انواع ساختارهای مدیریت سازمانی و ویژگی های مختصر آنها. هر تابع مدیریت محدوده یک فرآیند مدیریتی خاص را نشان می دهد و سیستم مدیریت برای یک شی یا فعالیت خاص مجموعه ای از عملکردها است.

ساختارهای سازمانی مدیریت

مفهوم، عناصر و ویژگی های ساختار مدیریت سازمانی.

طبقه بندی ساختارهای مدیریت سازمانی.

استانداردهای تمرکز، تمرکززدایی و کنترل پذیری.

عوامل موثر بر ساختار سازمانی

طراحی ساختارهای مدیریت سازمانی.

ساختار سازمانی یکی از عناصر اصلی مدیریت سازمان است. با توزیع اهداف و مقاصد مدیریتی بین بخش ها و کارکنان سازمان مشخص می شود. در اصل، ساختار مدیریت یک شکل سازمانی از تقسیم کار برای تصمیم گیری و اجرای تصمیمات مدیریتی است.

در ساختار مدیریت سازمانی، درک کلیت واحدهای مدیریتی مستقر در تابعیت دقیق و اطمینان از ارتباط بین سیستم های کنترل و مدیریت ضروری است.

بیان درونی ساختار مدیریت سازمانیترکیب، نسبت، مکان و رابطه متقابل زیرسیستم های فردی سازمان است. هدف اصلی آن ایجاد روابط روشن بین بخش های فردی سازمان و توزیع حقوق و مسئولیت ها بین آنها است.

عناصر زیر در ساختار مدیریت یک سازمان متمایز می شوند: واحدها (بخش ها)، سطوح (مراحل) مدیریت و ارتباطات - افقی و عمودی.

به سطوح مدیریتی شامل واحدهای ساختاری و همچنین متخصصان فردی که وظایف مدیریت مربوطه یا بخشی از آنها را انجام می دهند. سطوح مدیریتی همچنین باید شامل مدیرانی باشد که فعالیت های چندین بخش ساختاری را تنظیم و هماهنگ می کنند.

تشکیل یک سطح مدیریت بر اساس عملکرد بخش از یک عملکرد مدیریتی خاص است. ارتباطات ایجاد شده بین بخش ها ماهیت افقی دارند.

زیر سطح مدیریتی درک کلیت پیوندهای مدیریتی که سطح معینی را در سیستم های مدیریت یک سازمان اشغال می کنند. سطوح مدیریت در سلسله مراتب به صورت عمودی وابسته و تابع یکدیگر هستند: مدیران در سطوح بالاتر مدیریت تصمیماتی می گیرند که مشخص شده و به سطوح پایین تر ابلاغ می شود.

ایجاد یک ساختار مدیریت سازمانی شامل تصمیم گیری در مورد شش ویژگی اصلی آن:

تخصص انواع خاصی از کار و وظایف کاری که به طور جداگانه به عنوان بخشی از حل مشکلات خاص برای دستیابی به اهداف شرکت انجام می شود.

تشکیل واحدها و ایجاد ارتباط بین آنها.

تعریف زنجیره فرمان (سلسله مراتب کنترل)؛

تعیین استانداردهای کنترل پذیری در رابطه با سطوح مختلف و انواع فعالیت های مدیریتی.

ایجاد سطح تمرکز و/یا تمرکززدایی مدیریت؛

رسمی کردن تصمیمات اتخاذ شده در مورد سازماندهی کار (در اجرای ساختار سازمانی).

ایجاد یک ساختار مدیریتی خاص شامل دو فرآیند:

توزیع کار برای اجرای مؤثر آن بر اساس نوع و سطوح سازمانی مدیریت (فرآیندهای عملکرد و بخش).

ایجاد اختیارات، حقوق و مسئولیت‌های مدیران خاص برای دستیابی به اهداف بنگاه و حل مشکلات خاص (فرایند تفویض اختیار).

کارکردی سازیتوزیع و تخصصی شدن کارهای انجام شده برای دستیابی به اهداف سازمان را طبق یک اصل عملکردی با در نظر گرفتن پیچیدگی و ویژگی های فنی آنها فراهم می کند.

