ریچی اس.، مارتین پی. مدیریت انگیزه. – م.: وحدت-دانا، 2009. – 400 ص. 5. Shapiro S.A. ایجاد انگیزه و تحریک پرسنل / S.A. شاپیرو. - M.: GrossMedia، 2008. - 224 ص. 6. پاتریک فوسیس. 30 دقیقه برای تسلط بر روش های ایجاد انگیزه در کارکنان. - م.: لری، 1380، 45 ص. 7. Eggert M. انگیزه. چه چیزی باعث می شود در محل کار به خود فشار بیاورید؟ M.: Hippo, 2010 – 144 p. 8. Varenov A.V., Isaev S.D. انگیزه کارکنان: بازی یا کار. سن پترزبورگ: Rech, 2009 – 160 p. 9. رودنکو A.M. روانشناسی مدیریت. – Rostov-on-Don: Phoenix, 2010. – 352 p. 10. Odegov Yu.G.، Rudenko G.G.، Apenko S.N.، Merko A.I. انگیزه کارکنان – م.: آلفا-پرس، 2010. – 640 ص. 11. Bazarov T.Yu. مدیریت پرسنل / T.Yu. بازاروف. – M.: Masterstvo, 2007. – 224 p. 12. قانون کار فدراسیون روسیه - M.: "مان، ایوانف و فربر"، 2013 - 98 ص. 13. جنبه های قانونی انگیزه کارکنان در فدراسیون روسیه. مقاله. HR – مجله. منبع الکترونیکی حالت دسترسی hr-portal.ru/article/ 14. Enkelmann N.B. قدرت انگیزه. کاریزما، شخصیت، موفقیت. – M.: Interexpert, 2012. – 270 p. 15. چگونه می توان به "یکی از افراد" در شرکت تبدیل شد. سازگاری اولیه پرسنل: جهت گیری به فرهنگ سازمانی. N. Volkova، "افسر پرسنل. استخدام برای افسران منابع انسانی، شماره 6، ژوئن 2012 16. طراحی عملکرد یک موقعیت به عنوان جنبه ای از استانداردسازی کار کارکنان. S. Sidorkina، "افسر پرسنل. مدیریت سوابق پرسنل، N 10، اکتبر 2012 17. با ساختاری جدید به آینده ای جدید؟. V. Gusakov، "مشاور"، شماره 23، دسامبر 2013. 18. Orlova E.V. انگیزه کارکنان پولی و غیره. - M.: کتابخانه "Rossiyskaya Gazeta"، 2012. - 176 ص. 19. Parabellum A.V., Mrochkovsky N.K. تحول کسب و کار. ساخت یک شرکت موثر – سن پترزبورگ: پیتر، 2013. – 224 ص. 20. پل استربل، آن والری اولسون. حرکات هوشمندانه چگونه استراتژی هوشمند، روانشناسی و مدیریت ریسک موفقیت کسب و کار را تضمین می کند. - M.: Olimp-Business، 2013. - 208 p. ضمیمه 1 پرسشنامه نگرش کارکنان داروخانه به سیستم مشوق های مادی و غیر مادی سیستم مشوق های مادی پاسخ سوال 1. شما به طور کلی از سیستم دستمزد در داروخانه راضی هستید خیر بله 2. آیا سیستم مشوق های مالی مورد استفاده در داروخانه را می شناسید نه بله 3. حداقل یک بار طبق این سیستم از نظر مالی تشویق شدید نه بله 4. این اتفاق افتاده است که مدیریت شما را تشویق مالی نکرده است، اگرچه باید این کار را انجام می داد نه خیر بله 5. مدیر همیشه در مورد کار با کیفیتی که باید از نظر مالی تشویق شود می داند نه بله 6. سیستم مشوق های مادی شناخته شده است اما شفاف نیست خیر بله سیستم مشوق های غیر مادی سوال پاسخ 1. من از وجود سیستم مشوق های غیر مادی در داروخانه نه بله 2. من سیستم مشوق های غیر مادی مورد استفاده در داروخانه را می شناسم نه بله 3. حداقل یک بار بر اساس این سیستم به شما مشوق های غیر مالی داده شده است نه بله 4. این اتفاق افتاده است. اینکه مدیریت شما را از نظر غیر مادی تحریک نکرده است، اگرچه باید این کار را می کرد نه بله 5. مدیر همیشه از کار با کیفیت انجام شده اطلاع دارد که باید مشوق های غیر مادی به آنها داده شود نه بله 6. سیستم تشویق مالی شناخته شده است، اما شفاف نیست نه بله

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

نوشته شده در http://www.allbest.ru/

[متن را وارد کنید]

سازمان آموزش و پرورش موسسات خصوصیآTsIAآموزش عالیدانشگاه پزشکی "ریویز"

گروه شیمی دارویی

خلاصه

ایجاد انگیزه در کارکنان شرکت های دارویی

کارآموز آناستازیا ولادیمیروا مینیوا

گروه شماره 2

سامارا 2017

معرفی

1. روش های ایجاد انگیزه در کار

2. نظریه های انگیزش

3. تجربه خارجی در ایجاد انگیزه در کارکنان

نتیجه

فهرست ادبیات استفاده شده

معرفی

اما قبل از هر چیز باید به این سوال پاسخ دهیم که چیست؟

انگیزه؟ در مفهوم گسترده، انگیزه یک فرآیند فیزیولوژیکی و روانی است که رفتار انسان را کنترل می کند، تمرکز او را تعیین می کند، بر روی برخی فعالیت ها تمرکز می کند، یا به عبارت ساده تر، فراخوانی برای عمل است. کل زندگی ما شامل انگیزه‌های مختلفی برای چیزی است که ما را به انجام تکانه‌هایمان هدایت می‌کند، از ساده‌ترین انگیزه‌های فیزیولوژیکی تا پیچیده‌ترین انگیزه‌های مرتبط با خودمختاری. انسان از آنجا که موجودی عاقل است، تمام اعمال و کردار خود را برمی انگیزد (حتی گاهی اوقات بدون اینکه متوجه باشد)، یعنی به برکت روابط علت و معلولی می توان برای هر عملی انگیزه ای انتخاب کرد. برای برانگیختن شخص دیگری به فعالیتی (که انگیزه «محرک» نیز خواهد بود)، باید دریابید که واقعاً چه چیزی می تواند او را به انجام این عمل وادار کند، یعنی انگیزه ای پیدا کنید که در مقابل آن قرار گیرد. آغاز زنجیره روابط علت و معلولی:

البته، این زنجیره ساده‌سازی بسیار قوی است؛ فقط ساده‌ترین انگیزه‌های زیست‌شناختی در آن جای می‌گیرند، و حتی در آن صورت، اگر از تمام عوامل خارجی مؤثر بر منشأ آنها عبور کنیم. این یک منطق خطی ساده برای ارضای یک نیاز است: یک نیاز بوجود می آید - آن را ارضا می کند. رده بعدی نیازهای اجتماعی است که ارضای آن نیازمند زمان و تلاش بسیار بیشتری است، به خصوص در مورد دستاوردهای شغلی، انگیزه های کاری بیشتر متعلق به این گروه است.

در عمل، رفتار انسان نه توسط یک، بلکه توسط مجموعه ای کامل از انگیزه ها در ترکیب های مختلف کنترل می شود، اما در همان زمان، تغییر از یکی به دیگری - که در اصل، اعمال یک فرد خاص را تعیین می کند - اغلب اوقات انجام می شود. توسط آگاهی

1 . روش های ایجاد انگیزه در کار

روش های زیر برای ایجاد انگیزه در رفتار کاری موثر وجود دارد:

· مشوق های مادی؛

· روش های سازمانی؛

· رویکردهای اخلاقی و روانی

روش های سازمانی انگیزش عبارتند از: رقابت، رشد انگیزه دارویی

مشارکت در امور سازمان (معمولاً اجتماعی).

· چشم انداز کسب دانش و مهارت های جدید.

· غنی سازی محتوای کار (ارائه کار جالب تر با چشم انداز شغل و رشد حرفه ای).

روشهای اخلاقی و روانی انگیزش عبارتند از:

· ایجاد شرایط مساعد برای شکل گیری غرور حرفه ای، مسئولیت شخصی برای کار (وجود مقدار مشخصی از خطر، فرصت دستیابی به موفقیت).

· وجود یک چالش، فراهم کردن فرصت هایی برای ابراز وجود در کار.

· شناخت (شخصی و عمومی)، هدایای ارزنده، گواهی افتخار، حضور در هیئت افتخار و غیره.

· اهداف عالی که افراد را به کار مؤثر ترغیب می کند (هر کار باید دارای عنصر چالش باشد).

· فضای احترام متقابل و اعتماد در تیم

1. انگیزه های اقتصادی از هر نوع (حقوق در انواع آن اعم از قراردادی، پاداش، مزایا، بیمه، وام بدون بهره و ...). موفقیت تأثیر آنها با میزان درک تیم از اصول سیستم، تشخیص آنها به عنوان منصفانه، میزان اجتناب ناپذیر بودن پاداش (مجازات) و نتایج کار و ارتباط نزدیک آنها در زمان تعیین می شود. .

2. مدیریت بر اساس اهداف. این سیستم به طور گسترده در ایالات متحده استفاده می شود و ایجاد زنجیره ای از اهداف را برای یک فرد یا گروه فراهم می کند که در حل وظیفه اصلی سازمان (دستیابی به سطوح کمی یا کیفی معین، بهبود صلاحیت پرسنل و غیره) کمک می کند. . دستیابی به هر هدف به طور خودکار به معنای افزایش حقوق یا شکل دیگری از پاداش است.

3. غنی سازی نیروی کار - این سیستم عمدتاً به روش ها و روش های غیراقتصادی اشاره دارد و به معنای ارائه کار معنادارتر، امیدوارکننده تر، استقلال قابل توجه در تعیین برنامه کاری و استفاده از منابع است. در بسیاری از موارد، بدون ذکر موقعیت اجتماعی، با افزایش دستمزدها به این امر اضافه می شود.

4. سیستم مشارکت در حال حاضر به اشکال مختلف وجود دارد: از مشارکت گسترده تیم در تصمیم گیری در مورد مهمترین مشکلات تولید و مدیریت (ژاپن) تا مشارکت در مالکیت از طریق به دست آوردن سهام شرکت شخصی خود به صورت ترجیحی. شرایط (ایالات متحده آمریکا، انگلستان).

در این گروه از روش ها، روش ها و سیستم های فردی برای ایجاد انگیزه در پرسنل امروزه در حال توسعه است.

2 . نظریه های انگیزش

در جامعه مدرن، انگیزه مبتنی بر دانش و مکانیسم های روانشناسی است. نظریه های مختلف انگیزش به دو دسته محتوا و فرآیند تقسیم می شوند. نظریه‌های محتوایی انگیزش مبتنی بر شناسایی آن محرک‌های درونی (به نام نیاز) است که باعث می‌شود افراد به یک شکل عمل کنند و نه به روش دیگر. در این راستا جنبه هایی از نظریات آبراهام مزلو، دیوید مک کللند، فردریک هرزبرگ و برخی دیگر از محققین که مورد توجه ماست، شرح داده خواهد شد. نظریه‌های فرآیندی جدیدتر انگیزش، اساساً بر نحوه رفتار افراد بر اساس ادراکات و شناخت‌هایشان استوار است. نظریه های فرآیند اصلی عبارتند از نظریه انتظار وروم، نظریه برابری و مدل انگیزش پورتر-لاولر. اولین موردی که بر ویژگی‌های روان‌شناختی فعالیت‌های انسانی تمرکز کرد، نظریه‌های اساسی انگیزش بود که بلافاصله پس از نظریه‌های «هویج و چوب» و موارد مشابه پدید آمدند. از آن زمان تاکنون، نظریه‌های انگیزش تلاش کرده‌اند تا حد امکان نیازها و انگیزه‌های مختلف فعالیت‌های افراد را در نظر بگیرند و پیوسته در تلاش برای شناسایی انگیزه‌ها، انگیزه‌ها و نیازهای جدید و ترجیحی باشند.

نظریه های ماهوی مدرن انگیزه بر تعیین فهرست و ساختار نیازهای افراد تمرکز دارند.

نظریه‌های فرآیندی انگیزش از مدرن‌ترین نظریه‌های انگیزش به‌شمار می‌آیند؛ این نظریه‌ها نقش انگیزشی نیازها را نیز می‌شناسند، اما خود انگیزه از این منظر در نظر گرفته می‌شود که چه چیزی باعث می‌شود فرد تلاش‌ها را برای رسیدن به اهداف مختلف هدایت کند. رایج ترین نظریه های محتوایی انگیزش، نظریه های مزلو، مک کللند و هرزبرگ هستند.

نظریه انگیزش آبراهام مزلو

اولین نظریه مورد بحث سلسله مراتب نیازهای مزلو نام دارد. ماهیت آن به مطالعه نیازهای انسان می رسد. این یک نظریه قبلی است. حامیان آن، از جمله آبراهام مزلو، معتقد بودند که موضوع روانشناسی رفتار است، نه آگاهی انسان. رفتار بر اساس نیازهای انسان است که می توان آن را به پنج گروه تقسیم کرد:

· نیازهای فیزیولوژیکی لازم برای بقای انسان: غذا، آب، استراحت و غیره.

نیاز به امنیت و اطمینان در آینده - محافظت در برابر خطرات فیزیکی و سایر خطرات دنیای بیرون و اطمینان از ارضای نیازهای فیزیولوژیکی در آینده،

· نیازهای اجتماعی - نیاز به محیط اجتماعی. در برقراری ارتباط با مردم، احساس "آرنج" و حمایت.

