☰

تهیه نقشه استراتژیک (با استفاده از مثال یک سازمان تجاری). کارت امتیازی متوازن و نقشه های استراتژی

پس از مرحله شناسایی و انتخاب اهداف استراتژیک، باید به سراغ تعیین ارتباطات بین اهداف - ساختن نقشه استراتژیک بروید. مزایای عملی ساخت یک نقشه استراتژیک چیست:

  • ارتباط بین اهداف مختلف را تعریف می کند، یک جنبه مهم تعیین قدرت این ارتباطات است.
  • تغییرات رخ داده در یک سیستم معین و تأثیر متقابل بر اهداف دیگر را توضیح می دهد.
  • ادراک و درک بهتر ارتباطات بین عناصر نقشه استراتژیک را ترویج می کند.

ایجاد یک نقشه استراتژیک با استفاده از روش زیر پیشنهاد می شود:

  • تعریف اتصالات
  • برجسته کردن ارتباطات مهم استراتژیک، تعیین قدرت نفوذ
  • مستندسازی اتصالات و ورود آنها به CIS.

پیشنهاد می کنم قبل از شروع کار به نکات زیر توجه کنید: نقشه استراتژیک یک سیستم است.
اصطلاح "سیستم" در مواردی استفاده می شود که آنها می خواهند شی مورد مطالعه یا طراحی را به عنوان یک چیز کامل (تک) پیچیده توصیف کنند که نمی توان بلافاصله با نشان دادن آن، به تصویر کشیدن آن به صورت گرافیکی یا توصیف آن، ایده ای در مورد آن ارائه داد. یک عبارت ریاضی (فرمول، معادله، و غیره)، و می خواهم تاکید کنم که این چیزی بزرگ، پیچیده و در عین حال کامل، یکپارچه است. مفهوم یک سیستم بر نظم، یکپارچگی و وجود الگوهای خاص تأکید دارد. چندین ده تعریف از این مفهوم وجود دارد.

[تئوری سیستم ها و تحلیل سیستم در مدیریت سازمان ها: فهرست راهنما: کتاب درسی. کمک هزینه / اد. V.N. ولکووا و A.A. املیانوا. - M.: امور مالی و آمار، 2006. - 848 ص.]

یک سیستم مجموعه ای از اشیاء به هم پیوسته است که توسط اتصالات در یک کل واحد سازماندهی شده اند. [ویکیپدیا]

چرنیاک یو.آی. این تعریف را با مفهوم ناظر تکمیل می کند: "سیستم بازتابی است در آگاهی سوژه (محقق، ناظر) از ویژگی های اشیاء و روابط آنها در حل مسئله تحقیق و شناخت."

پیشنهاد شده است که اتصالات را با استفاده از روش "علت - معلول" تعیین کنید؛ برای این کار باید یک فرم بسازید:

برای هر هدف، یک فرم پر می شود و در نتیجه یک مدل ریاضی به دست می آوریم که در آن با تغییر یک عنصر، سیستم تغییر می کند.

برای ارائه فرم در جلسه و تکمیل فرم در حین بحث دو راه وجود دارد. یا فرم هایی را بین هر شرکت کننده توزیع کنید و سپس در طول فرآیند پردازش، مقادیر میانگین را برای هر هدف برجسته کنید. زیرا این روش را می توان به عنوان "طوفان فکری" توصیف کرد - "ارزیابی های کارشناسی"، کارشناسان بیشتری می توانند درگیر شوند.

بدون شک این روش کامل ترین و پیچیده ترین روش است؛ خطای ذهنی وجود دارد. می توانید با محدود کردن خود به یادداشت هایی در مورد اینکه آیا تغییر یک هدف نسبت به هدف دیگر تأثیر مثبت یا منفی دارد، روش را ساده کنید. می توانید از مدل Probst Gomez استفاده کنید:

این مدل همچنین ماهیت زمانی اتصالات را تعریف می کند.

زیرا حتی در مدل کلاسیک برای یک سازمان تجاری، نورتون و کاپلان چشم انداز مالی را در بالاترین سطح سلسله مراتبی تعریف می کنند؛ می توان ارتباط ها را از بیرون تعیین کرد که چگونه یک هدف خاص بر اهداف مالی تأثیر می گذارد.

با این حال، مهم نیست چه مسیری را طی می کنید، نتیجه آن نقشه ای از اهداف با ارتباطات بسیار خواهد بود.

خروجی نقشه ای است با روابط علت و معلولی زیاد، البته چنین نقشه ای باید رها شود، اما نباید از آن استفاده کرد؛ وجود ارتباطات زیاد، توجه را از موارد مهم استراتژیک منحرف می کند و توسط شرکت کنندگان درک نمی شود. به ویژه در سطح عملیاتی.

گام بعدی این است که فقط مهم ترین اتصالات با ماهیت استراتژیک را رها کنید، اگر با فرمی با ضریب نفوذ کار کرده اید، کار ساده می شود؛ باید فقط اهدافی را رها کنید که ماهیت استراتژیک تر دارند و قوی ترین تأثیر را دارند. روی اهداف دیگر

همچنین لازم به ذکر است که تعیین همبستگی بین اهداف و ارتباطات آنها یک سوال نسبتاً ذهنی است؛ اگر به هر مدیر یک نقشه اولیه بدهید، در بسیاری از موارد، انتخاب روابط مهمتر متفاوت خواهد بود، هر مدیر بر حوزه خود تمرکز می کند. از مسئولیت در این مرحله، نکته اصلی اجماع بین همه شرکت کنندگان و تعادل در روابط است.

بگذارید نمونه ای از نقشه استراتژیک شرکت کراون کسل را برایتان بیاورم. Crown Castle International ارائه دهنده جهانی ارتباطات بی سیم و زیرساخت پخش است. این شرکت برج‌ها را اجاره می‌کند، آنتن‌ها را اجاره می‌کند و قابلیت‌های خود را در اختیار ارائه‌دهندگان و پخش‌کننده‌های خدمات اطلاعاتی و ارتباطاتی، از جمله British Telecom، Verizon، Cingular، Vodafone، T Mobile (Deutsche Telecom) و بی‌بی‌سی قرار می‌دهد. طیف وسیعی از خدمات پخش تلویزیونی قلعه تاج به بیش از دو سوم بازار ایالات متحده و 90٪ از جمعیت بریتانیا و استرالیا خدمات می دهد. درآمد این شرکت در سال 2009 بالغ بر 1685 میلیون دلار بود.

در سال 2003، با مشارکت دفاتر منطقه، نقشه استراتژیک بازنگری شد، شرکت تمام تلاش خود را برای دستیابی به تعالی عملیاتی و تمرکززدایی مدیریت کرد. نقشه استراتژیک اندکی تغییر کرده است تا مهم ترین حوزه های فعالیت را با وضوح بیشتری نشان دهد. نتیجه یک نقشه استراتژی است که برای کارکنان قابل دسترسی تر است و به عنوان راهنمای آنها برای اجرای استراتژی عمل می کند.