بخشنشان دهنده فرآیند گروه بندی عملکردها و انواع کار مرتبط به واحدها است. دو رویکرد استفاده می شود. رویکرد عملکردیبخش بندی را بر اساس نوع فعالیت یا تخصص عملکردی واحدها فراهم می کند. بخش تحتحرکتمنعکس کننده تشکیل تقسیمات بر اساس محصول، مصرف کننده، منطقه ای و سایر ویژگی های مشابه است که جهت گیری بازار بخش های شرکت را مشخص می کند. اجرای این رویکردها به ترتیب منجر به شکل گیری ساختارهای سازمانی عملکردی و تقسیمی می شود.

بسته به میزان بیان ویژگی هایی مانند پیچیدگی، رسمی سازی و تمرکز، ساختارهای مدیریتی به دو گروه ساختارهای مکانیکی (سلسله مراتبی) و ارگانیک (تطبیقی) تقسیم می شوند.

شکل 1- رویکردهای شکل گیری ساختار سازمانی

ساختار مکانیکییک سلسله مراتب سفت و سخت (هرم) کنترل است. ساختار ارگانیکیک شکل منعطف و سازگار از مدیریت است. با تعداد کمی از سطوح مدیریتی، قوانین و دستورالعمل ها و استقلال بیشتر در تصمیم گیری در سطوح پایین مدیریت مشخص می شود.

رویکرد عملکردی عمودی

ساختار تابعی شامل گروه بندی مشاغل به بخش ها بر اساس شباهت ها در مهارت ها، تجربه، عملیات کاری و استفاده از منابع است. یک ساختار عملکردی را می توان به عنوان یک تقسیم به بخش ها بر اساس منابع سازمانی در نظر گرفت زیرا هر نوع فعالیت عملکردی - حسابداری، منابع انسانی، مهندسی و تولید - با منابع خاصی مرتبط است که برای انجام وظایف سازمانی استفاده می شود.

بخش‌های عمده‌ای که به مدیر گزارش می‌دهند (مالی و حسابداری، منابع انسانی، تولید و بازاریابی) بر اساس شباهت‌ها در تجربه و منابع گروه‌بندی می‌شوند. هر بخش عملکردی از سازمان به عنوان یک کل مراقبت می کند. به عنوان مثال، بخش بازاریابی مسئولیت کلیه فعالیت های فروش و بازاریابی را بر عهده دارد، در حالی که بخش مالی و حسابداری به مسائل مالی کل شرکت رسیدگی می کند.

ساختار عملکردی دارای جهت گیری کاملاً عمودی است. اطلاعات در سلسله مراتب عمودی به بالا و پایین حرکت می کند و زنجیره های فرماندهی در بالای سازمان همگرا می شوند. در سازمانی با ساختار عملکردی، کارکنان در هر بخش عمدتاً با همکاران خود در بخش برای هماهنگ کردن کار، تکمیل وظایف یا اجرای تصمیماتی که به سطوح پایین‌تر سلسله مراتب منتقل می‌شوند، تعامل دارند. مدیران و کارگران به دلیل آموزش و تجربه مشابه با یکدیگر مناسب هستند. به طور معمول، قوانین و رویه‌ها بر وظایف و مسئولیت‌های هر کارمند حاکم است و کارمندان پایین‌تر در سلسله مراتب، حق تصمیم‌گیری و دستور دادن به افراد بالاتر در سلسله مراتب را به رسمیت می‌شناسند.

رویکرد تقسیمی

برخلاف رویکرد عملکردی که در آن افراد بر اساس اصل مهارت ها و منابع مشابه گروه بندی می شوند. ساختار تقسیمی زمانی به وجود می آید که معیار اصلی برای متحد کردن کارگران در بخش ها، محصولات تولید شده توسط سازمان باشد. ساختار تقسیمی گاهی اوقات نامیده می شود ساختار کالا .

اکثر شرکت‌های بزرگ دارای بخش‌های جداگانه‌ای هستند که وظایف متفاوتی را انجام می‌دهند، از فناوری‌های متفاوتی استفاده می‌کنند یا به مشتریان مختلف خدمات ارائه می‌دهند. هنگامی که یک سازمان بزرگ محصولاتی را برای بازارهای مختلف تولید می کند، ساختار تقسیمی به خوبی کار می کند زیرا هر بخش یک تجارت مستقل است. مایکروسافت به سه بخش تقسیم می شود: سکو محصولات & خدمات (شامل ویندوز و MSN)؛ کسب و کار (از جمله محصولات Office و Business Solutions)؛ و سرگرمی & دستگاه ها (بازی های ایکس باکس، ویندوز موبایل و مایکروسافت تی وی). هر یک از این واحدهای تجاری توسط رئیس خود، که مسئول نتایج کار آن است، اداره می شود و هر واحد تجاری مانند یک شرکت مستقل دارای بخش های عملکردی است. این بخش ها به توسعه محصولات، فروش، بازاریابی و معاملات مالی خود مشغول هستند.