· نیاز به احترام، شناخت دیگران و میل به دستاوردهای شخصی؛

· نیاز به ابراز وجود، یعنی. نیاز به رشد خود و تحقق توانایی های بالقوه خود.

دو گروه اول نیازها اولیه و سه گروه بعدی ثانویه هستند. بر اساس نظریه مزلو، همه این نیازها را می توان در یک توالی سلسله مراتبی دقیق به شکل یک هرم مرتب کرد که نیازهای اولیه در پایه و نیازهای ثانویه در بالا قرار دارند.

معنای چنین ساختار سلسله مراتبی این است که نیازهای سطوح پایین برای فرد در اولویت است و این بر انگیزه او تأثیر می گذارد. به عبارت دیگر، در رفتار انسان، عامل تعیین‌کننده‌تر، ارضای نیازها در ابتدا در سطوح پایین است و سپس با ارضای این نیازها، نیازهای سطوح بالاتر به عاملی محرک تبدیل می‌شوند.

بالاترین نیاز - نیاز به ابراز وجود و رشد یک فرد به عنوان یک فرد - هرگز نمی تواند به طور کامل ارضا شود، بنابراین فرآیند ایجاد انگیزه در فرد از طریق نیازها بی پایان است.

وظیفه یک مدیر این است که به دقت زیردستان خود را تحت نظر داشته باشد، به سرعت دریابد که چه نیازهای فعالی هر یک از آنها را هدایت می کند و در مورد اجرای آنها به منظور بهبود کارایی کارکنان تصمیم گیری کند.

نظریه انگیزه دیوید مک کللند

با توسعه روابط اقتصادی و بهبود مدیریت، نقش مهمی در نظریه انگیزش به نیازهای سطوح بالاتر داده می شود. نماینده این نظریه دیوید مک کللند است. طبق گفته های او، ساختار نیازهای سطح بالاتر به سه عامل کاهش می یابد: میل به موفقیت، میل به قدرت و به رسمیت شناختن. با این بیان، موفقیت نه به عنوان تمجید یا تقدیر از همکاران، بلکه به عنوان دستاوردهای شخصی در نتیجه کار فعال، به عنوان تمایل به مشارکت در تصمیم گیری های دشوار و مسئولیت شخصی در قبال آنها تلقی می شود. میل به قدرت نه تنها باید از جاه طلبی صحبت کند، بلکه نشان دهنده توانایی فرد برای کار موفقیت آمیز در سطوح مختلف مدیریتی در سازمان ها است و میل به رسمیت شناختن باید نشان دهنده توانایی او برای رهبری غیررسمی، داشتن نظر و توانایی او باشد. تا دیگران را به درستی آن متقاعد کند.

بر اساس تئوری مک کللند، افرادی که به دنبال قدرت هستند باید این نیاز را برآورده کنند و می توانند با تصاحب موقعیت های خاصی در سازمان این کار را انجام دهند.

چنین نیازهایی را می توان با آماده سازی کارکنان برای انتقال از طریق سلسله مراتب به سمت های جدید از طریق صدور گواهینامه، ارجاع به دوره های آموزشی پیشرفته و غیره مدیریت کرد. چنین افرادی دایره تماس گسترده ای دارند و برای گسترش آن تلاش می کنند. رهبران آنها باید این امر را تسهیل کنند.

نظریه انگیزه فردریک هرزبرگ

این نظریه به دلیل نیاز روزافزون به درک تأثیر عوامل محسوس و ناملموس بر انگیزه انسان پدیدار شد. فردریک هرزبرگ یک مدل دو عاملی ایجاد کرد که رضایت شغلی را اندازه گیری می کند.

بر اساس داده های مصاحبه جمع آوری شده در محیط های کاری، گروه های شغلی و کشورهای مختلف. از مصاحبه شوندگان خواسته شد تا موقعیت هایی را که در آن احساس رضایت کامل یا برعکس، نارضایتی از کار خود داشتند، توصیف کنند.

پاسخ ها در گروه ها طبقه بندی شدند. هرزبرگ با مطالعه مطالب جمع آوری شده به این نتیجه رسید که رضایت شغلی و نارضایتی ناشی از عوامل مختلفی است.

رضایت شغلی تحت تأثیر موارد زیر است:

· دستاوردها (صلاحیت ها) و به رسمیت شناختن موفقیت،

· کار به این صورت (علاقه به کار و وظیفه)،

· مسئوليت،

· پیشرفت شغلی،

· فرصت برای رشد حرفه ای.

او این عوامل را "محرک" نامید.

نارضایتی شغلی تحت تأثیر موارد زیر است:

· روش کنترل،

· سیاست و اداره سازمانی،

· شرایط کاری،

روابط بین فردی در محیط کار،

· درآمد،

· عدم اطمینان در مورد ثبات شغلی،

· تأثیر کار بر زندگی شخصی.

به این عوامل خارجی «عوامل زمینه‌ای» یا «بهداشت» می‌گویند.

از نظر هرزبرگ، عواملی که باعث رضایت شغلی می شوند، در یک بعد متضاد نیستند. هر یک از آنها، همانطور که بود، در مقیاس اندازه گیری خود است، که در آن یکی در محدوده منهای تا صفر، و دوم - از صفر تا مثبت عمل می کند. اگر عوامل زمینه‌ای وضعیت بدی را ایجاد کنند، کارمندان نارضایتی را تجربه می‌کنند، اما حتی در بهترین حالت این عوامل منجر به رضایت شغلی زیاد نمی‌شوند، بلکه منجر به نگرش خنثی می‌شوند.

رضایت شغلی تنها توسط عوامل انگیزشی ایجاد می‌شود که رشد مثبت آن‌ها می‌تواند انگیزه و رضایت را از حالت خنثی به «معلوم» در انگیزه افزایش دهد.

تفاوت در نظریه های در نظر گرفته شده به شرح زیر است: طبق نظر A. Maslow، کارگر پس از ایجاد انگیزه، لزوماً شروع به بهتر کار می کند؛ به گفته F. Herzberg، کارگر تنها زمانی شروع به کار بهتری می کند که به این نتیجه برسد که انگیزه کافی است.

بنابراین، نظریه‌های معنادار انگیزش مبتنی بر مطالعه نیازها و شناسایی عوامل تعیین‌کننده رفتار افراد است.

رویکرد دوم به انگیزش مبتنی بر نظریه های فرآیندی است. این به توزیع تلاش کارگران و انتخاب نوع خاصی از رفتار برای دستیابی به اهداف خاص اشاره دارد. این گونه نظریه ها عبارتند از نظریه انتظارات، یا مدل انگیزش بر اساس V. Vroom، نظریه عدالت و نظریه یا مدل. پورتر - لاولر.

نظریه های داخلی

در میان دانشمندان داخلی، بزرگترین موفقیت ها در توسعه نظریه انگیزه توسط L.S. ویگودسکی و شاگردانش A. N. Leontiev و B. F. Lomov. آنها مشکلات روانشناسی را با استفاده از مثال فعالیت آموزشی مطالعه کردند؛ آنها مشکلات تولید را در نظر نگرفتند. به همین دلیل است که کار آنها بیشتر توسعه نیافته است. با این وجود، تمام مفاد اصلی نظریه ویگودسکی برای فعالیت های تولیدی نیز مناسب است.

نظریه ویگودسکی بیان می کند که در روان انسان دو سطح رشد موازی وجود دارد - بالاترین و پایین ترین، که نیازهای بالاتر و پایین تر یک فرد را تعیین می کند و به طور موازی رشد می کند. این بدان معناست که برآوردن نیازهای یک سطح با استفاده از ابزار سطح دیگر غیرممکن است.

به عنوان مثال، اگر در یک نقطه خاص از زمان شخصی نیاز به ارضای نیازهای اولیه داشته باشد، انگیزه مادی ایجاد می شود. در این صورت بالاترین نیازهای انسان فقط از راه های غیر مادی قابل تحقق است. L.S. Vygodsky به این نتیجه رسید که نیازهای بالاتر و پایین تر که به طور موازی و مستقل رشد می کنند، به طور جمعی رفتار انسان و فعالیت های او را کنترل می کنند.

این نظریه نسبت به سایرین مترقی تر است، اما بالاترین نیازهای مشکل ساز انسان را در نظر نمی گیرد.

بر اساس نگرش سیستمی به فعالیت های انسانی، می توان ادعا کرد که فرد در سطح تنظیم، سازگاری و خودسازماندهی تصمیم می گیرد. بر این اساس، نیازها باید در هر یک از این سطوح به طور همزمان محقق شوند. می توان ادعا کرد که کمترین، بالاترین و بالاترین نیازها به صورت موازی و انباشته رشد می کنند و با رفتار انسان در تمام سطوح سازمان او کنترل می شوند، یعنی ماهیت سه گانه ارضای نیازها از طریق انگیزش مادی و غیر مادی وجود دارد.

3 . خارجیتجربه گسترده در ایجاد انگیزه در کارکنان

در بسیاری از کشورهای اروپای غربی و ایالات متحده، جنبه های انگیزشی مدیریت پرسنل در شرکت ها و شرکت ها اهمیت زیادی پیدا کرده است و این روش ها و تجربیات انگیزشی را می توان با موفقیت به خاک روسیه منتقل کرد.

پاداش تنها در صورتی عامل انگیزشی است که مستقیماً با نتایج کار مرتبط باشد. کارکنان باید از وجود یک ارتباط پایدار بین پاداش های مادی دریافتی و بهره وری کار متقاعد شوند. حقوق باید بسته به نتایج به دست آمده شامل یک جزء باشد.

ذهنیت روسی با تمایل به کار جمعی، به رسمیت شناختن و احترام از سوی همکاران و غیره مشخص می شود. امروزه که به دلیل شرایط سخت اقتصادی، پرداخت دستمزدهای بالا برای کارفرمایان دشوار است، باید به انگیزه های غیر مادی، ایجاد سیستم منعطف مزایای برای کارکنان، انسانی کردن کار، از جمله:

1. ارزش کارمند را برای سازمان تشخیص دهید، آزادی خلاقانه برای او فراهم کنید.

2. برنامه های غنی سازی شغل و چرخش کارکنان را اعمال کنید.

3. استفاده از یک برنامه انعطاف پذیر، کار پاره وقت، توانایی کار در محل کار و در خانه.

4. ارائه تخفیف به کارکنان برای محصولات ارائه شده توسط شرکتی که در آن کار می کنند.

5. تأمین بودجه برای تفریح و گذراندن اوقات فراغت، ارائه کوپن مسافرتی رایگان، صدور وام برای خرید مسکن، اتومبیل و غیره.

در زیر عوامل انگیزشی سازمان کار که منجر به ارضای نیازهای سطوح بالاتر می شود را تدوین می کنیم.

در محل کار خود، هر کس می خواهد نشان دهد که چه توانایی دارد و برای دیگران چه معنایی دارد، بنابراین لازم است نتایج فعالیت های یک کارمند خاص را بشناسید، فرصت تصمیم گیری در مورد مسائل مربوط به صلاحیت خود را فراهم کنید و به سایر کارمندان مشاوره دهید. .

در محل کار، جهان بینی یک تیم واحد باید فرموله شود: گروه های غیررسمی نوظهور را نمی توان نابود کرد مگر اینکه آسیب واقعی به اهداف سازمان وارد کنند. تقریباً هر کسی دیدگاه خود را در مورد چگونگی بهبود کار خود دارد. با تکیه بر حمایت علاقه مند مدیریت، بدون ترس از تحریم، کار باید سازماندهی شود تا کارمند میل به تحقق برنامه های خود را از دست ندهد.

بنابراین، کارکنان به چه شکل، با چه سرعتی و به چه طریقی اطلاعات را دریافت می کنند، اهمیت واقعی آنها را از نظر مدیریت ارزیابی می کنند، بنابراین تصمیم گیری در مورد تغییرات در کار کارکنان بدون اطلاع آنها غیرممکن است، حتی اگر تغییرات ایجاد شده باشد. مثبت هستند و همچنین دسترسی به اطلاعات لازم را دشوار می کنند. اطلاعات در مورد کیفیت کار یک کارمند باید سریع، در مقیاس بزرگ و به موقع باشد.

باید به کارمند بیشترین میزان خودکنترلی داده شود.

بیشتر افراد در فرآیند کار برای کسب دانش جدید تلاش می کنند. بنابراین، بسیار مهم است که به زیردستان فرصتی برای یادگیری، تشویق و توسعه توانایی های خلاقانه خود ارائه دهیم.

هر فردی برای موفقیت تلاش می کند. موفقیت اهدافی است که کارمند تمام تلاش خود را برای دستیابی به آنها انجام داده است. موفقیت بدون شناخت منجر به ناامیدی می شود و ابتکار عمل را از بین می برد. اگر به زیردستانی که به موفقیت دست یافته اند، حقوق و اختیارات بیشتری تفویض شود و در نردبان شغلی ارتقا پیدا کنند، این اتفاق نمی افتد.

ویژگی های متمایز سیستم های انگیزشی شرکت های روسی از سیستم های انگیزشی شرکت های دیگر کشورها از بسیاری جهات بسیار قابل توجه است. اما اول از همه:

اولینیکی از ویژگی های بارز توسعه سیستم های انگیزشی این واقعیت است که در تولید و فعالیت های اقتصادی شرکت های دولتی روسیه برای مدت طولانی، عمدتاً یک مدل انگیزشی واحد "هویج و چوب" به طور گسترده در فعالیت های عملی مورد استفاده قرار می گرفت. استفاده امروز خود را از دست نداده است.