به عنوان مثال، شرکت هدف جدیدی را معرفی کرد. "افزایش دانش در مورد استفاده از دارایی بالقوه" با اطلاعات به روز بیشتر در مورد برج ها (فضای موجود و مشخصات فنی)، شرکت می تواند کارایی آنها را به حداکثر برساند و خدمات مشتریان را بهبود بخشد. از آنجایی که مشتریان برای به حداقل رساندن زمان خرابی و قطعی ارزش قائل هستند، هدف «ساخت و بهبود قابلیت‌های اصلی و پشتیبانی از فرآیندها برای به حداکثر رساندن کارایی» واضح‌تر می‌شود، همانطور که هدف «تحقق به موقع NOTAMs (گزارش‌های نقص) نیز روشن‌تر می‌شود. [صفحات طلایی. بهترین نمونه های پیاده سازی کارت امتیازی متوازن: مجموعه ای از مقالات، M. Gorsky A. Gershun، 2008، M Olympus Business]

زیرا درآمد این شرکت از 900 میلیون دلار افزایش یافت. در سال 2003 به 1685 میلیون دلار رسید. در سال 2009، رشد تقریبا 90 درصد بود، می توان نتیجه گرفت که استراتژی شرکت به درستی اجرا می شود.

نمونه دیگری از نقشه استراتژی از Wendy's

این نقشه هم برای مدیران ارشد و هم برای کارمندان 18 ساله شرکت قابل درک است. پس از اجرای BSC، نرخ گردش کارکنان از 170 به 118 درصد کاهش یافت، میانگین صنعت 250 درصد است. همه این تغییرات باعث شد درآمد شرکت از 328 میلیون دلار در سال 2005 افزایش یابد. تا 1822 میلیون دلار در سال 2008 افزایش 455 درصدی

امکان استفاده از دو نسخه از نقشه های استراتژیک، یکی برای مدیریت عالی و دیگری تصویری تر برای سطوح پایین مدیریت وجود دارد. نکته اصلی این است که نقشه برای همه شرکت کنندگان واضح باشد.

خروجی باید خود نقشه استراتژیک، نموداری از نقشه استراتژیک با روابط علت و معلولی، پاسپورت روابط علت و معلولی هدف باشد. در حالت ایده آل، شما یک مدل تعاملی خواهید داشت که در آن می توانید از رویکرد سناریو استفاده کنید.

گام بعدی پس از ساختن نقشه راهبردی، تعیین شاخص ها و مقادیر هدف آنهاست که به وسیله آن میزان دستیابی به اهداف خود مشخص می شود. نویسنده پیشنهاد می کند از جلسات- سمینارها با شرکت کنندگان پروژه استفاده شود و متخصصان مسئول نیز در این فرآیند مشارکت داشته باشند که مستقیماً درگیر محاسبات و کنترل خواهند بود تا در حین اجرای خود پروژه مشکلی در تعیین هیچ داده ای ایجاد نشود. . البته هنگام انتخاب شاخص‌ها، متخصصان بخش‌های مختلف، بخش مالی - مالی، مشتریان - بازاریابی و غیره باید بیشتر درگیر هر دیدگاه فردی باشند. چه مشکلاتی ممکن است در این مرحله ایجاد شود؟

- مشکل با قابلیت اندازه گیری اهداف.

این مشکل در دو سطح نهفته است؛ بسیاری از مدیران معتقدند که برخی از اهداف قابل سنجش نیستند. به خصوص موارد غیر مالی. و دوم، همانطور که مایکل همر استدلال می کند، برخی از شرکت ها آنچه را که اندازه گیری آسان است اندازه گیری می کنند.

به عنوان مثال، چه شاخص هایی برای ارزیابی هدف مورد نیاز است: "افزایش صلاحیت کارکنان" بسیار ساده است، بخش پرسنل هر شش ماه یک بار کارمندان را آزمایش می کند، بر این اساس، شاخص درصد کارکنان واجد شرایط به راحتی محاسبه می شود. اما فراموش نکنید که برای رسیدن به این هدف از چه منابعی استفاده می شود، "هزینه های آموزش کارکنان"

- شما نباید از شاخص هایی استفاده کنید که باعث ایجاد شک و تردید می شود، به عنوان مثال، "سهم بازار"، همه آژانس های خصوصی نمی توانند این شاخص را به اندازه کافی ارزیابی کنند، در برخی از صنایع عملاً انجام این کار به تنهایی غیرممکن است، تقریباً در هر صنعت تحلیلی معتبر وجود دارد. آژانس ها، برای مثال Nielsen، این داده ها قابل اعتماد هستند.

باید این سوال مطرح شود که بر اساس چه شاخص هایی متوجه می شویم که هدف محقق شده است؟

بر اساس نتایج کار، شاخص هایی برای هر هدف باید تعیین شود، به شکل 1 مراجعه کنید.

نام هدف:

شاخص های اندازه گیری

گذرنامه شاخص ها

نقشه استراتژی یک جزء اساسی از کارت امتیازی متوازن است.

چگونه یک نقشه استراتژی تهیه کنیم؟

1. نقشه استراتژی اهداف کلیدی را نشان می دهد که اجرای موفقیت آمیز استراتژی را تضمین می کند. کارکرد اصلی نقشه نمایش علت و معلولی اهداف در فرآیند اجرای استراتژی است.

2. کارت امتیازی معیارها را توصیف می کند - شاخص هایی که برای پیگیری پیشرفت به سمت دستیابی به اهداف استفاده می شوند. مقادیر هدف شاخص ها، ابتکارات استراتژیک انتخاب شده برای تحریک فعالیت ها برای دستیابی به اهداف استراتژیک.

شکل 1 نقشه استراتژی و نقشه ارزش آفرینی را نشان می دهد. هر دو تکنیک با موفقیت توسط شرکت های سراسر جهان استفاده می شود.

امروزه انتقال استراتژی به نقشه های بصری یکی از قدرتمندترین ابزارهای مدیریتی است. مزیت اصلی این ابزار ارائه در یک برگه از تمام اهداف برای دیدگاه های کلیدی به عنوان مکانیزم واحد برای اجرای استراتژی است.

تمرین نشان می دهد که ایجاد نقشه مناسب شناسایی مسائل کلیدی عملکرد، شاخص های کلیدی عملکرد و ابتکارات استراتژیک را آسان می کند. اگر SC به اشتباه ایجاد شود، کارت شمارش نیز نادرست خواهد بود.