در یک ساختار تقسیمی، بخش ها به عنوان واحدهای مستقل با بخش های عملکردی خاص خود برای هر بخش ایجاد می شوند. به هر بخش عملکردی منابع لازم برای تولید محصول مربوطه اختصاص داده می شود. در حالی که در یک ساختار عملکردی همه طراحان با هم گروه بندی می شوند و روی همه محصولات کار می کنند، در یک ساختار تقسیمی بخش های طراحی مستقل در هر بخش ایجاد می شود. هر بخش از نظر تعداد کم است و بر یک خط محصول یا یک بخش مشتری تمرکز دارد. بخش های تکراری برای چندین خط تولید وجود دارد

تفاوت اصلی بین ساختار تقسیمی و عملکردی این است که زنجیره مدیریت برای هر تابع در سلسله مراتب تقسیمی در سطح پایین تر همگرا می شود. در یک ساختار تقسیمی، اختلاف نظر بین بخش‌های تحقیق و توسعه، بازاریابی، تولید و مالی در سطح بخش به جای مدیر عامل (رئیس‌جمهور) حل خواهد شد. بنابراین، ساختار تقسیمی، تمرکززدایی را تشویق می کند. تصمیم گیری حداقل یک سطح از سلسله مراتب را به پایین منتقل می کند و زمان و انرژی مدیران ارشد را برای برنامه ریزی استراتژیک آزاد می کند.

یک جایگزین برای توزیع تقسیمی بر اساس خط تولید، گروه بندی فعالیت های شرکت ها بر اساس آن است واکنش جغرافیایی گروه ها یا گروه های خریداران .

در جغرافیا، همه عملکردها در یک کشور یا منطقه خاص به یک مدیر بخش گزارش می دهند. این ساختار به تمرکز تلاش های شرکت بر روی نیازهای بازار محلی کمک می کند. مزیت رقابتی را می توان از طریق تولید یا بازاریابی یک محصول یا خدماتی که متناسب با ویژگی های یک کشور یا منطقه خاص است، به دست آورد.

رویکرد ماتریسی

رویکرد ماتریسی به طور همزمان ویژگی های ساختارهای عملکردی و تقسیمی را ترکیب می کند. ساختار ماتریسی به عنوان ابزاری برای بهبود هماهنگی و انتشار افقی اطلاعات ایجاد شد. یکی از ویژگی های منحصر به فرد ماتریس این است که دارای دو خط قدرت است. در شکل 2 سلسله مراتب عملکردی قدرت دارای ساختار عمودی و سلسله مراتب تقسیمی قدرت دارای ساختار افقی است. ساختار عمودی کنترل سنتی را در بخش های عملکردی فراهم می کند ، و ساختار افقی هماهنگی بین بخش ها را فراهم می کند.

شکل 2 - ساختار قدرت های دوگانه

در یک سازمان ماتریسی

بنابراین، ساختار ماتریسی یک زنجیره رسمی از فرمان را برای روابط عملکردی (عمودی) و تقسیمی (افقی) حفظ می کند. به دلیل این ساختار دوگانه، برخی از کارمندان ممکن است به طور همزمان به دو مدیر گزارش دهند.

منحصر به فرد بودن ساختار ماتریس در وجود خطوط دوگانه قدرت نهفته است. برای درک نحوه عملکرد یک ماتریس، ساختار ماتریس سراسری نشان داده شده در شکل 3 را در نظر بگیرید.