دومینویژگی بارز سیستم های انگیزشی این است که مدل های انگیزشی کشور ما استاندارد و تزلزل ناپذیر بوده و هستند و هرگونه انحراف از این استانداردها تخلف از قوانین نظارتی و مقررات محلی موجود تلقی می شود که مبتنی بر قوانین قانونی است و عمل می کند. . بنابراین، مدیران در بالاترین سطح مدیریت این اصول (سیستم های پرداخت مبتنی بر زمان، نرخ قطعه و پاداش و انواع آنها، سیستم های پاداش) را به شدت رعایت می کردند.

سومیک ویژگی متمایز این بود که سیستم های انگیزشی نه تنها به یکسان سازی در سیستم های پاداش و پاداش برای این دسته از کارگران کمک کردند، بلکه تمایل به ایجاد انگیزه بهترین و بدترین را در مقادیر مساوی، از اندازه حقوق رسمی مدیران حفظ کردند. بدون در نظر گرفتن سهم نیروی کار، از همان دسته صلاحیت، به همان اندازه پرداخت می شد. جوایز با استفاده از همان روش اعطا شد. پرداخت پاداش بدون توجه به نتایج کار و حتی تفکیک جزئی پاداش از نتایج به دست آمده ماهیت آنها را مخدوش می کند و آنها را به یک اضافه مکانیکی بر حقوق پایه تبدیل می کند.

چهارمیکی از ویژگی های بارز استفاده از سیستم های انگیزشی این است که سهم کار به طور رسمی و مغرضانه ارزیابی شد که منجر به بی تفاوتی و بی علاقگی به نتایج فردی و جمعی کار شد و فعالیت های اجتماعی و خلاق را کاهش داد.

ناکارآمدی عملکرد سیستم های ارزیابی موجود را می توان با نتایج مطالعه قبلی انجام شده در شرکت های روسی پشتیبانی کرد. کافی است بگوییم که تنها 38.4 درصد پاسخ دهندگان پاسخ دادند که معیارهای ارزیابی فعلی نتایج کار را در نظر می گیرد، 50.3 درصد - تا حدی در نظر گرفته می شود، 11.3 درصد - در نظر گرفته نمی شود.

پنجمویژگی این بود که مدل‌های انگیزشی که در روسیه کار می‌کردند امکان مهندسی و مدیریت کارگران در زمینه توسعه حرفه‌ای غیر تخصصی و توسعه ترکیبی از موقعیت‌ها را کاملاً حذف می‌کرد. تنها در سال های اخیر نیاز به توسعه مشاغل غیر تخصصی و ترکیب موقعیت ها آغاز شده است.

ششمیکی از ویژگی های متمایز سیستم های انگیزشی روسیه این است که انگیزه اجتماعی برای فعالیت های کاری این دسته از کارگران عمدتاً بدون در نظر گرفتن نتایج کار فردی انجام می شود ، زیرا هر دو کارگر از مزایای اجتماعی کار جمعی برخوردار بودند. شاخص های عملکرد بالا و کارگرانی که علاقه خاصی به فعالیت کارگری نشان نمی دهند. به عنوان مثال، این شرکت یک پایگاه اجتماعی و رفاهی عالی (شبکه ای از پیش دبستانی ها، موسسات پزشکی، داروخانه ها و مراکز تفریحی، امکانات ورزشی و غیره) ایجاد کرده است. مزایای اجتماعی ایجاد شده توسط کار جمعی در درجه اول به کارگران و تنها پس از آن به کارکنان مهندسی و مدیریت ارائه می شد، زیرا نیروی تولیدی اصلی کارگر در نظر گرفته می شد و نه کارگران فکری که ایده های خلاقانه آنها را کارگران به زندگی واقعی تبدیل کردند. علاوه بر این، اگر کارگری غیرمولد کار می کرد، مقررات داخلی را نقض می کرد، اما از نظر سلامتی ضعیف بود، در درجه اول از مزایای اجتماعی برخوردار بود.

هفتمیکی از ویژگی‌های متمایز سیستم‌های انگیزشی این بود که هیچ یک از مدل‌های انگیزشی شرکت‌ها در کشورهای سرمایه‌داری بلوکی از انگیزه‌های اخلاقی را فراهم نمی‌کردند و امروزی هم ندارند، زیرا آنها عمدتاً انگیزه‌های شغلی مادی، اجتماعی - مادی، طبیعی و اجتماعی را منعکس می‌کنند. در این راستا، تجربه انباشته شده در روسیه از نظر تشویق اخلاقی بهترین کارمندان نه تنها شایسته تایید، بلکه همچنین انتشار گسترده در شرکت های دیگر کشورها است. علاوه بر این، سپاه مهندسی و مدیریت روسیه، تشویق اخلاقی را پس از تشویق مادی در جایگاه دوم قرار می دهد.

هشتمویژگی در توسعه انگیزه این است که انگیزه، به عنوان یک قاعده، از طریق منشور رقابت سوسیالیستی در نظر گرفته می شود. و رقابت، اگر جزمیات ایدئولوژیک را کنار بگذاریم، نه تنها سودمندی خود را از دست نداده است، بلکه باید همچنان یکی از انگیزه های محرک افزایش فعالیت اجتماعی و خلاقانه کارگران در تسریع سرعت پیشرفت علمی و فناوری باشد. ضرورت آن در بسیاری از پایان نامه های دفاع شده دکتری و داوطلبی ثابت شده است، اما تغییرات در وضعیت سیاسی و اقتصادی روسیه، توسعه و کاربرد عملی آن را نفی کرده است که یکی از دلایل آنچه روسیه امروز دارد، بود. در مقابل روسیه، رقابت به عنوان چنین به طور گسترده ای در شرکت های آلمان، ایالات متحده آمریکا، ژاپن و سایر کشورها استفاده می شود.

مکانیسم اجرای هر یک از بلوک های مدل انگیزشی در درجه اول به تمایل یا عدم تمایل یک شرکت خاص روسی و همچنین به شرایط خاصی که مشخصه تیم های مهندسی است که در آن این مدل انگیزشی آزمایش می شود بستگی دارد. علاوه بر این، روند کلی استفاده از مدل های انگیزشی در شرکت های کشورهای توسعه یافته نشان می دهد که هیچ یک از مدل های انگیزشی قادر به حذف کامل تضادها در ایجاد انگیزه در کار کارکنان، اعم از مهندسی و مدیریتی نیست.

نتیجه

انگیزه در مدیریت پرسنل به عنوان فرآیند فعال کردن انگیزه های کارکنان (انگیزه درونی) و ایجاد انگیزه ها (انگیزه بیرونی) برای تشویق آنها به کار موثر درک می شود. هدف از انگیزه ایجاد مجموعه ای از شرایط است که فرد را تشویق به انجام اقداماتی با هدف دستیابی به هدف با حداکثر تأثیر می کند. فرآیند انگیزش را می توان به مراحل زیر ساده کرد: شناسایی نیازها، شکل گیری و توسعه انگیزه ها، مدیریت آنها به منظور تغییر رفتار افراد لازم برای دستیابی به اهداف، تنظیم فرآیند انگیزشی بسته به درجه دستیابی به نتایج.

سیستم انگیزش پرسنل می تواند بر اساس طیف گسترده ای از روش ها باشد که انتخاب آنها به شرح و بسط سیستم تشویقی در شرکت، سیستم مدیریت کلی و ویژگی های فعالیت خود شرکت بستگی دارد. طبقه بندی روش های انگیزش، بسته به جهت گیری به سمت تأثیرگذاری بر نیازهای خاص، می تواند به سازمانی-اداری (سازمانی-اداری)، اقتصادی و اجتماعی-روانی انجام شود. روش های تشویقی را نیز می توان به چهار نوع زیر دسته بندی کرد: مشوق های اقتصادی، مدیریت بر اساس اهداف، غنی سازی نیروی کار، سیستم مشارکت.

مطالعات مدرن انگیزه نشان می‌دهد که بیشترین وزن در بین عوامل مؤثر بر کارکنان، اندازه حقوق، فرصت‌های رشد شغلی و خودسازی حرفه‌ای و شخصی است؛ همچنین موارد مهم عبارتند از: شرایط کاری خوب، فضای اخلاقی خوب در تیم، پرداخت کوپن، مرخصی اجتماعی. از جمله محتمل ترین عوامل بی انگیزگی کارکنان داروسازی است. شرکت ها برجسته می شوند: عدم استفاده از مهارت های کارمند که خود او برایش ارزش قائل است. نادیده گرفتن ایده ها و ابتکارات؛ عدم احساس تعلق به شرکت؛ عدم احساس موفقیت، عدم رشد شخصی و حرفه ای؛ عدم شناخت دستاوردها و نتایج از سوی مدیریت و همکاران؛ بدون تغییر در وضعیت کارمند

این کار به نظریه‌های اساسی و روش‌های ایجاد انگیزه در کارکنان شرکت‌های داروسازی می‌پردازد. در این مرحله از توسعه بازار دارو، زمانی که رشد گسترده آن به تدریج به گسترده تبدیل می شود، دقیقاً چنین روش هایی از کار (با هدف ایجاد انگیزه) با پرسنل موجود است که می تواند کلید موفقیت کارفرمایان مترقی باشد که آنها را اتخاذ می کنند.

فهرست ادبیات استفاده شده

1. Arsentyeva I.V. داروخانه: قیمت وفاداری کارکنان / داروخانه جدید: مدیریت موثر برای مدیر - 2008. - شماره 9.

2. گلوخوف V.V. مبانی مدیریت: کتاب درسی برای دانشگاه ها/- سنت پترزبورگ: «ویژه. ادبیات، 1995.

3. ایوانووا T.A. چگونه یک تیم را متحد کنیم: انگیزه در مقابل بی تفاوتی / "داروخانه جدید: مدیریت موثر برای یک مدیر" - 2008. - شماره 4.

4. Komarov E.I. تحریک و انگیزش در مدیریت پرسنل مدرن / مدیریت پرسنل.- 1381. - شماره 1.

5. Pogorelova T.V. کارایی پرسنل مدیریت؛ مطالعهببریدگی کوچکم.، 1998

6. PASHUTIN S.B. "پدیده های رفتار انسان"

7. انگیزه ها، ویژگی های ادراک و مکانیسم های تصمیم گیری» / بررسی روانشناسی / -2004. -شماره 6.

8. Dobrolyubov E.A. سیستم مشوق های مادی و غیر مادی (انگیزه) برای پرسنل / E.A. Dobrolyubov // فن آوری های بانکی - 2002. - شماره 3. - ص 41-44.

ارسال شده در Allbest.ru

...

اسناد مشابه

انگیزه پرسنل عامل مهمی در افزایش راندمان تولید است. انگیزه های غیر مادی برای افزایش انگیزه تجربه در روسیه در شرایط مدرن در مورد انگیزه غیر مادی پرسنل. تحلیل انگیزش غیر مادی کارکنان.

کار دوره، اضافه شده در 11/17/2011

تشکیل نیروی کار و محتوای خط مشی پرسنلی. انتخاب حرفه ای و جذب پرسنل. برنامه ریزی شغلی و تضمین رشد حرفه ای و شغلی پرسنل: آموزش، صدور گواهینامه و توسعه. ایجاد انگیزه در کارکنان برای کار.

کار دوره، اضافه شده در 2008/01/25

انگیزه و انگیزه در مدیریت پرسنل. انواع اصلی خودانگیختگی کارکنان ویژگی های انواع اصلی پروفایل انگیزشی کار. استفاده از پروفایل انگیزشی با استفاده از نمونه پرسنل دارویی در یک سازمان داروسازی.

پایان نامه، اضافه شده در 2011/01/30

انگیزش به عنوان یک روش اجتماعی-روانی رهبری. اثربخشی استفاده از انگیزه های مختلف برای ایجاد انگیزه در کارکنان. مراحل فرآیند انگیزشی عواملی که رفتار یا اعمال افراد را شکل می دهند. درباره ثواب و مجازات.

ارائه، اضافه شده در 10/21/2013

اجزای مدیریت پرسنل. پتانسیل انسانی برای هر شرکتی مزیت رقابتی اصلی است. مفاهیم انگیزش و انگیزش پرسنل. تجزیه و تحلیل سیستم انگیزش کارکنان در شرکت "پروما". روش های ایجاد انگیزه در کارکنان

کار دوره، اضافه شده در 2009/01/25

کار دوره، اضافه شده در 03/04/2013

ایجاد انگیزه و تحریک نیروی کار به عنوان عاملی در کارآیی کارکنان شرکت. تجزیه و تحلیل منابع نیروی کار Raduga + LLC. توصیه هایی برای بهبود عوامل مادی و غیر مادی انگیزش کارکنان.

پایان نامه، اضافه شده در 2013/07/30

کار دوره، اضافه شده در 2011/01/20

روشهای اصلی تحریک پرسنل دارویی. توصیه هایی برای افزایش کارایی استفاده از پتانسیل نیروی کار متخصصان داروسازی با در نظر گرفتن نوع روانی هر کارمند در داروخانه شماره 158 در کامنسک-اورالسکی.

پایان نامه، اضافه شده در 2014/05/24

مبانی نظری نظام تشکیل پرسنل در یک سازمان مدرن. رویکردهای مدرن به آموزش و تربیت پرسنل. مقررات قانونی آموزش کارکنان در شرایط شرکت. فرصت هایی برای ارتقای سطح صلاحیت کارکنان.