دستیابی به وضوح و انسجام در اهداف استراتژیک یکی از مهمترین وظایف مدیریت است و سازنده ترین راه برای دستیابی به همسویی اهداف، ایجاد نقشه استراتژیک توسط یک تیم مدیریتی منسجم است. چنین نقشه ای منابع شرکت را در جهت درست هدایت می کند.

مشکلات توسعه یک نقشه استراتژیک

با وجود مزایای قابل مشاهده، شرکت ها به طور مداوم در هنگام ایجاد یک شرکت بیمه مرتکب اشتباهات اساسی می شوند. ساخت یک نقشه استراتژیک، علیرغم سادگی ظاهری آن، تعدادی از مشکلات را پنهان می کند که نیاز به توضیح دارد.

یک نقطه شروع مهم هنگام ایجاد یک شرکت بیمه، چشم انداز معنادار و تدوین یک ماموریت یا هدف سطح بالا است. متأسفانه، بیشتر فرمول‌ها کاملاً استاندارد و خسته‌کننده هستند، مانند «برای مشتریان خود شماره 1 باشیم». به عنوان مثال متضاد، دیگر بیانیه های ماموریت عبارتند از: "به رسمیت شناخته شدن به عنوان یک "انکوباتور" برای پرورش ایده های خلاقانه و در حال تغییر جهان که شهرت و کسب و کار مشتریان ما را متحول می کند." این ماموریت ارزش پیشنهادی را به مشتریان منتقل می کند و کارکنان موجود و بالقوه را الهام می بخشد.

یک مرحله مهم در ایجاد یک شرکت بیمه، مصاحبه فردی با تیمی از مدیران ارشد است که توسط یک تسهیل کننده متخصص انجام می شود. مشارکت تیم مدیریت در ایجاد شرکت بیمه بسیار مهم است. تسهیل کننده باید، از جمله موارد دیگر، پیشنهادات را ارزیابی کند و بینش و دانش خود را در مورد شیوه های موفق به اشتراک بگذارد. تسهیل کننده باید از نظر سیاسی بی طرف باشد و صلاحیت زیر سوال بردن دیدگاه تیم رهبری را داشته باشد.

رایج ترین اشتباه مهلک در توسعه استراتژی، واگذاری ایجاد IC به یک تیم سطح متوسط ​​یا مشاور خارجی است که فقط مشاوره با مدیریت در مورد نتایج کار را فراهم می کند.

چگونه در مورد استراتژی صحبت کنیم؟

مصاحبه های شخصی که در ابتدای توسعه با کارکنان کلیدی انجام می شود در قالبی ناشناس ضبط می شود. این شرایط به کسب حداکثر اطلاعات برای کار بیشتر کمک می کند.

برای شناسایی چشم انداز استراتژیک می توان از سوالات زیر استفاده کرد:

● چرا سازمان وجود دارد؟ هدف اصلی آن چیست؟ چه کاری و برای چه کسی انجام می دهید؟ پیشنهاد ارزش شما چیست؟

● چه کاری را باید بتوانید به طور کامل انجام دهید؟ چگونه باید خود را متمایز کنید تا ارزش پیشنهادی خود را به مشتریان منتقل کنید؟ شایستگی های اصلی و وظایف کلیدی شما به عنوان یک سازمان چیست؟

● محرک های کلیدی فعالیت چیست؟ به عنوان یک سازمان چه منابع کلیدی دارید یا نیاز دارید؟ در مورد کارمندان، مهارت ها و دانش آنها چه می توانید بگویید؟ زیرساخت شما؟ درباره برند، تصویر، پتنت ها، فرهنگ سازمانی، فرآیندها و شیوه های خود به ما بگویید؟

علاوه بر جستجوی نظرات مدیران کلیدی و تعیین اهداف کلیدی، در نظر گرفتن اسناد استراتژی موجود، برنامه ها، تحلیل ها و غیره نیز مهم است. این به منظور بررسی مجدد صحت استراتژی و شناسایی خطاها ضروری است. مجری خارجی باید این کار را در حین یا قبل از مصاحبه انجام دهد.

بر اساس داده‌های به‌دست‌آمده در مصاحبه‌ها و اطلاعات از اسناد استراتژی، تسهیل‌گر خارجی می‌تواند به طور مستقل یک نقشه استراتژی بسازد و آن را برای بحث فعال و طراحی مشترک به مدیریت ارائه کند. هدف از کار مشترک دستیابی به اجماع در مورد دستورالعمل های استراتژیک و نیروهای محرکه منجر به آنها است. ما متذکر می شویم که مشارکت مدیریت در این فرآیند بسیار مهم است. جلسه ابزار قدرتمندی است که فرصتی را برای توافق بر سر اولویت های استراتژیک بدون نگاه کردن به آنها از دریچه حوزه های کاربردی فراهم می کند.

در این مرحله نمی توان نقش و مهارت مجری را دست کم گرفت. اگرچه نتایج مصاحبه ها باید به عنوان ماده اصلی برای طراحی باقی بماند، نقشه تولید شده توسط تسهیلگر نمی تواند به تیم مدیریت تحمیل شود.

با توجه به سطح تعامل و تغییرات ایجاد شده، اغلب منطقی است که یک جلسه بعدی برای تأیید نقشه نهایی برنامه ریزی کنید. نوبت دوم باید 2 هفته بعد از اولین قرار تعیین شود. این اجازه می دهد تا همه تغییرات پردازش شوند و نقشه برای بحث محلی و "مقایسه با واقعیت" برای شرکت کنندگان ارسال شود. گاهی اوقات منطقی است که گروه های متمرکز از ذینفعان و کارمندان را برای دریافت بازخورد در مورد نسخه کاری نقشه و استفاده از این اطلاعات در جلسه ای با مدیران ارشد تشکیل دهید.

بیشتر بهتر نیست

علاوه بر ساختار نقشه، باید به محتوای آن نیز توجه ویژه ای شود. یک اشتباه رایج در پر کردن نقشه، شامل اهداف بسیاری است که در واقع هر کاری را که سازمان انجام می دهد، توصیف می کند. نقشه های 30، 40 یا حتی 50 هدفی متأسفانه غیر معمول نیستند. چنین نقشه های بیش از حد را می توان سازمانی یا عملیاتی نامید، اما استراتژیک نیست. استراتژی شامل انتخاب و اولویت بندی است. علاوه بر این، کار با یک کارت حجیم دشوار است و به سرعت به یک ابزار مدیریت واقعی تبدیل می شود.

قانون اصلی: استراتژی سرمایه گذاری باید شامل تعداد بسیار محدودی از مهمترین اهداف تجاری و غیرتجاری باشد که در کنار هم موفقیت شرکت را تضمین کنند. نکته اصلی در اینجا تعداد بسیار محدود است. نقشه های استراتژیک شرکت های بزرگ تا 20 هدف را شامل می شود.