دو خط اختیار توسط مناطقی که شرکت در آن فعالیت می کند و محصولات آن تعیین می شود. مدیر مسئول بازار آلمان کار همه شعب در آلمان را هماهنگ می کند ، و مدیر مسئول محصولات پلاستیکی تولید و توزیع محصولات پلاستیکی را در سراسر جهان هماهنگ می کند. مدیران شعب محلی در آلمان به دو مدیر - یک مدیر منطقه و یک مدیر محصول - گزارش خواهند داد. ساختار گزارش دوگانه ، اصل وحدت فرمان را نقض می کند ، اما لازم است که روابط عملکردی و تقسیم بندی به همان اندازه مهم باشد. معرفی خطوط دوگانه اقتدار ممکن است در ابتدا سردرگمی ایجاد کند ، اما هنگامی که یک مدیر یاد گرفت که از ساختار استفاده کند ، ماتریس هماهنگی عالی را برای هر منطقه جغرافیایی و خط تولید فراهم می کند.

شکل 3 - ساختار ماتریس جهانی

موفقیت یک ساختار ماتریسی به توانایی افراد در نقش های کلیدی ماتریسی بستگی دارد. گزارش کارگران به دو مدیرلام،یعنی گزارش به دو سرپرست به طور همزمان، باید با خواسته های متناقض ناشی از دو مدیر ماتریس مقابله کند. آنها باید با دو رئیس روبرو شوند و تصمیمات مشترک را اجرا کنند. آنها برای برخورد با دو مدیر و حل تعارض ها به مهارت های مدیریت روابط انسانی عالی نیاز دارند. ماتریسسرپرست- این یک مدیر خط تولید یا یک مدیر عملکردی است که مسئول یک طرف ماتریس است. رهبر ارشداز این شرکت مسئول ماتریس به عنوان یک کل است و هم بر روی زنجیره های فرمان و هم بر روی زنجیره های فرماندهی کاربردی نظارت دارد. وی مسئول حفظ تعادل قدرت بین دو طرف ماتریس است. اگر اختلاف بین آنها ایجاد شود ، مسئله باید به سمت یک مدیر ارشد افزایش یابد.

رویکرد تیمی

یکی از قابل توجه ترین روندهای دپارتمان در سالهای اخیر استفاده از مفاهیم تیم است. یک زنجیره مدیریت عمودی ابزار قدرتمندی برای کنترل است، اما انتقال همه تصمیمات در کل سلسله مراتب زمان بر است و تمام مسئولیت ها را در بالا متمرکز می کند. رویکرد تیمی به مدیران اجازه می‌دهد تا اختیارات را تفویض کنند، مسئولیت را به سطوح پایین‌تر منتقل کنند و سازمان را با تغییراتی که در یک محیط رقابتی جهانی رخ می‌دهند، انعطاف‌پذیرتر و سازگارتر کنند.

دو نوع رویکرد تیمی در سازمان ها وجود دارد. اولین مورد استفاده را شامل می شود تیم های چند منظوره،متشکل از کارکنان بخش های مختلف عملکردی که مسئولیت فعالیت های گروه را بر عهده دارند و به طور مشترک وظایف محول شده را حل می کنند. اعضای تیم معمولاً به بخش‌های عملکردی «خود» گزارش می‌دهند، اما در عین حال، در مقابل تیم خود نیز پاسخگو می‌شوند. یکی از آنها ، به طور معمول ، نقش مدیر ، رهبر تیم را ایفا می کند.

تیم های عملکردی متقاطع معمولاً برای ارائه هماهنگی افقی برای تکمیل ساختار تقسیم یا عملکردی موجود ایجاد می شوند. به طور معمول ، از تیم های عملکردی متقابل در پروژه های تغییر استفاده می شود ، مانند مواردی که شامل ایجاد محصول یا خدمات جدید است.

روش دوم استفاده است تیم های دائمییعنی گروه هایی از کارگران که به عنوان بخش رسمی عمل می کنند. هر تیم از این دست کارگرانی از همه زمینه های کاربردی است که بر انجام یک کار یا پروژه خاص تمرکز می کنند.

به عنوان مثال، در یک کارخانه خودروسازی، چنین وظیفه ای ممکن است تامین قطعات و تدارکات باشد. از آنجا که نمایندگان کلیه کارکردهای سازمان بر روی یک کار یا پروژه کار می کنند ، تمرکز بر ارتباطات و تبادل اطلاعات در یک هواپیمای افقی است. اقتدار به سطوح پایین تر منتقل می شود ، و حتی به کارمندان خط اول نیز حق تصمیم گیری می شود و به صلاحدید خود عمل می کنند. همه اعضای تیم می توانند به نوبه خود رهبر تیم شوند یا ممکن است اصلاً رهبر مشخصی وجود نداشته باشد.