ایجاد انگیزه در کارکنان داروخانه

3. افزایش انگیزه پرسنل در بخش های خرده فروشی زنجیره های داروخانه نتیجه گیری فهرست منابع پیوست ها

معرفی

مرتبط بودن موضوع تحقیق. در شرایط مدرن، نگرش شخصی فرد به کار، که با سیستم انگیزشی موجود در هر سازمانی قابل تنظیم است، از اهمیت ویژه ای برخوردار است. بنابراین، در شرایط مدرن، علاقه به چنین حوزه ای از مدیریت مانند انگیزه کار، که بخش قابل توجهی از مفهوم علم مدیریت را تشکیل می دهد، افزایش یافته است. آگاهی از نگرش‌های انگیزشی کارکنان، توانایی شکل‌دهی و هدایت آن‌ها مطابق با اهداف شخصی و اهداف سازمانی، مهم‌ترین موضوع در کسب‌وکار مدرن است.

درک مکانیسم های درونی انگیزش برای فعالیت کاری یک فرد شرط لازم برای ایجاد یک خط مشی پرسنلی مؤثر یک سازمان است که جزء اصلی آن سیستم انگیزش کارکنان سازمان است. موضوع مدیریت انگیزه کاری سهم زیادی در فرآیند مدیریت توسعه موفق یک سازمان دارد و راه حل آن برای اکثر سازمان ها کاملاً مشکل ساز است. در این راستا نیاز به تحقیق در زمینه نظام انگیزش کار است.

کارکنان می توانند فعالانه به رشد فعالیت های مؤثر سازمان کمک کنند یا نسبت به نتایج فعالیت ها بی تفاوت باشند و در برابر نوآوری هایی که ریتم معمول کار آنها را مختل می کند مقاومت کنند. تنها فردی که به کار خود علاقه مند و از آن راضی باشد می تواند به طور واقعی کار کند و به نفع سازمان و جامعه باشد. این وظیفه اصلی یک سیستم سنجیده انگیزه کار است. بنابراین، موضوع کار دوره: "انگیزه کارکنان در داروخانه" مرتبط است.

مشکلات انگیزش پرسنل به طور گسترده در ادبیات علمی و روزنامه نگاری مورد توجه قرار گرفته است. توسعه نظریه های انگیزش و مدیریت عملکرد توسط دانشمندان داخلی و خارجی مانند J. Adams، K. Alderfer، R. Ackoff، G. Becker، S. Beer، N. Volgin، V. Vroom، F. Herzberg انجام شد. ، K. E. Locke، D. McClelland، G. H. Popov، H. Rampersad، P. Senge، F. Taylor، G. Emerson و دیگران. بسیاری از محققان داخلی با موضوعات انتخاب پرسنل، سازماندهی کار روسای سازمان های داروسازی (JSC) و افزایش کارایی کارکنان داروسازی داروخانه ها سروکار داشته اند: V. L. Bazarny، G. T Glembotskaya، I. G. Komissinskaya، Yu. A. Muzyra، I. M. Razdorskaya، E. E. Chupandin، E. F. Sharakhova، E. S. Luzyanina، T. N. Bocharova، T. V. Pak، R. B. Safarov، K. V. Puzankova و دیگران.

هدف از کار دوره کشف انگیزه کارکنان در یک داروخانه است.

برای رسیدن به این هدف، وظایف زیر باید حل شود:

- جنبه های نظری انگیزش کارکنان را در نظر بگیرید.

- تجزیه و تحلیل محیط انگیزشی برای پرسنل در بخش های خرده فروشی زنجیره های داروخانه؛

- پیشنهاد اقداماتی برای افزایش انگیزه کارکنان در بخش های خرده فروشی زنجیره های داروخانه.

هدف این مطالعه، بخش‌های خرده‌فروشی زنجیره‌های داروخانه است.

موضوع تحقیق: انگیزه کار در داروخانه ها.

مبنای روش شناختی کار، آثار متخصصان داخلی و خارجی در زمینه مدیریت پرسنل بود، مانند: Magura M. I.، Kokorev V. P.، Volgin A. P.، Travin V. V.، Meskon M. H.، D. Mak -Clelland و همکاران.

در طول مطالعه از روش‌های زیر استفاده شد: تحلیل ادبیات علمی (اجتماعی-اقتصادی، روان‌شناختی، مدیریت) در مورد مشکل انگیزش رفتار کار، روش‌های تحلیل مالی و اقتصادی، مشاهده رفتار کاری کارکنان داروخانه و همچنین به عنوان پرسشنامه و مصاحبه با کارکنان سازمان ها.

کار دوره شامل یک مقدمه، سه فصل، یک نتیجه‌گیری، فهرست منابع و برنامه‌های کاربردی است.

1. جنبه های نظری انگیزش کارکنان

1.1 مفهوم و ماهیت انگیزه کارکنان

مهمترین مؤلفه یک شرکت موفق در بازار، انگیزه بالای کارکنان آن برای کار است. سطح بالایی از بهره وری کارکنان در فرآیند کار و سطح بالای تعهد به شرکت آنها، علاقه به اثربخشی فعالیت های کاری آنها در مشارکت آنها در دستیابی به اهداف استراتژیک شرکت - همه اینها شرایطی برای کارایی بالا هستند. شرکت به عنوان یک کل.

کار M.I. Magur بیان می کند که "انگیزه چیزی است که به رفتار کاری مورد نظر انرژی می دهد (یا فعال می کند)، هدایت می کند و حمایت می کند. چنین تعریف نسبتاً کلی ایده ای از مؤلفه های انگیزه نمی دهد.

تعریف دیگری از انگیزه در مطالعه A. Ya. Kibanov ارائه شده است که بیان می کند: "انگیزه فرآیند درونی انتخاب آگاهانه یک فرد از یک یا نوع دیگری از رفتار است که توسط تأثیر پیچیده بیرونی (انگیزه ها) و درونی تعیین می شود. عوامل (انگیزه ها)." تعریف مشابهی در کار I. B. Durakova ارائه شده است که در آن انگیزه به عنوان فرآیندی از "انگیزه برای فعالیت با هدف شکل گیری انگیزه های رفتار کار تحت تأثیر مجموعه ای از بیرونی و درونی در نظر گرفته می شود. عوامل." دو تعریف آخر ترکیبی از دو رویکرد برای درک انگیزه - ماهوی و رویه ای است که به ما امکان می دهد هر دو طرف انگیزه - بیرونی (عاملی) و درونی (فرایندی) را مطالعه کنیم.

در تئوری مدیریت، انگیزش فرآیند پیوند دادن اهداف شرکت و اهداف کارکنان برای برآوردن کامل ترین نیازهای هر دو، فرآیند القای فعالیت برای دستیابی به اهداف مشترک است. بنابراین، در رابطه بین کارمند و سازمان، جایگاه اصلی را مبادله نتایج کار کارمند برای مجموع پاداش های ارائه شده توسط شرکت اشغال می کند.

هنگام توسعه یک سیستم انگیزش پرسنل، لازم است تفاوت در اولویت عوامل انگیزشی در بین کارکنان در سطوح مختلف سلسله مراتب در نظر گرفته شود. همانطور که یک کارمند از نردبان شغلی بالا می رود، ساختار نیازهای او تغییر می کند. برای مدیران، حقوق در دسته تصویر، وضعیت، تعلق به حلقه خاصی از افراد قرار می گیرد و انگیزه های غیر مادی مطرح می شود: رشد شغلی، مشارکت در تصمیم گیری، دستیابی به اهداف، اختیار در تیم، توسعه شخصی، قدرت و نفوذ

بنابراین، یک سیستم انگیزشی مؤثر کارکنان باید جامع باشد: مبتنی بر روش‌های مختلف انگیزش، با استفاده از انگیزه‌های مادی و معنوی، و شامل مکانیسم‌های انگیزش مثبت و منفی باشد.

جوهر انگیزه کار، تمایل کارمند به ارضای نیازهای خود (کسب مزایای مختلف) از طریق کار است. انگیزه شامل: نیازی است که کارمند می خواهد ارضا کند. مقداری کالا که بتواند نیازی را برآورده کند. اقدامی با هدف کسب این مزیت؛ هزینه های مادی و معنوی در نتیجه فعالیت های کارگری. شکل گیری انگیزه های کار در موارد زیر رخ می دهد:

- موضوع مدیریت دارای مجموعه کالاهای لازم است که با نیازهای انسان در شرایط اجتماعی آنها مطابقت دارد.

- تلاش شخصی کارمند برای به دست آوردن مزایای مورد نظر ضروری است.

- با کمک فعالیت کارگری می توان این مزایا را با هزینه کمتری نسبت به هر نوع فعالیت دیگری به دست آورد.

ویژگی انگیزه های کار در تمرکز آنها بر خود و دیگران است؛ این انگیزه توسط تولید کالایی تعیین می شود. پس از تبدیل شدن به یک کالا، محصول کار به عنوان یک ارزش مصرفی نیازهای خود کارمند، بلکه سایر افراد را برآورده می کند.

انگیزه یک دلیل انگیزشی بیرونی برای هر فعالیتی است که به کارمند بستگی ندارد. وظیفه مدیر ایجاد چنین شرایط کاری است که انگیزه با هدف ظهور یک انگیزه باشد، یعنی یک انگیزه داخلی و ذهنی مهم که نیازهای موضوع فعالیت کار را برآورده می کند. در این صورت حداکثر علاقه کارکنان به انجام کار با کیفیت بالا، کارآمد و مؤثر وجود خواهد داشت.

به منظور درک چگونگی اجرای یک سیاست انگیزشی، لازم است دریابید که هر یک از کارکنان شرکت چه نیازهایی دارد و چه منافعی ممکن است در این رابطه ایجاد شود. این امر امکان انجام فعالیت های مدیریت انگیزشی را به طور مؤثرتری فراهم می کند و مزایایی را برای کارکنان فراهم می کند که بتواند نیازهای آنها را برآورده کند.

کار V.V. Travin و سایر نویسندگان نشان می دهد که "مهمترین چیز در انگیزه ارتباط ناگسستنی آن با نیازهای انسان است. اگر کار و پاداشی که در نتیجه دریافت می کند به او اجازه دهد تا نیازهایی را که برای او مهم است، برآورده کند، فرد برای کار با کارایی بالا تلاش می کند، آماده غلبه بر موانع در راه رسیدن به هدف مورد نظر است.

برای دریافت این پاداش، فرد باید اقدامات کارگری خاصی را انجام دهد که بهای خود را در قالب هزینه های فیزیکی، مادی و معنوی دارد. علاوه بر این، هر فرد انتظارات فردی خود را در مورد پاداش برای نتایج اقدامات کاری دارد.

پاداش هر چیزی است که انسان برای خود ارزشمند می داند. پاداش ها می توانند داخلی باشند - توسط خود کار (رضایت از دستیابی به نتیجه، عزت نفس و غیره) و خارجی - توسط سازمان داده می شوند (حقوق، پرداخت های اضافی، ارتقاء در نردبان شغلی و غیره). ).

سیستم پاداش پرسنل یکی از مبرم ترین مشکلات مدیریت منابع انسانی است که حل آن نه تنها به فعالیت نیروی کار کارکنان، بلکه به ثبات و توسعه استراتژیک سازمان بستگی دارد.

مشکلات زیر در سیستم انگیزش در شرکت های روسی وجود دارد:

- مشخصات انگیزشی کارکنان مورد مطالعه قرار نمی گیرد؛ سیستم انگیزه ها فقط پس از اخراج آموخته می شود.

- استفاده از برنامه های انگیزشی سایر شرکت ها بدون انطباق با نیازهای سازمان و شرایط مالی آن.

- سیستم انگیزشی توسعه یافته به کارکنان ابلاغ نشده است.

- سیستم انگیزه بر کارکنانی متمرکز است که نمی خواهند کار کنند و نه بر کسانی که درآمد واقعی را برای سازمان به ارمغان می آورند.

- درک روشنی از اینکه کدام ساختارها در شرکت سیستم انگیزش پرسنل را توسعه، کنترل و هماهنگ می کنند وجود ندارد.

به عنوان بخشی از اجرای سیستم مدیریت انگیزش پرسنل، می توان از روش های زیر برای تأثیرگذاری بر کارکنان استفاده کرد:

اجبار بر اساس ترس از مجازات است.

پاداش (انگیزه) - در قالب سیستم های انگیزه های مادی و اخلاقی شکل می گیرد. سیستم تشویقی موثرتر است زیرا نسبت به سیستم مبتنی بر اجبار با مقاومت بسیار کمتری از جانب کارمندان مواجه می شود.

همبستگی (انگیزه مستقیم) در درجه اول بر ارضای بالاترین نیازهای فرد متمرکز است: نیاز به شناخت و تحقق خود. شامل اقناع، الهام، همدستی، حفظ اشتیاق کار، پیشنهاد است. محدودیت های استفاده از این روش انگیزشی: این روش به زمان زیادی نیاز دارد، مدیر دارای مهارت های خاص و سطح نسبتاً بالایی از فرهنگ کارکنان است. این روش به ویژه در شرایطی مؤثر است که ایجاد جو اخلاقی و روانی خاصی برای متحد کردن کارگران در یک تیم واحد ضروری است.