همانطور که در بالا ذکر شد، قدرتمندترین جنبه یک نقشه استراتژیک تجسم رابطه علت و معلولی است - زنجیره دستیابی به هدف سطح بالا واضح و قابل درک می شود. به عنوان یک قاعده، رابطه علت و معلولی در نقشه از پایین به بالا نوشته می شود. در عین حال، اغلب اتصالات افقی در یک چشم انداز وجود دارد.

هنگام ایجاد یک CS، همچنین باید مطمئن شوید که نمودار به وضوح اهمیت اشیاء روی نقشه را نشان می دهد. گاهی اوقات منطقی است که بلوک هایی با اندازه های مختلف را روی آی سی به تصویر بکشیم تا بر اهمیت متفاوت آنها تأکید کنیم. به عنوان مثال، اگر یک سازمان 80٪ از زمان و بودجه خود را برای دستیابی به یک هدف (مثلاً در اداره پلیس، دستگیری مجرمان) و فقط 20٪ را برای هدف دیگر (بهبود کارهای اداری) صرف کند، پس منطقی است که اولین هدف را به تصویر بکشد. هدف در یک رقم بزرگتر هدف ایجاد تصویری از اهداف استراتژیک است که همه چیز مهم را در بر می گیرد، اما در عین حال بیش از حد بارگذاری نمی شود. اندازه‌های مختلف شکل‌ها به این امر کمک می‌کند، و نقشه را برای درک راحت‌تر می‌کند، و نشان می‌دهد که با تعادل کلی، برخی از اهداف "برابرتر از دیگران هستند" (شکل 2 را ببینید).

برنج. 2. نمونه ای از نقشه استراتژیک یک شرکت تولیدی

نام هدف روی نقشه فقط شامل یک مکان مختصر برای سادگی است. در عین حال، مهم است که اهداف توصیف دقیق تری داشته باشند. به عنوان مثال، هدف IC "توسعه تعامل نزدیک و مدیریت موثر روابط با ذینفعان" است. فراتر از بیانیه کوتاه، بیانیه گسترده تری از هدف وجود دارد: «ما باید روابط قوی با مشتریان خود ایجاد کنیم و اطمینان حاصل کنیم که روابط را با سهامداران کلیدی مدیریت می کنیم. فراتر از مشتریان خود، ما باید بر سیاست های گسترده تری تأثیر بگذاریم تا صدای صنعت خود باشیم. این به معنای استفاده از اتحادهای حرفه ای برای اطمینان از شنیده شدن صدای ما است. تعامل فعال ما با مشتریان و ذینفعان برای این امر حیاتی است.»

ایده های جدید در توسعه ابزار

جهت مدرن توسعه شرکت بیمه استفاده از موضوعات استراتژیک است. امروزه گروه بندی اهداف مرتبط به 4-5 موضوع استراتژیک رایج است. این فرآیندهای برنامه ریزی را با اهداف ساده می کند و به شما امکان می دهد تا با روابط متقابل بلوک ها - موضوعات کار کنید. اهداف موضوعات مختلف را می توان به صورت رنگی بر روی نقشه استراتژی برجسته کرد.برای هر موضوع، رهبران مسئول را می توان شناسایی کرد، در حالی که برای هر هدف درون یک فرد مسئول نیز وجود دارد که به صاحب موضوع گزارش می دهد. سیستم افراد مسئول کنترل مستقیم بر دستیابی به هر هدف را فراهم می کند. پس از ایجاد یک سیستم کار بر روی اهداف، مهم است که کنترل شود که فعالیت های مربوط به موضوعات و اهداف به اقدامات متفاوت تبدیل نشود. برای این امر، مهم است که گروه‌های کاری چند منظوره باشند و تیم مدیریت ارشد یک دید پرنده را حفظ کند. توسعه شاخص های کلیدی عملکرد، برنامه ریزی فعالیت های استراتژیک.

نوع فرهنگ لغت:

  • فرهنگ لغت مدیریت پرسنل
  • رهبری، مدیریت، مدیریت شرکت

توسعه شرکت های مدرن در راستای تعداد قابل توجهی از فرآیندهای تجاری صورت می گیرد. مدیر با وظیفه دشوار مدیریت این فرآیندها به عنوان یک کل و ارزیابی اثربخشی آنها روبرو است، در حالی که منحصر به فرد بودن هر یک از آنها و نقش آن در توسعه کل شرکت را در نظر می گیرد. برای مدیریت یک شرکت، به طور سنتی از استراتژی های مختلفی استفاده می شود که توسط مدیران برای توزیع منطقی منابع و مسئولیت ها در شرکت استفاده می شود.

استراتژی مسیرها و اولویت های کلی در توسعه شرکت را تعیین می کند. این نباید فقط شامل برنامه های رسمی باشد، بلکه شامل اجرای عملی مفاد آن توسط کارکنان شرکت در تمام سطوح سلسله مراتب باشد. متأسفانه، در عمل اغلب می توان وضعیتی را مشاهده کرد که استراتژی توسعه یافته در انحصار مدیریت ارشد باقی می ماند و توسط بقیه کارکنان شرکت درک نمی شود و استفاده نمی شود. کارمندان عادی و مدیران خط ممکن است حتی مفاد اولیه آن را ندانند و عملیات معمولی را که قبلاً آموخته بودند انجام می دهند. همچنین یک عامل منفی، سوء تفاهم متقابل در مورد جایگزین های استراتژیک شرکت در بین سطوح ارشد مدیریت است که به دلایل مختلف مرتبط است. به عنوان مثال، چنین دلیلی ممکن است تمرکز اعضای هیئت مدیره بر حوزه های عملکردی خود و تمایل به توسعه تنها آنها باشد. این وضعیت منجر به اختلال در ارتباطات بین آنها، از دست دادن اثر هم افزایی و ظهور درگیری های سیستماتیک می شود که در طی آن هر یک از شرکت کنندگان در تلاش برای ارتقای موقعیت خود هستند.

دومین مشکل مهم، وظیفه ارزیابی اثربخشی فرآیندهای تجاری است که به ما امکان می دهد نیاز و فرصت های بهینه سازی آنها را مطابق با اهداف شرکت شناسایی کنیم. رویکرد سنتی که برای چندین دهه مورد استفاده قرار می گیرد، شامل استفاده از شاخص های عملکرد مالی برای این منظور است. هنگام استفاده از شاخص های مالی، متخصصان بخش مالی یا تحلیلی یک شرکت تلاش می کنند تا تمام نتایج فعالیت های آن را به شاخص های کمی تبدیل کنند که به آنها امکان می دهد یک نتیجه مالی خاص را از هر فرآیند تجاری شناسایی کنند. این رویکرد از نظر نتایج واقعی ناقص است. همانطور که می دانید فعالیت های هر شرکتی دارای دو بعد کمی و کیفی است. شاخص های کیفی شامل مواردی است که به طور مستقیم با ارزش های مالی اندازه گیری نمی شوند: سطح توسعه فکری پرسنل، سطح کیفیت محصول، وفاداری مشتری و غیره. منتقدان رویکرد سنتی، که صرفاً بر شاخص‌های مالی متکی است، خاطرنشان می‌کنند که چنین تلاش‌هایی اغلب منجر به عدم دقت و سوگیری قابل توجه در ارزیابی عملکرد شرکت می‌شود.