ساختار فرمان فرض می کند که کل سازمان از تیم های ترتیب داده شده افقی تشکیل شده است که تلاش های آنها را هماهنگ می کنند و مستقیماً با مشتریان برای دستیابی به اهداف سازمان همکاری می کنند.

به عنوان مثال، بزرگترین شرکت طراحی بریتانیا خیال پردازی Ltd. به طور کامل از تیم تشکیل شده است. قبل از شروع هر پروژه جدیدی، خواه توسعه یک سیستم روشنایی برای کشتی های کروز دیزنی یا بسته بندی تلفن های همراه اریکسون باشد. خیال پردازی تیم جدیدی از متخصصان ایجاد می شود که در طول توسعه و اجرای پروژه با مشتریان همکاری می کنند.

رویکرد شبکه ای

جدیدترین رویکرد برای بخش ، ایده هماهنگی افقی و همکاری در مرزهای سازمانی را توسعه می دهد. در بسیاری از صنایع، سازمان‌های سلسله مراتبی یکپارچه عمودی، فرصت ایجاد گروه‌های به هم پیوسته آزادانه از شرکت‌ها با مرزهای نفوذپذیر را فراهم می‌کنند. برون سپاری که شامل انتقال انواع خاصی از فعالیت ها مانند تولید به پیمانکاران است، به یکی دیگر از نشانه های مهم امروز تبدیل شده است. علاوه بر این، مشارکت، اتحاد و دیگر اشکال پیچیده همکاری در حال حاضر تبدیل به راه اصلی برای دستیابی به اهداف استراتژیک است.

در صنعت ضبط، شرکت هایی مانند ویوندی جهانی و سونی, شبکه‌هایی از اتحاد با ارائه‌دهندگان خدمات اینترنتی، خرده‌فروشان دیجیتال، توسعه‌دهندگان نرم‌افزار و سایر شرکت‌ها تشکیل داده‌اند تا موسیقی را به روش‌های جدید به مصرف‌کنندگان برسانند. برخی از سازمان ها کاملاً به سمت رویکرد شبکه ای حرکت می کنند و ساختارهای نوآورانه ایجاد می کنند.

ساختار شبکه شرکت شامل انتقال بیشتر وظایف اصلی خود به شرکت های مستقل و هماهنگی فعالیت های آنها با کمک یک سازمان مادر کوچک است.

یک سازمان شبکه را می توان به عنوان یک گره مرکزی که توسط شبکه ای از شرکت های تخصصی شخص ثالث احاطه شده است نشان داد (شکل 4). حسابداری، طراحی، تولید، توزیع و سایر وظایف به شرکت های مستقل سپرده می شود. ارتباطات الکترونیکی بین آنها و دفتر مرکزی برقرار می شود. با کمک شبکه‌های کامپیوتری و اینترنت، سازمان‌ها می‌توانند به آسانی و سریع اطلاعات را مبادله کنند که شبکه‌ای از تامین‌کنندگان، تولیدکنندگان، مونتاژکنندگان و توزیع‌کنندگان به نظر می‌رسد و مانند یک شرکت واحد عمل می‌کند.

شکل 4 - رویکرد شبکه به بخش

ساختار شبکه بر اساس ایده زیر است. این شرکت این فرصت را به دست می آورد تا تلاش های خود را بر آنچه که می تواند به بهترین شکل انجام دهد متمرکز کند و کارکردهای ضروری باقی مانده را به سایر شرکت های دارای صلاحیت در زمینه های مربوطه واگذار کند. در نتیجه شرکت با استفاده از منابع کمتر به نتایج بهتری دست می یابد. به سوال «سازمان چیست؟» پاسخ دهید. در رابطه با سازماندهی شبکه در اصطلاح سنتی بسیار دشوار است. بخش هایی از یک سازمان شبکه ممکن است در سراسر جهان پراکنده باشد. آنها به صورت قراردادی گرد هم می آیند و فعالیت های آنها از طریق کانال های ارتباط الکترونیکی هماهنگ می شود و در نتیجه شکل جدیدی از سازماندهی ایجاد می شود. مانند بلوک های ساختمانی، عناصر شبکه جداگانه را می توان به شبکه اضافه کرد یا از آن حذف کرد تا نیازهای در حال تغییر را برآورده کند.