بنابراین، برای حفظ انگیزه کارکنان برای کار، سیاست انگیزشی شرکت باید به طور مداوم در زمینه مقایسه حجم و ساختار پاداش های برنامه ریزی شده با انتظارات واقعی فردی کارکنان اصلاح شود. با این حال، با نیازهای یکسان، افراد مختلف ممکن است انگیزه های متفاوتی داشته باشند، که با ویژگی های فردی هر فرد توضیح داده می شود. انگیزه کاری کم اهمیت نیست، که با محتوای کار، سودمندی آن و فرصت های کارمند برای تحقق خود مرتبط است. بنابراین، انگیزه کار مؤثر مستلزم به روز رسانی مداوم جوهر کار، بهبود وظایف کاری و زمینه های فعالیت است.

1.2 سیاست انگیزش کارکنان در سازمان

سیاست انگیزش پرسنل نیز باید سطح و نیاز به مشوق ها را تعیین کند: هرچه روابط اجتماعی-کار کامل تر باشد، فرهنگ سازمانی و کیفیت کارکنان شرکت بالاتر باشد، نیاز به انگیزه های اضافی نیروی کار کمتر می شود. تحریک بیرونی از طریق روش های مثبت و منفی تنها یک طرف انگیزه است. مؤثرتر، انگیزه ای است که از خود فرد به عنوان میل به کار با کارایی بالا و علاقه به نتایج کارش ناشی می شود. این شرایط انسانی است که انگیزه واقعی است.

یکی دیگر از جنبه های سیاست انگیزش پرسنل، انگیزه وضعیت است که با تمایل فرد برای به دست آوردن موقعیت بالاتر، انجام کارهای مسئولانه تر و معتبرتر همراه است.

انگیزش پرسنل از طریق روش های مدیریتی انجام می شود که می توان به موارد زیر تقسیم کرد:

- اداری - این تأثیر متمرکز مستقیم موضوع بر موضوع مدیریت است. تمرکز بر انگیزه های رفتاری مانند نیاز درک شده به انضباط کار، احساس وظیفه، تمایل فرد برای کار در یک سازمان خاص، فرهنگ کاری؛

- روش های اقتصادی انگیزش ماهیت غیرمستقیم نفوذ مدیریتی دارند، به عنوان مثال، هنگام استفاده از آنها، نمی توان روی به دست آوردن خودکار نتایج حساب کرد. این روش ها مبتنی بر استفاده از انگیزه های مادی رفتار افراد است، الزامات اصلی آنها فردی سازی است، یعنی هر کارمند باید آنچه را که شایسته آن است بر اساس نتایج نهایی کار و وجود یک سیستم واحد برای شکل گیری دریافت کند. پاداش های مادی فردی؛

— روش های مدیریت اجتماعی-روانی به منظور ایجاد و حفظ چنان جو روانی-اجتماعی در سازمان است تا کارمند هر کاری را که برای رسیدن به اهداف سازمان لازم است انجام دهد و در مسیری که انتخاب کرده است، از هر فرصتی برای خودسازی برخوردار باشد.

در مدیریت نوین از گروه های دیگری از روش های تشویقی نیز استفاده می شود: مشوق های مادی و غیر مادی.

در سیستم مشوق های کار، دستمزد جایگاه پیشرو را اشغال می کند. هزینه های نیروی کار عبارتند از: حقوق پایه. حقوق اضافی؛ سایر پرداخت های تشویقی و غرامت در قالب پاداش.

انگیزه های غیر مادی با هدف افزایش وفاداری کارکنان به سازمان و در عین حال کاهش هزینه های جبران هزینه های نیروی کار کارکنان است. مشوق های نامشهود به عنوان مشوق هایی شناخته می شوند که به صورت وجوه نقدی یا غیرنقدی به کارمند داده نمی شوند، اما ممکن است نیاز به سرمایه گذاری از سوی سازمان داشته باشند، این موارد عبارتند از:

- مشوق های اجتماعی (بیمه، مراقبت های پزشکی، کوپن)؛

- تحریک اجتماعی-روانی یا اخلاقی (شناسایی عمومی، اعتبار در سازمان)؛

- تحریک خلاق (آموزش پیشرفته)؛

- تحریک با وقت آزاد (زمان آزاد، تعطیلات اضافی).

برای اجرای سیاست انگیزشی سازمان، لازم است مدلی از سیستم انگیزش پرسنل به عنوان یک سیستم هدف در حال توسعه و پیچیده ایجاد شود که وحدت منافع شرکت و پرسنل آن را تضمین کند. فرآیند توسعه این سیستم باید مستمر بوده و به سرعت به تغییرات محیط داخلی و خارجی شرکت پاسخ دهد.

مدل سیستم انگیزش پرسنل به طور مستقیم روش اجرای فرآیند انگیزش پرسنل در شرکت را منعکس می کند. مدل سیستم انگیزش پرسنل باید بر اساس برنامه توسعه استراتژیک شرکت باشد که بر اساس آن استراتژی مدیریت پرسنل و سیاست انگیزشی شرکت توسعه می یابد. مدل سیستم انگیزش پرسنل در شکل 1 نشان داده شده است. 18]

در مرحله بعد، تشخیص سیستم انگیزه موجود در شرکت انجام می شود که همچنین شامل شناسایی و تجزیه و تحلیل عوامل اصلی محیط داخلی و خارجی شرکت است که بر فرآیند مدیریت پرسنل و انگیزه کارکنان تأثیر می گذارد که امکان شناسایی را فراهم می کند. موانع و فرصت ها در بهبود مدل انگیزه.

فرآیند توسعه و پیاده سازی یک مدل سیستم انگیزشی مستلزم بهینه سازی ساختار سازمانی مدیریت شرکت و در درجه اول خدمات مدیریت پرسنل است.

برنج. 1. مدل سیستم انگیزش کارکنان شرکت

در فرآیند توسعه یک سیستم انگیزشی، فناوری ساخت آن، انتخاب روش ها و ابزارهای تأثیر انگیزشی بر پرسنل تعیین می شود.

در شکل شکل 1 اجزای اصلی ملموس و ناملموس سیستم انگیزش پرسنل را نشان می دهد که به شما امکان می دهد حداکثر نتیجه مثبت را از عملکرد این مدل بگیرید. با این حال، در هر سازمانی لازم است به طور مداوم تغییرات در نیازها و اولویت های شخصی کارکنان از طریق نظرسنجی یا پرسشنامه بررسی و نظارت شود. مدل سیستم انگیزش پرسنل سازمانی امکان حل مشکلات پیچیده سازمانی، فناوری و اجتماعی-اقتصادی مدیریت انگیزه پرسنل و ایجاد یک تیم بسیار مؤثر را فراهم می کند که قادر به اطمینان از سرعت سریع توسعه شرکت و موفقیت آن در بازار باشد.

بنابراین، می توانیم نتایج زیر را بگیریم: انگیزه یک دلیل انگیزشی است، دلیلی برای هر عمل، وضعیت فعال یک فرد که او را تشویق می کند تا اقداماتی را با هدف ارضای نیازهای فردی یا گروهی انجام دهد. انگیزش پرسنل از طریق روش های مدیریتی انجام می شود: اداری، اقتصادی، اجتماعی و روانی. در مدیریت مدرن انگیزه های مادی و غیر مادی وجود دارد. برای اجرای یک سیاست انگیزشی در یک شرکت، لازم است مدلی از سیستم انگیزش پرسنل ایجاد شود که وحدت منافع شرکت و پرسنل آن را تضمین کند.

2. تجزیه و تحلیل محیط انگیزشی برای پرسنل بخش های خرده فروشی زنجیره های داروخانه

انگیزه کارکنان داروخانه خرده فروشی

بیایید سیستم دستمزد یک زنجیره داروخانه خصوصی (HR) را تجزیه و تحلیل کنیم.

در HOURS، دستمزد کارکنان با استفاده از فرمول محاسبه می شود:

(1)

جایی که: ZP - حقوق محاسبه شده؛

O - حقوق و دستمزد;

H - تعداد ساعات کار؛

LF - ساعت استاندارد در ماه؛

DS - پرداخت اضافی برای طول خدمت؛

TP - حق بیمه فعلی؛

DP - پاداش اضافی؛

KV - ضریب تحقق برنامه گردش مالی.

حقوق یک مقدار ثابت است و برای مدیران بخش خرده فروشی (RP) 16500 روبل، برای داروسازان - 12100 روبل است. و برای داروسازان - 11000 روبل.

پاداش فعلی نیز یک مقدار ثابت است و اندازه آن برای مدیران بسته به گردش مالی RP تعیین می شود:

- با گردش مالی RP کمتر از 1.5 میلیون روبل. در هر ماه، پاداش فعلی برای مدیر 3300 روبل خواهد بود.

- با گردش مالی 1.5 تا 2.5 میلیون روبل. - 6600 روبل.،

- با گردش مالی بیش از 2.5 میلیون روبل. - 8800 روبل.

برای کارمندان جدول اول، پاداش فعلی نیز با گردش مالی RP در ماه تعیین می شود و به ترتیب 3300 روبل، 4400 روبل است. یا 5500 روبل.

پرداخت اضافی برای طول خدمت بستگی به مدت زمان رابطه کاری با زنجیره داروخانه (AC) دارد و با استفاده از فرمول محاسبه می شود:

DS = S H 500 روبل، (2)

که در آن: DS - پرداخت اضافی برای طول خدمت، C - طول خدمت به HOURS در سال.

حداکثر مبلغ پرداخت اضافی برای طول خدمت 2500 روبل است، یعنی حقوق کارمند 500 روبل افزایش می یابد. برای هر سال کار در سازمان برای 5 سال اول، و سپس افزایش متوقف می شود. این نوع پرداخت اضافی به موقعیت شغلی بستگی ندارد.

پاداش اضافی برای کارکنان بر اساس عملکرد مرکز توزیع محاسبه می شود: برای هر داروخانه، برنامه گردش ماهانه تعیین می شود و در صورت دستیابی به مقدار هدف، همه کارکنان مرکز توزیع به طور کامل پاداش اضافی دریافت می کنند. اگر طرح توسط 85-100٪ انجام شود، مبلغ پاداش با در نظر گرفتن نرخ تکمیل طرح دوباره محاسبه می شود، و اگر طرح کمتر از 85٪ برآورده شود، کارکنان RP پاداش اضافی دریافت نمی کنند. فراتر رفتن از طرح RP میزان پرداختی به کارکنان را افزایش نمی دهد. حداکثر مقدار پاداش اضافی برای مدیران RP 5000 روبل است، برای متخصصان عادی - 3000 روبل.

بنابراین، میزان دستمزد کارکنان منابع انسانی تنها تحت تأثیر واقعیت تحقق یا عدم تحقق طرح گردش مالی است. این سیستم حقوق و دستمزد به مدیریت اهرمی برای مدیریت پرسنل از طریق پاداش نمی دهد، زیرا عملکرد شخصی کارکنان و کیفیت انجام وظایف شغلی آنها در پاداش منعکس نمی شود. بر این اساس دستمزد در این سازمان کارکرد انگیزشی خود را انجام نمی دهد.

محتوای کار انجام شده و مطابقت آن با انتظارات تأثیر زیادی بر رضایت کارکنان دارد. برای مطالعه عمیق تر رضایت مدیران RP از محتوای کار، یک تحلیل GAP برای تعیین شکاف بین انتظارات از کار در حال انجام و عملکرد واقعی آن انجام شد. برای این منظور، پرسشنامه ای شامل 13 سوال برای ارزیابی سطح ویژگی های محتوای کاری که برای مدیران RP قابل توجه است، تهیه شد که پاسخ دهندگان باید با توجه به سطح انتظارات خود و ارزش واقعی آن را ارزیابی می کردند (پیوست 1).

نتایج پردازش پرسشنامه های دریافتی از روسای RP CHAS در جدول 1 ارائه شده است.

میز 1

سطوح مورد انتظار و واقعی ویژگی های محتوای شغلی (JC) منابع انسانی مدیران RP


ویژگی های CP	سطح مورد انتظار، %	سطح واقعی، %
خودمختاری
تنوع
اهمیت
بازخورد از کار

عدم قطعیت
تعارض
پیچیدگی
تعجب

یاد گرفتن از طریق انجام دادن

بالاترین سطح مورد انتظار برای ویژگی های SR مانند تنوع (88٪) و یادگیری در محل کار (88٪) است. این نشان می دهد که مدیران منابع انسانی RP می خواهند کارهایی را انجام دهند که آنها را ملزم به انجام اقدامات مختلف، استفاده از طیف گسترده ای از دانش و مهارت ها و در عین حال به آنها امکان کسب دانش جدید و غنی سازی تجربه خود می کند. کمترین مقدار مورد انتظار تعارض (45 درصد) است که فراوانی تضادها و اختلافات بین طرفین مختلف را مشخص می کند. در عین حال، سطح واقعی درگیری بالاتر از حد انتظار است و مقدار شکاف GAP برای این مشخصه SR بزرگترین (14٪) است.

همچنین، ویژگی های SR «حل مشکلات نوظهور و حذف موانع» (9 درصد) و «خودمختاری» (8- درصد) تفاوت زیادی بین سطح مورد انتظار و واقعی دارند. ارزش منفی شکاف GAP که مشخص کننده استقلال است، نشان می دهد که به مدیران RP در این سازمان استقلال کافی در روند انجام کارشان داده نمی شود.

سازگارترین با انتظارات مدیران RP، ویژگی های SR مرتبط با سطح عدم قطعیت (0٪)، شگفتی (-1٪) و اهمیت (1٪) است. این بدان معنی است که برای مدیران RP، کاری که انجام می دهند به طور بهینه تنظیم می شود، فراوانی مشکلات و موانع و همچنین تأثیر نتایج کار آنها بر زندگی و فعالیت های دیگر افراد تا حد امکان به مطلوب نزدیک است. مرحله.