این وظیفه تا سال 1990 حل نشدنی به نظر می رسید، زمانی که دانشمندان آمریکایی D. Norton و R. Kaplan تحقیقاتی را در زمینه ارزیابی اثربخشی شرکت ها انجام دادند. در نتیجه، یک سیستم منحصر به فرد برای تبدیل استراتژی به دنباله ای از اقدامات و رویه هایی که برای همه کارکنان شرکت قابل درک است ایجاد شد و یک سیستم کیفی جدید برای ارزیابی اثربخشی آن شکل گرفت. نویسندگان آن را نامگذاری کردند کارت امتیازی متوازن (BSS). هدف اصلی از توسعه این سیستم، حل دو مشکلی است که در بالا مورد بحث قرار گرفت:

  • تبدیل استراتژی شرکت به برنامه های استراتژیک که برای تمام سطوح مدیریتی مشخص و واضح است.
  • تشکیل یک سیستم متعادل از شاخص های ارزیابی عملکرد، از جمله ارزیابی نتایج کمی و کیفی فعالیت های شرکت.

بیایید به این شاخه ها نگاه کنیم.

مشتریان – بخش بازاری که شرکت در آن فعالیت می کند یا پایگاه مشتری (بسته به اصطلاحات انتخاب شده). این بخش مهمی از کار شرکت است که میزان وفاداری مشتری، رضایت مصرف کننده و همچنین هجوم مشتریان جدید از محیط خارجی به آن بستگی دارد. این شاخه فرض می کند که جهت اصلی کار افزایش سهم بازار (پایه مشتری) شرکت است. تمرکز مدیران در اینجا بر انتظارات مشتری و توانایی شرکت برای برآوردن است

برنج. 2.9.

آنها را با در نظر گرفتن توانمندی های اقتصادی و تکنولوژیکی موجود برآورده کند.

فرآیندهای کسب و کار داخلی - در اینجا منظور ما اثربخشی توسعه آن فرآیندهای داخلی شرکت است که به افزایش تعداد مشتریان آن کمک می کند، نفوذ آن را در بازار افزایش می دهد، یعنی. در نهایت با هدف رشد شرکت. سازندگان BSC به ویژه خاطرنشان می کنند که در این مورد ما نه تنها در مورد فرآیندهای تجاری موجود صحبت می کنیم، بلکه در مورد امکان ایجاد فرآیندهای جدید مطابق با وظایف در حال ظهور نیز صحبت می کنیم. دومین تفاوت بین رویکرد اعلام شده توسط BSC، حضور اجباری در شرکت فرآیندهای تجاری نوآورانه است که اساس رقابت آن را در بازار تشکیل می دهد و امکان افزایش زنجیره ارزش افزوده را فراهم می کند.

شاخص های مالی - شاخص های مختلف عملکرد مالی شرکت، به عنوان مثال، سطح سودآوری، نقدینگی و غیره.

آموزش و توسعه شغلی - هدف از توسعه این حوزه افزایش کارایی پرسنل به عنوان مهمترین مؤلفه رقابت پذیری یک شرکت است که همه زمینه های فعالیت آن به توسعه آن بستگی دارد. رقابت در بازارهای جهانی مستلزم آن است که تولیدکنندگان تمام منابع در دسترس خود از جمله منابع انسانی را در نظر بگیرند و از آنها استفاده کنند. پتانسیل حرفه ای، فکری و خلاقانه کارکنان تا حد زیادی اثربخشی شخصی آنها را تعیین می کند و بر سطح کلی کارایی اجتماعی و اقتصادی کل شرکت تأثیر می گذارد.

برای هر یک از این شاخه‌ها، مدیریت ارشد شرکت به همراه متخصصان، گروه‌هایی از شاخص‌های منحصربه‌فرد را تشکیل می‌دهند که به آنها «شاخص‌های کلیدی عملکرد» (از انگلیسی) می‌گویند. کلید شاخص های عملکرد - KRG ). هر یک از KPIها به شما امکان می دهد تا به طور جامع و واضح پارامتر جداگانه ای از توسعه شرکت و کارکنان آن را در شاخه های ذکر شده توسعه ارزیابی کنید. در عین حال، مجموعه ای جهانی از KPIها "برای همه موارد" وجود ندارد؛ توسعه آنها وظیفه هر شرکتی است که BSC را در عمل خود معرفی می کند. برای حل این مشکل، اکثر شرکت ها از مشاورانی دعوت می کنند که در پیاده سازی BSC تخصص دارند و دانش گسترده ای در زمینه مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار دارند.

به گفته سازندگان BSC، این سیستم نه تنها باید به بهبود فرآیندهای موجود کمک کند، بلکه باید فرآیندهای جدید را مطابق با شکاف های شناسایی شده بین شاخص های عملکرد فعلی شرکت و سطحی که برای دستیابی به اهداف ذکر شده در سازمان ضروری است، شکل دهد. استراتژی بهبود سیستم فرآیند کسب و کار شرکت یکی از حوزه های اولویت BSC است. سیستم از این نظر باعث تحریک تحول در زمینه های مختلف فعالیت شرکت می شود که هدف نهایی آن دستیابی به اهداف استراتژیک آن است.

هر یک از شاخه های BSC شامل یک ماتریس (اهداف، شاخص ها، وظایف، ابتکارات) است که منعکس کننده توالی اقدامات لازم است که منجر به استقرار BSC در شرکت می شود. در زیر توضیحاتی در مورد این عناصر ارائه شده است.

  • اهداف - مدیریت باید استراتژی شرکت یا شرکت را به وضوح تدوین کند و آن را به وظایف خاصی تبدیل کند که می تواند به روسای بخش اطلاع رسانی شود.
  • شاخص ها - در مرحله بعد، بین اهداف تعریف شده در مرحله قبل و شاخص هایی که با کمک آنها می توان میزان دستیابی به آنها را ارزیابی کرد، رابطه برقرار می شود. این شاخص ها همچنین به روسای بخش های شرکت یا شرکت ابلاغ می شود.
  • وظایف - توزیع وظایف بین مدیریت عالی و خط به منظور تعیین اهداف توسعه بخش ها و مناطق آنها.
  • ابتکارات - تشکیل یک مکانیسم بازخورد توسعه یافته از مدیریت خط و پرسنل یک شرکت یا شرکت به منظور جمع آوری اطلاعات در مورد زمینه های احتمالی برای بهبود عملکرد ساختار سازمانی.