از بسیاری جهات شبیه به شبکه به اصطلاح رویکرد مدولار , که در آن یک شرکت تولیدی از تامین کنندگان قطعات منفرد را خریداری نمی کند، بلکه واحدهای تمام شده را خریداری می کند و سپس محصولات نهایی را با تلاش تعداد کمی از کارگران مونتاژ می کند. جت جدید برای تاجران "کانتیننتال" شرکت کانادایی بمب افکن مونتاژ شده از دوازده قطعه مدولار که در نقاط مختلف جهان تولید می شود. موتورها - در ایالات متحده آمریکا، دماغه و کابین خلبان - در کانادا، بدنه - در ایرلند شمالی، دم - در تایوان، بالها - در ژاپن و غیره.

اما پیشروان در استفاده از رویکرد مدولار کارخانه های خودروسازی شرکت هایی مانند عمومی موتورها, آب کم عمق, فولکس واگن و دایملر کرایسلر. براساس رویکرد مدولار ، مسئولیت توسعه کل بخش های وسیله نقلیه مانند شاسی یا فضای داخلی به تأمین کنندگان خارجی اختصاص می یابد. تامین کنندگان ماژول ها را طراحی و مونتاژ می کنند که برخی از قطعات مورد نیاز را خودشان ساخته و برخی را از پیمانکاران فرعی خریداری کرده اند. این ماژول‌ها سپس مستقیماً به خط مونتاژ تحویل داده می‌شوند، جایی که تعداد نسبتاً کمی از کارگران آن‌ها را در وسایل نقلیه نهایی مونتاژ می‌کنند.

جدول 1 - مزایا و معایب رویکردهای مختلف ساختاری

مفاهیم «تمرکز» و «تمرکززدایی» به سطوح سلسله مراتبی که در آن تصمیم گیری می شود اشاره دارد. تمرکز یعنی قدرت تصمیم گیری در سطوح بالای مدیریت سازمان متمرکز است. عدم تمرکز به این معنی که قدرت تصمیم گیری به سمت سطوح پایین تر سازمان تغییر می کند. سطح سلسله مراتبی بهینه تصمیم گیری برای یک سازمان را می توان به صورت تجربی تعیین کرد.

طی 30 سال گذشته، گرایشی به سمت تمرکززدایی سازمان ها وجود داشته است. اعتقاد بر این است که عدم تمرکز باعث می شود تا مدیران ارشد را تسکین دهد ، از مهارت ها و توانایی های کارمندان استفاده مؤثرتر کند ، اطمینان حاصل شود که تصمیمات به صورت محلی توسط افرادی که از وقایع جاری آگاه هستند گرفته می شود و سریعتر به تغییرات خارجی پاسخ می دهند.

با این حال، این روند به این معنا نیست که هر سازمانی باید هر تصمیمی را غیرمتمرکز کند. مدیران باید وضعیت را تشخیص دهند و سطوحی از تصمیم گیری را انتخاب کنند که به بهترین وجه با نیازهای سازمان مطابقت دارد.

به طور معمول، انتخاب به نفع تمرکز یا عدم تمرکز تحت تأثیر عوامل زیر است:

افزایش تنوع و عدم اطمینان در محیط خارجی معمولاً با تمرکززدایی همراه است.

2. درجه تمرکز یا عدم تمرکز باید مطابقت داشته باشداستراتژی شرکتمثلا، جیopسکار&جیopسopبه 180 شرکت تابعه خود تقریباً آزادی کامل برای توسعه و فروش محصولات خود می دهد. عدم تمرکز با سیاست کلی شرکت برای واگذاری اختیارات اضافی در بخش های ساختاری آن سازگار است ، که به لطف نزدیکی آنها با مشتریان ، می توانند سریعتر به نیازهای آنها پاسخ دهند. با استفاده از رویکرد مخالف آرراکتر& جیآmble برخی از عملیات خود را دوباره متمرکز کرده است تا بیشتر متمرکز شود و توانایی شرکت غول پیکر را برای تأثیرگذاری بر عملکرد واحدهای تجاری خود بهتر کند.