داده های به دست آمده در نتیجه پردازش پرسشنامه های روسای RP MAS در جدول 2 ارائه شده است.

مدیران RP MAS از کار خود انتظار دارند سطح بالایی از اهمیت برای سایر افراد (91%)، سطح بالایی از کسب دانش و مهارت های جدید در فرآیند کار (89%)، و همچنین سطح بالایی از عدم اطمینان (89%). ) یعنی انجام کارهای برنامه ریزی نشده با قابلیت انتخاب نحوه اجرای آن.

جدول 2

سطوح مورد انتظار و واقعی ویژگی های SR مدیران RP MAS


ویژگی های CP	سطح مورد انتظار، %	سطح واقعی، %
خودمختاری
تنوع
اهمیت
بازخورد از کار

عدم قطعیت
تعارض
پیچیدگی
تعجب
بهبود خود فرآیند کار
یاد گرفتن از طریق انجام دادن
رضایت از نتایج کار
حل مشکلات نوظهور و رفع موانع

در عین حال، سطح اهمیت واقعی کار انجام شده کاملاً با انتظارات مطابقت دارد و سطح یادگیری در فرآیند کار کمی کمتر از حد مطلوب است (GAP gap -3%). سطح واقعی عدم قطعیت عملیاتی نیز کمتر از انتظار مدیران RP است. این نشان می دهد که در سازمان به مدیران RP استقلال کافی در حل مسائل مربوط به انتخاب راه های رسیدن به اهدافشان داده نمی شود.

مشخصه SR "تعارض" کمترین مقدار مورد انتظار را دارد، در حالی که بزرگترین مقدار شکاف را نیز دارد: سطح واقعی 26٪ از سطح مطلوب فراتر می رود.

مدیران IAS RP انتظار دارند کاری که انجام می دهند کمتر پیچیده باشد (GAP gap 11%)، قابل پیش بینی تر باشد (GAP gap 15%)، و فراوانی مشکلات و موانعی که نیاز به راه حل دارند کمتر از سطح فعلی باشد (GAP gap 16). ٪). برای ویژگی های SR مانند "خودمختاری"، "رضایت از نتایج" و "تنوع"، سطح واقعی در سازمان کمتر از سطح مطلوب است، بنابراین، مدیران SR فاقد استقلال در انجام کار خود، توانایی انجام انواع مختلف هستند. اقدامات و استفاده از دانش و مهارت های مختلف که در نهایت منجر به کاهش رضایت از نتیجه کار شده است.

بررسی رضایت کارکنان عادی RP از روابط خود با مافوق مستقیم خود با استفاده از روشی مشابه با مطالعه رضایت مدیران RP AS از روابط خود با مدیریت عالی AS انجام شد.

مقادیر به دست آمده در نتیجه پردازش پرسشنامه های 105 کارمند عادی کمی بیشتر از مقادیر به دست آمده از پرسشنامه های مدیران RP است. در عین حال، توزیع شاخص های مشخص کننده روابط در هر دو دسته از کارکنان تقریباً یکسان است (جدول 3).

جدول 3

ارزیابی رابطه بین مدیران RP AS و کارکنان عادی با مدیریت ارشد در CHAS

کمترین رتبه در هر دسته از کارکنان به ویژگی "ثبات" (70٪ در میان مدیران RP و 74٪ در میان کارکنان عادی) داده شده است که ارزش آن نشان می دهد که اقدامات و تصمیمات اتخاذ شده توسط مدیریت عالی CHAS نیست. همیشه توسط مدیران RP به عنوان یکپارچه و منطقی درک می شود. همین تصویر در نگرش کارگران عادی به مدیران آرپی مشاهده می شود. می توان فرض کرد که این به دلیل کمبود اطلاعات در مورد اهداف و اهداف پیش روی سازمان است که توسط مدیریت ارشد ارائه شده و توسط مدیران بلافصل به تیم های آنها ابلاغ شده است.

سطح تفویض اختیار نیز توسط کارکنان RP (به ترتیب 71% و 76%) پایین ارزیابی شد. مانند رابطه بین سطوح عالی و میانی مدیریت، کارکنان عادی RP در فعالیت‌های حرفه‌ای خود کمبود آزادی و افزایش سطح کنترل را از سوی روسای RP خود تجربه می‌کنند.

کارمندان معمولی RP مراقبت و توجهی را که سرپرست فوری به آنها نشان می‌داد بالاترین امتیاز (85%) ارزیابی کردند. احساس توجه بیشتر بین مدیران RP و زیردستان آنها در مقایسه با رابطه بین مدیریت ارشد و مدیران RP ممکن است با فاصله RP از دفتر مرکزی توضیح داده شود که فراوانی تعاملات بین آنها را کاهش می دهد.

نتایج پردازش پرسشنامه های دریافتی از کارکنان شبکه داروخانه شهرداری (MAC) در جدول 4 آمده است.

جدول 4

ارزیابی رابطه بین مدیران RP AS و کارکنان عادی با مدیریت ارشد در MAS

کارمندان عادی IAS از رابطه موجود با سرپرست فوری خود بسیار قدردانی کردند. ارزیابی کلی از رابطه بین کارکنان و مدیران RP برای تقریباً همه شاخص ها 5٪ بیشتر از ارزیابی رابطه بین سطوح میانی و ارشد مدیریت است.

MAS همچنین بین روابطی که رهبر RP به عنوان یک زیردست عمل می کند و روابطی که در آن رهبر RP رئیس زیردستان خود است، تفاوت آماری معنی داری پیدا نکرد. نتایج این مطالعه نشان می دهد که روابطی که بین سطوح عالی و میانی مدیریت ایجاد شده است، تأثیر معناداری بر رابطه رهبر و زیردستان در RP AS دارد. این واقعیت بر اهمیت زیاد نیاز به ایجاد روابط اعتماد بین مدیریت AS و رهبران RP تأکید می کند.

3. افزایش انگیزه کارکنان در بخش های خرده فروشی زنجیره های داروخانه

بیایید یک مدل مفهومی از یک سیستم جامع برای ارزیابی عملکرد مدیران بخش‌های خرده‌فروشی زنجیره‌های داروخانه را در نظر بگیریم که مبتنی بر مفهوم مدیریت بر اساس اهداف (MBO) توسط P. Drucker (پیوست 2) است.

برای افزایش انگیزه مدیران RP AS، یک سیستم جامع برای ارزیابی عملکرد مدیران RP و کارکنان عادی داروخانه ایجاد شده است که پایه و اساس یک قرارداد مؤثر منعقد شده با کارکنان AS را تشکیل می دهد.

با توجه به برنامه بهبود تدریجی سیستم پاداش در مؤسسات دولتی (شهری) برای سال های 2012-2018، مصوب 26 نوامبر 2012 N 2190-r دولت فدراسیون روسیه: یک قرارداد مؤثر یک قرارداد کار است. با یک کارمند، که مسئولیت های شغلی، شرایط پاداش، شاخص های عملکرد و معیارهای تعیین پرداخت های تشویقی بسته به نتایج کار و کیفیت خدمات ارائه شده و همچنین اقدامات حمایتی اجتماعی را مشخص می کند.

اجرای این سند این امکان را فراهم می کند که مسئولیت های شغلی مدیران RP را مشخص کند که برای عملکرد مناسب آن بخش حقوق و دستمزد پرداخت می شود، پرداخت های غرامت پیش بینی شده در AS را نظام مند می کند و همچنین معیارهایی برای ارزیابی تدوین می کند. عملکرد مدیران RP که بر اساس آن اندازه قسمت پاداش دستمزد تعیین می شود. بنابراین، مدیران RP به وضوح درک خواهند کرد که برای بهبود کیفیت کار و افزایش اندازه دستمزد خود باید به چه حوزه هایی از فعالیت کاری خود توجه کنند.

پیاده سازی سیستم ارزیابی مورد بررسی در دو جهت انجام می شود:

1) معرفی سیستمی برای محاسبه قسمت پاداش دستمزد بر اساس KPI - به عنوان ابزاری برای ارزیابی ماهانه عملکرد کارکنان.

2) انجام گواهینامه داخلی سالانه مدیران RP - به عنوان وسیله ای برای ارزیابی نتایج به دست آمده در پایان سال با اختصاص دسته بندی های مشروط (اول، دوم، سوم).

سیستم KPI در AS بر اساس اهداف تدوین شده توسعه یافته است، بنابراین می توان آن را نه تنها به عنوان یک سیستم پاداش پرسنل، بلکه به عنوان سیستمی برای دستیابی به اهداف کلی سازمان در نظر گرفت.

الزامات KPI:

- KPI باید عملکرد کلیدی فعالیت کارمند را منعکس کند.

- KPI باید قابل مدیریت باشد، یعنی کارمند بتواند بر ارزش شاخص در محدوده مسئولیت های شغلی خود تأثیر بگذارد.

شاخص های KPI برای هر موقعیت بر اساس شرح شغل و مسئولیت های عملکردی شکل می گیرد. معیارهای ارزیابی عملکردهای کلیدی ممکن است عبارتند از: کیفیت کار انجام شده، مدت زمان کار، هزینه کار انجام شده، کارایی یا بهره وری.

پس از تعیین KPI، وزن مخصوص هر شاخص بر اساس این اصل تعیین می شود: هر چه شاخص مهمتر باشد، وزن مخصوص آن بیشتر است. وزن مخصوص KPI ها نباید بیشتر از 50% و کمتر از 5% باشد. مجموع اوزان ویژه KPI ها 100 درصد است. یک سازمان نباید بیش از ۷ شاخص KPI برای مدیران و بیش از ۵ شاخص برای کارکنان عادی داشته باشد.

محاسبه حقوق و دستمزد در سیستم KPI طبق فرمول انجام می شود:

حقوق = حقوق + (% حقوق) (KPI Weight x K1 + KPI Weight x K2 +…+ KPI Weight x Kn), (3)

جایی که: K - عوامل تصحیح بسته به میزان تحقق واقعی KPI توسط کارمند.

اندازه گیری عملکرد می تواند تک سطحی یا چند سطحی باشد. با اندازه گیری تک سطحی، شاخص برنامه ریزی شده و نتیجه با هم مقایسه می شوند، در حالی که از عوامل اصلاحی استفاده نمی شود و پاداشی برای این شاخص پرداخت می شود یا خیر. با اندازه گیری چند سطحی، ضریب تصحیح را می توان به صورت درصدی برابر با درصد تکمیل طرح بیان کرد.

مزایای استفاده از سیستم KPI:

1) انگیزه کارکنان ارتباط مستقیمی با دستیابی به اهداف تجاری سازمان دارد.

2) بهینه سازی و افزایش کارایی سیستم کنترل.

3) شناسایی نقاط ضعف در فعالیت های سازمان برای توسعه بیشتر آنها.

4) تعیین نویدبخش ترین زمینه های فعالیت.

5) افزایش مسئولیت هر یک از کارکنان در قبال حوزه کاری خود.

6) تأثیر معرفی این سیستم پاداش قابل سنجش و محاسبه است.

7) با استفاده از این سیستم می توانید کارکنان را با انگیزه های مادی و غیر مادی تحریک کنید.

8) انگیزه کارکنان و تمایل به دستیابی به اهدافشان افزایش می یابد.

9) وفاداری سازمانی پرسنل افزایش می یابد.

همانطور که رویه جهانی نشان می دهد، معرفی یک سیستم KPI، سود یک شرکت را 10-30٪ افزایش می دهد، زیرا کارکنان بیشتر بر روی نتایج، انگیزه و وفاداری خود به شرکت متمرکز هستند.

علیرغم اینکه در برخی از JSCها از سیستم پاداش KPI استفاده می شود و تقریباً در همه جا از گواهینامه مدیران RP استفاده می شود، اجرای عملی این روش ها از اهداف سازمان، مسئولیت های شغلی کارکنان جدا بوده و ارتباطی با آن ندارد. فرهنگ سازمانی (OC)، وفاداری سازمانی (OL) و رضایت کلی (OS) از کار. بنابراین، وظیفه ایجاد روشی برای معرفی یک قرارداد مؤثر با استفاده از یک سیستم KPI، با در نظر گرفتن عواملی که قبلاً مورد مطالعه قرار می‌گیرند تأثیرگذار بر EP نیروی کار در سازمان، و یک سیستم صدور گواهینامه است که امکان ارزیابی نه تنها شاخص‌های عینی اجرای طرح را فراهم می‌کند. ، بلکه تحریک کارمند برای ارتقای حرفه ای بودن و همچنین افزایش رضایت کارکنان در آن حوزه های فعالیت حرفه ای که کمترین میزان رضایت را برای آنها ایجاد می کند |site, 16|.

بنابراین مشکل سازترین زمینه در کار با مدیران RP سیستم پاداش، روابط با مدیریت ارشد، به ویژه افزایش کنترل بر فعالیت های آنها و همچنین انگیزه پایین برای افزایش سطح حرفه ای بودن است. تأثیر این عوامل را می توان بهینه کرد و در نتیجه سطح رضایت شغلی را در بین مدیران RP افزایش داد. معرفی یک قرارداد موثر و یک سیستم جامع برای ارزیابی عملکرد پرسنل در نسخه پیشنهادی نیاز به کار مقدماتی قابل توجهی دارد.

بیایید مثالی از توسعه یک ماتریس KPI برای پرسنل RP NPP در نظر بگیریم:

AS برای سال جاری اهداف زیر را در نظر گرفته است: افزایش گردش تجاری، بهبود کیفیت خدمات، استفاده حداکثری از دارایی های موجود و افزایش انضباط اجرایی در کلیه سطوح مدیریتی. این اهداف سازمانی در شاخص های KPI مدیران RP منعکس شد. جدول 5 نمونه ای از محاسبه ضرایب اثربخشی شاخص های KPI را نشان می دهد.