یکی از ابزارهای کاری اصلی مورد استفاده در چارچوب BSC است کارت های استراتژیک این نقشه ها نمودارهای گرافیکی را نشان می دهند که به صورت بصری اهداف استراتژیک شرکت را در امتداد چهار شاخه ذکر شده در بالا منعکس می کنند و آنها را با فرآیندهای تجاری موجود و همچنین با شاخص هایی که به شناسایی درجه دستیابی به آنها کمک می کند پیوند می دهند. یک نقشه استراتژیک به مدیران این امکان را می دهد تا اهداف پیچیده و انتزاعی را به وظایف مشخص و واضحی تبدیل کنند که برای همه شرکت کنندگان در فرآیندهای تجاری قابل درک است. نمونه ای از چنین نقشه ای در شکل نشان داده شده است. 2.10.

برنج. 2.10.

نمودار ارائه شده یک نقشه استراتژیک را نشان می دهد که هر چهار شاخه BSC را منعکس می کند. در اصطلاح مورد استفاده در هنگام ساختن نقشه های استراتژیک، این شاخه ها را پیش بینی می نامند. طرح "مولفه آموزش و توسعه" شامل پایه اساسی برای توسعه یک شرکت است: دارایی های نامشهود که پایه و اساس رقابت آن را تشکیل می دهد. اینها شامل سرمایه انسانی، سرمایه اطلاعاتی (پتنت، دانش فنی، حقوق توسعه نوآورانه، و غیره) و سرمایه سازمانی (شهرت یا حسن نیت شرکت) است. در چارچوب این نقشه، توسعه این طرح شرط لازم برای توسعه مؤثر طرح بعدی (سطح) "جزء فرآیندهای داخلی" است. فرآیندهای داخلی شامل گروه های زیر است:

  • مدیریت عملیات؛
  • مدیریت مشتری (آمیخته بازاریابی)؛
  • مدیریت نوآوری؛
  • مدیریت فرآیندهای نظارتی و اجتماعی

همانطور که قبلاً ذکر کردیم، تمام این چهار گروه از فرآیندها باید با اهداف مشخص و مشخصی مانند افزایش سرمایه یک شرکت یا شرکت، افزایش سهم بازار و تعداد بخش‌هایی که آن را اشغال می‌کند، توسعه یابند. در مرحله بعدی پیش بینی "مولفه مشتری" آمده است که شامل اهداف و شاخص های عملکردی است که برای افزایش ارزش محصولات یا خدمات سازمان برای کاربران نهایی طراحی شده است: قیمت، کیفیت، در دسترس بودن، عملکرد، انتخاب، خدمات اضافی و غیره. یک مورد جداگانه، نام تجاری است که کل ارزش نامشهود شرکت را در درک مشارکت کنندگان بازار ترکیب می کند.

چهارمین پیش بینی "مولفه مالی" است که شامل اهداف زیر است:

  • بهبود ساختار هزینه؛
  • بهبود دارایی های کاربر؛
  • گسترش فرصت های درآمدی؛
  • افزایش ارزش برای مشتریان

اهداف مالی بالاترین سطح این است

نقشه ها، خلاصه ای از سه پیش بینی قبلی در زمینه هدف کلی استراتژیک هر شرکت: افزایش سرمایه و سود آن.

نمودار در نظر گرفته شده یک مثال ساده از نقشه های استراتژیک است که به شما امکان می دهد یک ایده کلی از ساختار و عناصر اصلی آنها بدست آورید. نقشه های استراتژی نه تنها به عنوان یک ابزار برنامه ریزی برای مدیریت ارشد موثر است. آنها می توانند برای هر سطحی از سلسله مراتب سازمانی ایجاد شوند تا مدیران خط و متخصصان شرکت را در توسعه خود درگیر کنند. این اقدامات با اصل بازخوردی که در بالا در این پاراگراف مورد بحث قرار گرفت، دلالت دارند، که برای بیدار کردن ابتکار شخصی نمایندگان سطوح مختلف سلسله مراتب آن طراحی شده است.

فرآیندها در روش نقشه استراتژی کاپلان و نورتون نقش کلیدی دارند زیرا سازمان را قادر می سازند به اهداف خود دست یابد و زمینه را برای برنامه ریزی، اقدام، اندازه گیری و بررسی عملکرد فراهم می کند.

  • کوزمین A. M.روش "نقشه های استراتژیک". URL inventech.ru/ pub/methods/metod-0032/

نقشه استراتژی یک نمودار یا نقشه ای است که یک استراتژی را در قالب مجموعه ای از اهداف استراتژیک و روابط علت و معلولی بین آنها توصیف می کند (شکل 1.2).

شکل 1.3 - نمونه ای از نقشه استراتژیک

نقشه استراتژیک به شما این امکان را می دهد که توجه بخش ها و کارکنان سازمان را به نقش آنها در اجرای استراتژی منتقل کنید. نقشه های استراتژیک را می توان در هر سطحی از مدیریت ایجاد کرد و نمایندگان هر سطح این فرصت را خواهند داشت تا جایگاه خود را در نقشه کلی استراتژیک ببینند و یک BSC شخصی بر اساس آن ترسیم کنند.

شاخص هایی برای اندازه گیری پیشرفت شرکت در جهت دستیابی به اهداف استراتژیک ایجاد می شوند. به طور معمول، حدود 15-25 شاخص برای یک شرکت، 10-15 برای بخش ها و 3-5 برای کارکنان فردی استفاده می شود.

برای هر نشانگر، جدولی ایجاد می شود که اطلاعات زیر را نمایش می دهد:

این شاخص با کدام هدف استراتژیک مطابقت دارد؟

چه کسی مسئول دستیابی به این هدف استراتژیک و ارتقای ارزش شاخص است؟

برای بدست آوردن مقدار این اندیکاتور از چه منبع اطلاعاتی و برای محاسبه آن از چه الگوریتمی استفاده خواهد شد؟

شرکت قصد دارد به چه مقادیر هدفی برای این شاخص دست یابد؟

چه ابتکاراتی (رویدادها، برنامه های اقدام) به ارزش مورد انتظار شاخص منجر می شود؟

برای هر شاخص، یک قهرمان تعیین می شود: فردی که مسئول جمع آوری اطلاعات، اجرای طرح های برنامه ریزی شده و گزارش در مورد شاخص خواهد بود. در غیر این صورت هیچکس مسئول شاخص ها نخواهد بود (به جز مدیر عامل).

نقشه استراتژیک یک نمایش بصری از روابط علت و معلولی بین عناصر استراتژی یک شرکت است. نقشه استراتژی یک روش جهانی و منسجم برای توصیف استراتژی ارائه می دهد، به طوری که شما نه تنها می توانید اهداف و معیارها را تعیین کنید، بلکه آنها را نیز مدیریت کنید. نقشه استراتژی پیوند بین تدوین و اجرای استراتژی است.