جدول 5

ماتریس KPI رئیس RP AS و ضرایب عملکرد



	افزایش حجم معاملات	گردش مالی RP
	حداکثر استفاده از دارایی های موجود	گردش موجودی
		سهم کالاهای فاقد نقدینگی در موجودی کل موجودی
	بهبود کیفیت خدمات	تعداد شکایات مشتریان
	ترویج نظم عملکرد	تعداد مدارکی که با تاخیر ارسال شده است

بر اساس وزن‌های خاص KPIها، واضح است که مهم‌ترین شاخص‌ها برای AS، شاخص‌هایی هستند که افزایش گردش مالی و حداکثر استفاده از دارایی‌های موجود را منعکس می‌کنند. برای شاخص KPI "تعداد شکایات از مشتریان" مقدار برنامه ریزی شده روی 0 تنظیم شده است، به این معنی که اگر حداقل یک شکایت از مشتری ظاهر شود، پاداش این KPI پرداخت نمی شود.

در این سیستم محاسباتی، تنها KPI-1 با هدف افزایش شاخص تجزیه و تحلیل شده است، همه KPIهای دیگر در جهت کاهش شاخص ها هستند. بنابراین، نرخ تحقق KPI-1 به عنوان نسبت سطح شاخص واقعی به سطح برنامه ریزی شده، و KPI های باقی مانده - به عنوان نسبت سطح شاخص برنامه ریزی شده به واقعی محاسبه می شود. AC مقدار آستانه ضریب کارایی KPI برابر با 0.8 را تأیید کرد. در مثال، ضریب کارایی KPI-3 کمتر از 0.8 است و هیچ جایزه ای برای این اندیکاتور پرداخت نمی شود.

حقوق رئیس RP AS 25350 روبل است. نسبت قسمت های حقوق و پاداش 70/30 تعریف شده است، بنابراین، اندازه برنامه ریزی شده قسمت پاداش 11000 روبل خواهد بود. با در نظر گرفتن ضرایب بازده به دست آمده، اندازه واقعی بخش پاداش برابر با:

سپس: مبلغ کل پاداش 25350 + 9050 = 34400 روبل خواهد بود.

بر اساس اهداف AS، شاخص های KPI نیز برای کارکنان عادی AS RP تعیین شد. نمونه ای از محاسبه در جدول 6 آورده شده است.

جدول 6

ماتریس KPI برای کارکنان عادی RP AS و نسبت عملکرد

AS برای یک داروساز به مبلغ 18000 روبل حقوق تعیین کرده است. نسبت حقوق و بخش پاداش دستمزد، مانند مدیران RP، 70/30 است. در همان زمان، مبلغ جایزه برنامه ریزی شده 7700 روبل است.

محاسبه پاداش جاری با در نظر گرفتن ضرایب عملکرد به شرح زیر خواهد بود:

نرخ تحقق KPI-4 کمتر از مقدار آستانه تعیین شده در این AS است، بنابراین هیچ جایزه ای برای این شاخص پرداخت نمی شود.

کل حقوق خواهد بود: 18000 + 6143 = 24143 روبل.

برای افزایش انگیزه مدیران RP برای ارتقای سطح حرفه ای خود و دستیابی به اهداف KPI مورد تایید، در چارچوب سیستم جامع پیشنهادی ما برای ارزیابی عملکرد پرسنل، ارائه گواهینامه سالانه مدیران RP پیشنهاد شده است. در این مورد، اهداف صدور گواهینامه باید عبارتند از:

- ارزیابی عملکرد مدیران RP برای دوره قبل؛

- دریافت بازخورد از سطح میانی مدیریت در زمینه های اصلی فعالیت؛

- شناسایی نقاط ضعف و تعیین نیاز به آموزش و توسعه مهارت های لازم در بین مدیران RP.

تدوین معیارهای ارزیابی مدیران RP باید بر اساس مسئولیت های شغلی مدیران داروخانه و همچنین اهداف مصوب سازمان و RP آن باشد.

در سیستم صدور گواهینامه پیشنهادی، عملکرد مدیران RP باید در 2 حوزه ارزیابی شود:

1) دانش و مهارت های حرفه ای، از جمله دانش مجموعه داروخانه، اسناد نظارتی تنظیم کننده فعالیت های دارویی، آگاهی از قوانین داخلی سازمانی و استانداردهای عملیاتی، و همچنین مهارت های فروش فعال، دانش برنامه های کامپیوتری و نرم افزارهای فعال در AS.

جمع آوری داده ها در مورد میزان رضایت مدیران RP در فرآیند صدور گواهینامه سالانه مهم است. برای این منظور، استفاده از پرسشنامه ای که بر اساس روش E.A. Sharapatova تهیه شده است (پیوست 3) توصیه می شود.

استفاده از این سیستم ارزیابی به مدیریت AS اجازه می دهد تا اهمیت هر یک از عوامل انگیزشی مورد مطالعه (MFs) را شناسایی کند و تعیین کند: سطح MT با کار، سطوح رضایت از MF های مختلف در بین مدیران RP. . داده های انباشته شده در طی چندین سال که از طریق این روش شناسی به دست آمده است، امکان مشاهده تغییرات در اولویت های کاری و تغییرات در سطح پیشرفت تحصیلی کارکنان و همچنین نتیجه گیری در مورد میزان اثربخشی پرسنل و سیاست های انگیزشی شرکت را فراهم می کند. .

فرم صدور گواهینامه توسعه یافته باید برای همه شرکت کنندگان در فرآیند صدور گواهینامه قابل درک باشد، به آن اجازه دهد تمام اطلاعات لازم به دست آمده در طول فرآیند صدور گواهینامه را شامل شود، و همچنین برای پردازش بیشتر نتایج راحت باشد.

برنامه ریزی فرآیند صدور گواهینامه در فرآیند توسعه یک سیستم صدور گواهینامه برای مدیران RP، تعیین موارد زیر ضروری است:

- زمان صدور گواهینامه، با در نظر گرفتن فصلی بودن فعالیت ها، برنامه سایر رویدادهای برنامه ریزی شده. همه این عوامل باید در نظر گرفته شود تا شرکت کنندگان در صدور گواهینامه این فرصت را داشته باشند که به طور کامل برای آن آماده شوند و خود این روند در یک محیط آرام انجام شود.

- روش های ارزیابی بسته به معیارهای انتخاب شده، ارزیابی دانش و مهارت های حرفه ای می تواند در قالب آزمون، وظایف عملی یا مصاحبه انجام شود. ارزیابی عملکرد باید در قالب مصاحبه انجام شود.

فقط در طی یک گفتگوی شخصی می توان با رهبران RP در مورد نتایج به دست آمده، مشکلات پیش آمده در این دوره بحث کرد، راه های ممکن برای از بین بردن آنها را شناسایی کرد و همچنین راه های توسعه را ترسیم کرد. برای اینکه این مصاحبه مفید و مؤثر باشد، قبل از مصاحبه صدور گواهینامه، باید کلیه گزارشات لازم جمع آوری و پردازش شود و بر اساس نتایج پردازش داده ها، سؤالات یا موضوعات مورد بحث با هر یک از مدیران RP به وضوح تدوین شود.

- روش انجام مراحل صدور گواهینامه. در چارچوب سیستم صدور گواهینامه پیشنهادی ما، توصیه می شود ابتدا دانش حرفه ای و سطح صلاحیت های آموزشی را ارزیابی کنید و سپس شروع به بحث در مورد نتایج کار کنید.

- مقررات مربوط به صدور گواهینامه، یعنی تعیین زمان لازم برای صدور گواهینامه یک مدیر RP.

- بازه زمانی که در طی آن داده های جمع آوری شده در طول فرآیند صدور گواهینامه پردازش خواهند شد، و همچنین بازه زمانی بررسی آن توسط شرکت کنندگان در صدور گواهینامه.

- سیستمی برای ارزیابی نتایج به دست آمده. بر اساس نتایج گواهینامه سالانه، توصیه می کنیم دسته بندی های درون سازمانی را اختصاص دهید: اول، دوم و سوم. برای هر دسته، تعیین مقادیر آستانه برای معیارهای مورد ارزیابی ضروری خواهد بود.

- سیستمی برای انعکاس نتایج گواهینامه در حقوق مدیران RP. بهینه ترین، به نظر ما، ارائه یک پرداخت اضافی برای دسته واگذار شده است که میزان آن در قرارداد مؤثر در بین پرداخت های غرامت منعکس شده است، برای یک دوره یک ساله. کلیه شرایط و قوانین صدور گواهینامه باید در آیین نامه صدور گواهینامه یا در سند داخلی دیگری از AS منعکس شود.

انجام آزمایش و اجرای یک سیستم جامع ارزیابی عملکرد پرسنل: پس از توسعه مدل های پاداش بر اساس سیستم KPI و سیستم صدور گواهینامه، کمیسیون واحد صدور گواهینامه (JAC) باید یک پروژه آزمایشی بر اساس چندین RP را اجرا کند. RP های شرکت کننده در پروژه آزمایشی باید آن دسته از RP هایی باشند که دارای میانگین تعداد پرسنل در AS و سطح متوسط شاخص های عملکرد باشند. مدیران RP های منتخب باید نسبت به معرفی یک سیستم ارزیابی عملکرد جدید تمایل مثبت داشته باشند و همچنین بتوانند اطلاعات دقیقی در مورد جنبه های مثبت و منفی سیستم اجرا شده در اختیار JAC قرار دهند.

اعضای EAC باید همه شرکت کنندگان در پروژه آزمایشی را با تمام رویه های سیستم جدید آشنا کنند، معنای هر یک از شاخص های KPI انتخابی، روش سیستم جدید محاسبه حقوق و دستمزد، معیارهای انتخاب شده برای صدور گواهینامه را توضیح دهند و مطمئن شوند. برای بیان اهداف تغییرات همچنین لازم است به وضوح نشان داده شود که در صورت دستیابی به شاخص های برنامه ریزی شده و انجام موفقیت آمیز گواهینامه، حقوق کارکنان و مدیران مرکز توزیع چقدر افزایش می یابد.

اولین مرحله از معرفی یک سیستم جدید در چارچوب یک پروژه آزمایشی باید تعیین اهداف و محاسبه دستمزد بر اساس KPI برای مدیران و کارکنان عادی RP های منتخب باشد.

پس از 3 ماه می توان اولین گواهینامه مدیران را انجام داد که طی آن تغییراتی که در این مدت در کار RP ایجاد شده نیز مورد ارزیابی قرار می گیرد. اگر اجرای یک سیستم جدید پاداش مبتنی بر KPI نتایج مطلوبی را به همراه نداشته باشد، لازم است دلایل احتمالی شناسایی و تنظیمات لازم انجام شود. در این مرحله بازخورد مدیران داده های RP از اهمیت ویژه ای برخوردار است.

در صورت کارکرد سیستم و دستیابی به شاخص های برنامه ریزی شده می توان نسبت به اجرای این سیستم در تمامی مراکز توزیع نیروگاه های برق اقدام کرد. ضمناً اطلاعیه انتقال به قرارداد مؤثر و سیستم جدید ارزیابی عملکرد کارکنان سازمان باید حداقل 2 ماه قبل اطلاع رسانی شود.

قبل از معرفی یک سیستم جدید ارزیابی عملکرد، اعضای JAC باید سیستم جدید حقوق و دستمزد را برای همه گروه‌های کارمندان ارائه کنند تا هر کارمند به وضوح بفهمد که چه نتایجی از کارش دارد و تا چه حد مستقیماً بر میزان حقوق او تأثیر می‌گذارد. . جنبه مهم دیگر، روشن شدن این سوال است که چگونه و در چه چارچوب زمانی بر عملکرد کارکنان نظارت می شود.

سیستم پاداش مبتنی بر KPI معرفی شده تنها در صورتی بر کارکنان اثر انگیزشی خواهد داشت که برای هر کارمند قابل درک باشد.

نتیجه

آگاهی از نگرش‌های انگیزشی کارکنان، توانایی شکل‌دهی و هدایت آن‌ها مطابق با اهداف شخصی و اهداف سازمانی، مهم‌ترین موضوع در کسب‌وکار مدرن است.

کار دوره به بررسی انگیزه کارکنان در یک داروخانه می پردازد.

بخش نظری کار به بررسی مفهوم، ماهیت انگیزش کارکنان و خط مشی انگیزش کارکنان در سازمان می پردازد. جوهر انگیزه کار، تمایل کارمند به ارضای نیازهای خود (کسب مزایای مختلف) از طریق کار است. سازمان ها از روش های مختلف انگیزشی با هدف افزایش عملکرد موثر کارکنان استفاده می کنند. انگیزش کارکنان از طریق روش های مدیریتی انجام می شود که به دو دسته تقسیم می شوند: اداری، اقتصادی و اجتماعی-روانی. در مدیریت نوین از مشوق های مادی و غیر مادی برای نیروی کار استفاده می شود. برای اجرای سیاست انگیزشی، سازمان ها در حال توسعه مدلی از سیستم انگیزش پرسنل به عنوان یک سیستم هدف در حال توسعه و پیچیده هستند که وحدت منافع شرکت و پرسنل آن را تضمین می کند.