نقشه راهبردی بر چند اصل استوار است:

الف) استراتژی نیروهای متضاد را متعادل می کند.

به طور معمول، سرمایه گذاری در دارایی های نامشهود برای رشد سود بلندمدت با کاهش هزینه ها برای دستیابی به نتایج مالی سریع در تضاد است. آن ها اولین کاری که باید انجام دهید این است که بین اهداف مالی کوتاه مدت کاهش هزینه ها و افزایش کارایی با اهداف بلندمدت رشد سود پایدار تعادل برقرار کنید.

ب) استراتژی مبتنی بر یک پیشنهاد ارزش متمایز به مصرف کننده است.

رضایت مشتری منبع خلق ارزش پایدار است. این استراتژی مستلزم تعریف روشنی از مشتریان هدف و ارزش پیشنهادی است که بتواند آنها را خشنود کند. وضوح این پیشنهاد یکی از مهمترین جنبه های استراتژی است. 4 استراتژی اصلی مشتری وجود دارد: 1) هزینه کل کم، 2) رهبری محصول، 3) راه حل کلی مشتری، 4) سیستم حلقه بسته.

ج) ارزش (هزینه) در یک فرآیند تجاری داخلی ایجاد می شود.

مؤلفه های مالی و مشتری نتایجی هستند که سازمان برای دستیابی به آنها تلاش می کند.

فرآیندهای مؤلفه داخلی و مؤلفه آموزش و توسعه، نیروی محرکه استراتژی هستند. آنها توضیح می دهند که چگونه می توان این استراتژی را عملی کرد. فرآیندهای داخلی مؤثر و منسجم چگونگی ایجاد ارزش پایدار را تعیین می کند. یک شرکت باید بر روی چند فرآیند داخلی حیاتی تمرکز کند که ارزش پیشنهادی مشتری را متمایز می کند و برای بهبود عملکرد شرکت و حفظ دوام آن ضروری است. فرآیند کسب و کار داخلی را می توان به چهار جزء پیچیده تقسیم کرد:

مدیریت عملیات: تولید و تحویل محصولات و خدمات به مشتریان؛

مدیریت مشتری: ایجاد و تنظیم روابط با مصرف کنندگان.

نوآوری: توسعه و توسعه محصولات، خدمات، فرآیندها و روابط جدید؛

انطباق با قوانین محلی و کمک به جامعه: مشارکت فعال در جامعه و رعایت دقیق قوانین قابل اجرا.

هر یک از این اجزا می تواند به معنای واقعی کلمه صدها جزء داشته باشد که به درجات مختلف در ایجاد ارزش نقش دارند. هنگام توسعه یک استراتژی، مدیران باید چندین فرآیند حیاتی را که برای ایجاد و ارائه ارزش پیشنهادی متمایز به مشتریان حیاتی هستند، شناسایی کنند. ما این فرآیندها را جهت گیری استراتژیک می نامیم.

د) استراتژی متشکل از جهت گیری های متقابل مکمل و همزمان در حال توسعه است.

هر جزء از فرآیندهای داخلی به طور همزمان در نقاط مختلف سود ایجاد می کند. بهبود فرآیندهای عملیاتی، مانند کاهش هزینه و بهبود کیفیت، تمایل به ایجاد نتایج کوتاه مدت دارند. مزایای بهبود روابط با مشتری شش تا دوازده ماه پس از ایجاد تغییرات در فرآیندهای مدیریت مشتری احساس می شود. افزایش سود در نتیجه نوآوری ها باید خیلی بیشتر منتظر بماند و نتایج فعالیت های شرکت در یک جامعه معین در آینده ای دور ظاهر می شود، زمانی که موفق به ایجاد تصویر مثبت و شهرت متناظر در جامعه شود. استراتژی باید متعادل باشد و حداقل یک جهت استراتژیک از هر چهار مولفه جامع را شامل شود.

ه) تناسب استراتژیک ارزش دارایی های نامشهود را تعیین می کند.

جزء چهارم، دارایی های نامشهود سازمان و نقش آنها در اجرای استراتژی را تشریح می کند. 3 نوع از این دارایی ها وجود دارد:

سرمایه انسانی: مهارت ها، استعدادها، دانش کارکنان.

سرمایه اطلاعاتی: پایگاه های اطلاعاتی، سیستم های اطلاعاتی، شبکه ها و فناوری ها؛

سرمایه سازمانی: فرهنگ، رهبری، افراد مرتبط، کار تیمی و مدیریت دانش.

سه رویکرد هدفمند برای همسوسازی دارایی های نامشهود با استراتژی شرکت وجود دارد:

گروه های استراتژیک فعالیت های حرفه ای که سرمایه انسانی را با جهت گیری های استراتژیک همسو می کند.

مجموعه ای از فناوری اطلاعات استراتژیک که سرمایه اطلاعاتی را با جهت گیری های استراتژیک همسو می کند.

یک طرح تغییر سازمانی که سرمایه سازمانی را با جهت گیری های استراتژیک برای یادگیری و بهبود مستمر یکپارچه و همسو می کند.

نقشه استراتژی BSC مدلی است که نشان می دهد چگونه استراتژی دارایی های نامشهود و فرآیندهای خلق ارزش را یکپارچه می کند. این مدل در شکل 3.2 ارائه شده است.

مؤلفه های مالی و مشتری، نتایج مطلوب استراتژی را توصیف می کنند. هر دو شاخص های تاخیری زیادی دارند.

اجزای فرآیندهای داخلی و آموزش و توسعه، دارایی های نامشهود مورد نیاز و همچنین آنچه را که برای اجرای استراتژی باید با آنها انجام داد را نشان می دهد.


شکل 1.4 - مدل کارت امتیازی متوازن.

اهداف چهار جزء از طریق روابط علت و معلولی با یکدیگر مرتبط می شوند. همه چیز با این فرضیه شروع می شود که نتایج مالی تنها در صورتی قابل دستیابی است که گروه مشتری هدف راضی باشد. پیشنهاد ارزش مشتری چگونگی افزایش فروش و جلب وفاداری این گروه مشتری را شرح می دهد. فرآیندهای داخلی این پیشنهاد را ایجاد و ارائه می کنند. در نهایت، دارایی های نامشهود که از اجرای فرآیندهای داخلی پشتیبانی می کنند، مبنایی را برای استراتژی فراهم می کنند. اهداف همه مؤلفه‌های وارد شده به همسویی استراتژیک، ابزار اصلی خلق ارزش و در نتیجه یک استراتژی متمرکز و منسجم است.