فصل دوم محیط انگیزشی پرسنل در بخش‌های خرده‌فروشی زنجیره‌های داروخانه را تحلیل می‌کند: سیستم پاداش یک زنجیره داروخانه خصوصی تجزیه و تحلیل می‌شود. رضایت از محتوای کار انجام شده توسط کارکنان مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت. رابطه بین کارمندان عادی و روسای بخش های خرده فروشی زنجیره های داروخانه مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت.

فصل سوم اقداماتی را برای افزایش انگیزه کارکنان در بخش‌های خرده‌فروشی زنجیره‌های داروخانه پیشنهاد می‌کند: یک مدل مفهومی از یک سیستم جامع برای ارزیابی عملکرد مدیران بخش‌های خرده‌فروشی زنجیره‌های داروخانه در نظر گرفته شده است. نمونه ای از توسعه یک ماتریس KPI برای پرسنل RP NPP در نظر گرفته شده است. یک سیستم صدور گواهینامه برای مدیران بخش های خرده فروشی زنجیره های داروسازی ایجاد شده است. سیستم پاداش مبتنی بر KPI معرفی شده تنها در صورتی بر کارکنان اثر انگیزشی خواهد داشت که برای هر کارمند قابل درک باشد.

کتابشناسی - فهرست کتب

1. دستور دولت فدراسیون روسیه مورخ 26 نوامبر 2012 شماره 2190-r "در مورد برنامه بهبود تدریجی سیستم پاداش در موسسات دولتی (شهرداری) برای سال 2012-2018."

2. Arakelov A. A. بهبود سیستم انگیزه برای مدیران میانی به عنوان مکانیزم مدیریتی برای یک شرکت معدنی در صنعت زغال سنگ / A. A. Arakelov // بولتن اطلاعات و تحلیل معدن. — 2011، شماره 1، ص. 114-118

3. Vetluzhskikh E. انگیزه و پاداش: ابزارها، تکنیک ها. تمرین / E. Vetluzhskikh. - M.: AlpinaBooks، 2012، ص. 33.

4. Doskova L. S. مدیریت پرسنل - M.: Eksmo، - 2011، ص. 41

5. Drucker P. Practice of Management / P. Drucker. - M.: "ویلیامز"، 2013، ص. 97

6. Ermolov Yu. A. جهت ارتباط بین مفاهیم فرهنگ سازمانی و انگیزه کار در تئوری مدیریت / Yu. A. Ermolov // بولتن TSU. — 2011، شماره 2، ص. 67

7. Zubarev A. G. مدیریت انگیزه: مشکلات نهادی / A. G. Zubarev // Vestnik VSU. — 2011، شماره 1، ص. 134

8. Ilyin E. P. انگیزه و انگیزه. / سن پترزبورگ: پیتر، - 2013، ص. 18

9. Islamgalieva S. R. بهبود سیستم پاداش در شرکت با معرفی KPI / S. R. Islamgalieva // مجموعه مقالات دانشگاه دولتی نفت و گاز روسیه به نام. I. M. Gubkina. - 2011، شماره 3، ص. 154

10. Kaminskaya A.V. ارزیابی جامع پرسنل یک سازمان داروسازی / A.V. Kaminskaya // داروخانه جدید. — 2014، شماره 10، ص. 54

11. Klochkov A.K. KPI و انگیزه پرسنل. مجموعه کامل ابزارهای عملی / A. K. Klochkov. - م.: اکسمو، 2011، ص. 51

12. Klochkov A. انگیزه پرسنل برای اجرای استراتژی شرکت / A. Klochkov // روزنامه مالی. انتشار منطقه ای — 2014، شماره 6، ص. 12

13. Kolmagorov M.V. مدیریت انگیزه بر اساس انگیزه ها // M.V. Kolmagorov، S.I. Ksenofontov، I.P. Povarich // بولتن دانشگاه فنی دولتی کوزباس. — 2015، شماره 1، ص. 102

14. Kuznetsov S. A. معایب سیستم انگیزشی در روسیه در نتیجه یک سیستم مدیریت پرسنل ناقص. // مشکلات مدرن علم و آموزش. - 2011، شماره 6، ص. 24

15. Leshchenko N. P. سیستم های انگیزش کارکنان در مدیریت سازمان / N. P. Leshchenko, D. S. Tsibina // بولتن دانشگاه اومسک. — 2013، شماره 3، ص. 34

16. Magura M.I اسرار انگیزه یا انگیزه بدون راز. / M. I. Magura، M. B. Kurbatova. // مدیریت پرسنل، 2011، ص. 44-58

17. Masnichenko A. V. مدیریت یک سازمان بر اساس KPI / A. V. Masnichenko // مجموعه آثار علمی دانشگاه ها: مشکلات اقتصاد، امور مالی و مدیریت تولید. — 2012، شماره 31، ص. 121

18. Paley T. F. استفاده از سیستم KPI در فرآیند اجرای استراتژی: تجربه عملی / T. F. Paley, E. G. Gaptrakhimova // بولتن KSFEE. — 2012، شماره 2، ص. 27

19. Pudrikov K. A. بازار کار در صنعت داروسازی در روسیه / K. A. Pudrikov, E. A. Maksimkina // داروسازی. — 2012، شماره 5، ص. 31

20. Solomanidina T. O. مدیریت انگیزش پرسنل: راهنمای آموزشی و عملی. / T. O. Solomanidin، V. G. Solomanidin. - M.: LLC "ژورنال "مدیریت پرسنل"، 2015، ص. 28

21. Travin V.V. مدیریت انگیزشی: ماژول سوم: آموزشی-عملی. کمک هزینه / V.V. Travin, M.I. Magura, M.B. Kurbatova - ویرایش دوم، تجدید نظر شده. - م: دلو، 2013، ص. 25

22. مدیریت پرسنل سازمانی: کتاب درسی / ویرایش. A. Ya. Kibanova. - ویرایش سوم، اضافه کنید. و پردازش شد - M.: INFRA-M، 2012، ص. 27-212

23. مدیریت پرسنل: کتاب درسی. / اد. پروفسور I. B. Durakova. - M.: INFRA-M، 2012، ص. 27

24. Ufimtsev V.V. انگیزه مؤثر پرسنل در یک شرکت کوچک مهمترین شرط برای توسعه موفقیت آمیز یک سازمان است / V.V. Ufimtsev, E.M. Mezentsev // Izvestia IGEA. — 2012، شماره 3، ص. 91

25. Cheskidov R. P. نظریه های انگیزش از موقعیت عناصر و ویژگی های کیفی مدیریت / R. P. Cheskidov // مجموعه مقالات USUE. — 2011، شماره 2، ص. 134

26. Chudinov K. Yu. معیارهای اثربخشی فعالیت های مدیریتی مدیران میانی / K. Yu. Chudinov // مجله روانشناسی روسیه. — 2014، شماره 3، ج 6، ص. 52

27. مشارکت کاری و تعهد به سازمان. // http://rggusf.ru/organizatsionnoe/vovlechennost-v.html

28. جوهره انگیزه کار. http://www.rb-edu.ru/library/articles/articles _9407.html

پیوست 1

پرسشنامه همکاران گرامی! لطفا فرم ارائه شده را پر کنید.

سطح عوامل ارائه شده در ستون شماره 2 را مطابق با تجربه کاری فعلی خود در سازمان خود ارزیابی کنید (ستون شماره 3) و در ستون شماره 4 - مطابقت همان اظهارات را با انتظارات خود از این سمت ارزیابی کنید. در هر مورد، گزینه های پاسخ پیشنهادی به این معنی است: 1 - سطح پایین، 2 - سطح نسبتاً پایین، 3 - پاسخ دادن به مشکل، 4 - سطح نسبتاً بالا، 5 - سطح بالا.

عوامل مشخص کننده محتوای اثر

مناسب برای کار در این سازمان

برآورده کردن انتظارات شما

ضمیمه 2

مدل مفهومی یک سیستم جامع برای ارزیابی عملکرد مدیران RP A C پیوست 3

پرسشنامه ظهر بخیر همکاران عزیز!

این پرسشنامه برای ارزیابی مشخصات انگیزشی سازمان شما طراحی شده است. لطفا به سوالات زیر پاسخ دهید.

سن شما -

1 - کاملا راضی، 2 - به جای ناراضی، 3 - به جای ناراضی، 4 - کاملا ناراضی.


	آیا از ارزیابی مادی کار خود راضی هستید؟
	آیا روند کار به شما لذت می دهد؟
	آیا از رابطه خود با مدیریت سازمان راضی هستید؟
	آیا از روابط درون تیم خود راضی هستید؟
	آیا از پیشرفت شغلی خود راضی هستید؟
	آیا از شرایط کاری خود راضی هستید؟
	آیا از سرعت پیشرفت دانش و مهارت های حرفه ای خود راضی هستید؟

شماره شغل:

سال اضافه شده:

حجم کار:

مقدمه 3
1. مبانی ایجاد انگیزه کاری 6
1.1. انگیزه منبع فعالیت کار انسان است. نظریه ها و انواع انگیزه 6
1.2. تحریک به عنوان مبنای انگیزه 8
1.3. سیستم مشوق های مادی و معنوی برای کارکنان 11
II. بررسی انگیزه کاری کارکنان داروخانه دکتر پلاس LLC 14
2.1. بررسی نگرش کارکنان داروسازی به نظام مشوق های معنوی و مادی 14
2.2. مطالعه و تجزیه و تحلیل تشکل کارگری در داروخانه دکتر پلاس LLC 17
2.3. بررسی و تحلیل رضایت شغلی در داروخانه دکتر پلاس LLC 20
2.4. توجیه رویکردهای سیستم مشوق های کار مولد 22
نتیجه گیری 29
مراجع 30
برنامه های کاربردی 33

گزیده ای از اثر:

چند چکیده از کار با موضوع انگیزه کارکنان داروخانه و روشهای انجام کار تشویقی
معرفی

ارتباط تحقیق. در شرایط رقابت شدید و کمبود پرسنل در بازار کار، کارفرمایان به طور فزاینده ای با همین مشکل مواجه می شوند: چگونه می توان یک سیستم موثر انگیزش پرسنل در یک سازمان داروسازی ایجاد کرد، در حالی که پرسنل واجد شرایط ارزشمند را حفظ کرد و مشتریان را از دست نداد. برخلاف تصور رایج، پول همیشه موثرترین محرک نیست. افزایش دستمزد، افزایش پاداش، پرداخت سوخت و روان کننده ها و ارتباطات سلولی دیگر مزیت اصلی در مبارزه پرسنل نبوده است. علاوه بر سیستم آشنای مشوق های مادی برای کار، سیستم انگیزش غیر مادی در حال حاضر به طور گسترده در تجارت هتل توسعه یافته است.
این سوال که چگونه می توان یک سیستم موثر انگیزش پرسنل ایجاد کرد و هزینه های پرسنل را به سرمایه گذاری تبدیل کرد، مشکل اصلی این کار فارغ التحصیل است.
سیستم های پاداش برای کارکنان سازمان های بهداشت و درمان دولتی و شهری در سال 2017 باید بر اساس توصیه های کمیسیون سه جانبه روسیه در مورد تنظیم روابط اجتماعی و کار مورخ 23 دسامبر 2016 "ساخته" شود.
............
1. مبانی توسعه انگیزه کاری

1.1. انگیزه منبع فعالیت کار انسان است. نظریه ها و انواع انگیزه
در ادبیات اقتصادی، مفهوم "انگیزه کار" چندین بار تفسیر شده است، اما بیشتر تعاریف تا حد زیادی مشابه هستند. به عقیده برخی از نویسندگان، انگیزه یک تمایل آگاهانه برای نوع خاصی از ارضای نیاز، برای موفقیت است. نویسندگان دیگر انگیزه را هر چیزی می دانند که فعالیت انسان را فعال می کند.
انگیزه مجموعه ای از نیروهای محرکه درونی و بیرونی است که فرد را تشویق به عمل، تعیین رفتار، اشکال فعالیت و جهت دادن به این فعالیت با تمرکز بر دستیابی به اهداف شخصی و اهداف سازمان می کند.
انگیزه مجموع همه انگیزه هایی است که بر رفتار انسان تأثیر می گذارد.
انگیزه در دنیای مدرن ترکیبی از نیروهای بیرونی و درونی است که تأثیر بسزایی بر رفتار انسان دارد.
.......

مطالب آموزشی ارائه شده (در ساختار - چکیده یا گزارش) توسط کارشناس ما به عنوان نمونه - 1396/03/21 با توجه به الزامات مشخص شده تهیه شده است. برای دانلود و مشاهده نسخه کوتاه چکیده، باید به لینک «دانلود دمو...» مراجعه کنید، فرم را پر کنید و منتظر نسخه آزمایشی باشید که آن را به ایمیل شما ارسال می کنیم.

اگر مهلت دارید، فرم را پر کنید، سپس از طریق خط تلفن با ما تماس بگیرید، یا یک پیامک به +7-917-721-06-55 ارسال کنید تا درخواست خود را فوری بررسی کنید.

اگر علاقه مند به کمک در نوشتن کار خاص خود هستید، با توجه به نیازهای فردی، می توانید سفارش کمک در توسعه در موضوع ارائه شده - انگیزه کارکنان تیم داروسازی و روش های تحریک عملکرد کار ... یا موارد مشابه را بدهید. خدمات ما تا زمان دفاع در دانشگاه مشمول تغییرات و پشتیبانی رایگان خواهد بود. و ناگفته نماند که اثر شما از نظر سرقت ادبی بررسی می شود و تضمین می شود که زودتر منتشر نشود. برای سفارش و یا تخمین هزینه کار انفرادی به