نقشه استراتژیکچگونه این سند به همه کارکنان کمک می کند تا استراتژی توسعه ساختار شرکت، اهداف، روابط علت و معلولی بین آنها، کارت امتیازی متوازن مورد استفاده، مکان، نقش و وظایف کارکنان خاص در اجرای استراتژی را تجسم و درک کنند. . نقشه استراتژیک توسعه یافته همچنین به شما امکان می دهد دقیقاً نحوه اجرای استراتژی را تجسم کنید که آن را "شفاف" می کند. توسعه نقشه های استراتژیک در عمل در سطوح مختلف انجام می شود (بخش های فردی، کارکنان و غیره. نمایش گرافیکی یک سیستم اهداف، ساخت روابط علت و معلولی بین اهداف (هم در طرح ریزی و هم بین آنها) مهمترین ویژگی شناسایی مفهوم BSC است. الگوها (نقشه های استراتژی پایه)برای صنایع مختلف و استراتژی های شرکتی، توصیه می شود که توسعه یابد نقشه های استراتژیک اساسی (به اصطلاح "الگو")به ویژه، برای شرکت هایی که بخشی از ساختار یکپارچه شرکتی (ICS) به عنوان واحدهای تجاری استراتژیک هستند (به عنوان مثال، شرکت های تابعه و شرکت های نوه). موضوع استراتژیک- این مجموعه ای از اهداف و شاخص های آنها است که به یکدیگر نزدیک هستند، یعنی. تثبیت آنها مضامین به شما این امکان را می‌دهند که استراتژی کلی را به شکلی در دسترس‌تر ارائه دهید و میزان اطلاعات منعکس‌شده در یک نقشه استراتژیک را کاهش دهید. نمونه هایی از اهداف استراتژیکنمونه هایی از اهداف مالی: رشد سود. افزایش جریان نقدی خالص؛ افزایش سودآوری؛ کاهش هزینه؛ دستیابی به رهبری در بازار صنعت از نظر فروش به ازای هر کارمند؛ افزایش بازده حقوق صاحبان سهام و غیره به عنوان یک قاعده، اهداف مالی در BSC در خط مقدم قرار دارند درخت هدف شرکتی. اهداف: مشتریانمثال: افزایش رضایت مشتری؛ به حداقل رساندن تعداد مشتریان از دست رفته (عمدتاً مشتریان بزرگ)؛ افزایش سودآوری عملیات با مشتریان; گسترش پایگاه مشتری (در درجه اول به دلیل مشتریان بزرگ شرکتی)؛ گسترش بازار - تبدیل شدن به رهبر آن در انواع جدید محصولات (خدمات)؛ دستیابی به سهم بازار معینی در بخش های هدف اهداف: فرآیندهای کسب و کار داخلی.مثال: کوتاه کردن چرخه تولید. کاهش سطح (اندازه) موجودی ها؛ اطمینان از "کیفیت کلی"؛ به حداقل رساندن بازگشت محصول (فراموش) و غیره اهداف: آموزش و توسعه.مثالها: ایجاد پرسنل بسیار ماهر. به حداقل رساندن جابجایی کارکنان؛ کارکنان را حفظ کند BSC (BSC) مکانیزمی است برای تبدیل استراتژی های ساختار شرکت به دنباله ای خاص از اقدامات با هدف دستیابی به اهداف تعیین شده (در تمام سطوح مدیریت).

47. استفاده از شاخص های kpi به عنوان بخشی از برنامه ریزی استراتژیک و اجرای استراتژی.

KPI ها بیانی قابل اندازه گیری دارند . اجازه: 1) نظارت بر پیشرفت استراتژی و تنظیم آن مطابق با شرایط متغیر. 2) برنامه ریزی و ارزیابی اجرای بودجه و فعالیت های هر یک از کارکنان. ایجاد سلسله مراتبی از شاخص ها برای هر "سبد" ("پیش بینی") و در رابطه با هر سطح از ساختار مدیریت سازمانی مهم است. ایده اصلی سیستمی از شاخص های کلیدی عملکرد برای کل شرکتشامل شناسایی واضح و رسمی عوامل اصلی تعیین کننده نتایج تجاری، جزئیات آنها برای هر سطح مدیریت و تعیین وظایف خاص برای مدیران خاص برای اطمینان از اجرای آنها است. الزامات به سیستم KPI: هر شاخص باید به وضوح تعریف شود. شاخص ها و استانداردها باید قابل دستیابی باشند: هدف باید واقع بینانه باشد، اما در عین حال مشوق باشد. این شاخص باید به عهده افرادی باشد که ارزیابی می شوند. شاخص باید معنی دار باشد. شاخص‌ها می‌توانند برای کل شرکت عمومی باشند، یعنی «مرتبط» با هدف شرکت، و خاص برای هر بخش، یعنی. "مرتبط" با اهداف واحد. انگیزه کارکنان هنگام استفاده از KPI ها، سیستم انگیزش روشن و شفاف می شود: از آنجایی که ارزش های برنامه ریزی شده و واقعی ثبت می شوند، برای مدیر روشن است که چرا و چگونه کارمند را برانگیزد. او به نوبه خود به خوبی درک می کند که تحت چه شرایطی و چه پاداشی دریافت می کند و برای چه چیزی مجازات می شود.

نمونه هایی از شاخص ها شاخص ها: امور مالیشاخص های مختلف سود (سود خالص، سود ناخالص و غیره)؛ شاخص های مختلف سودآوری (ROE، ROA، ROI، و غیره)؛ شاخص های نقدینگی (نسبت جاری، نسبت نقدینگی مطلق و غیره)؛ شاخص های فعالیت تجاری (به عنوان مثال، نسبت گردش دارایی، نسبت گردش حساب های دریافتنی، و غیره)؛ شاخص های ساختار سرمایه، پرداخت بدهی، ثبات مالی؛ شاخص های ارزش بازار شاخص های غیر مالی: مشتریانکیفیت و سرعت خدمات؛ به موقع بودن تحویل؛ رضایت مشتری؛ سهم بازار کنترل شده؛ تعداد مشتریان (انتقال به رقبا و انتقال از رقبا)، رشد فروش به دلیل مشتریان جدید (مصرف کنندگان)؛ سهم مشتریان تکراری و غیره شاخص های غیر مالی: فرآیندهاتداوم فرآیندها؛ افزایش کارایی فرآیندهای داخلی؛ افزایش ظرفیت تولید؛ بهبود کیفیت و غیره شاخص های غیر مالی: آموزش و توسعهتعداد متقاضیان برای جای خالی؛ هزینه های آموزشی برای دوره به ازای هر کارمند؛ انضباط؛ متوسط ​​سابقه کار؛ میانگین نرخ جابجایی کارکنان برای دوره؛ رضایت کارکنان؛ افزایش بهره وری نیروی کار؛ تعداد پیشنهادات نوآوری به ازای هر کارمند؛ سهم کارکنانی که در دوره گزارش تحت بازآموزی قرار گرفتند و غیره.