3. در طول دوره های بحران یا خطر سقوط شرکت، مقامات می توانندمی تواند در بالاترین سطح متمرکز شود.چه زمانی هوندا رئیس‌جمهور نوبوهیکو کاواموتو که نمی‌توانست بین بخش‌هایش در مورد عرضه مدل‌های جدید به توافق برسد، تصمیم خود را گرفت.

میزان کنترل پذیری بر اساس تعداد کارکنانی که به مدیر گزارش می دهند تعیین می شود. این ویژگی ساختار، گاهی اوقات نامیده می شود استاندارد کنترلتعیین می کند که یک مدیر تا چه حد می تواند بر زیردستان خود نظارت کند. دیدگاه های سنتی طراحی ساختار سازمانی توصیه می کند که دامنه کنترل تقریباً هفت کارمند برای هر مدیر باشد. اما امروزه بسیاری از سازمان های ناب استانداردهای مدیریتی خود را به 30، 40 یا حتی بیشتر افزایش داده اند.

تحقیقات انجام شده در 40 سال گذشته نشان می دهد که قابلیت کنترل به طور گسترده ای متفاوت است و تحت تأثیر عوامل بسیاری قرار دارد. به طور معمول، زمانی که یک مدیر نیاز به تعامل نزدیک با زیردستان دارد، نرخ باید پایین باشد، در غیر این صورت ممکن است افزایش یابد.

عوامل زیر با دخالت کمتر مدیریتی همراه است و بنابراین با نرخ کنترل بالاتر:

کار انجام شده توسط زیردستان پایدار و روتین است.

زیردستان همان نوع وظایف کاری را انجام می دهند.

زیردستان در یک اتاق هستند.

زیردستان به خوبی آموزش دیده اند و برای انجام وظایف به راهنمایی کمی نیاز دارند.

تمام قوانین و رویه های لازم وجود دارد که ترتیب انجام کارها را تعیین می کند.

مدیر سیستم های پشتیبانی و کارکنان پشتیبانی را در اختیار دارد.

مدیر برای انجام فعالیتهایی که شامل نظارت بر زیردستان نیست ، مانند برنامه ریزی یا هماهنگی تلاش با سایر ادارات ، به زمان کمی نیاز دارد.

ترجیحات شخصی و سبک کاری مدیر به نفع افزایش استاندارد کنترل است.

میانگین دامنه کنترل در یک سازمان تعیین می کند که ساختار بلند یا مسطح باشد. برای ساختار بالابا استاندارد پایین کنترل و تعداد بیشتری از سطوح سلسله مراتبی مشخص می شود. ساختار مسطحبا سطح بالایی از کنترل پذیری در بعد افقی و تعداد کمی از سطوح سلسله مراتبی مشخص می شود.

داشتن سطوح سلسله مراتبی بیش از حد و کنترل اندک یک ضعف ساختاری رایج در سازمان ها است. در نتیجه، ممکن است تصمیمات معمولی در بالاترین سطوح سازمان گرفته شود که مدیران ارشد را از موضوعات مهم استراتژیک بلندمدت منحرف کند و در عین حال خلاقیت و نوآوری مدیران سطوح پایین را در حل مشکلات محدود کند. در سال های اخیر، روند افزایش سطح کنترل برای تسهیل فرآیند تفویض اختیار وجود داشته است.

دستیابی به نتایج با عملکرد بالا چیزی است که همه شرکت ها، بدون استثنا، برای آن تلاش می کنند. با این حال، بدون یک ساختار سازمانی مشخص، شرکت با خطر شکست مواجه می شود.

در این مقاله به تحلیل ساختار سازمانی مدیریت شرکت و نحوه انتخاب صحیح آن خواهیم پرداخت.

ویژگی های انتخاب ساختار سازمانی یک شرکت

ساختار سازمانی مبنایی برای انجام وظایف مدیریت سازمانی است. بنابراین، به عنوان ترکیب، تبعیت، تعامل و توزیع کار بین کارکنان فردی و کل بخش ها درک می شود.

به زبان ساده، ساختار سازمانی یک شرکت مجموعه ای از بخش ها و همچنین مدیرانی است که توسط مدیر کل اداره می شوند. انتخاب آن به عوامل زیادی بستگی دارد:

• سن سازمان (هرچه شرکت جوان تر باشد، ساختار سازمانی آن ساده تر است).
• فرم سازمانی و قانونی (JSC، LLC، کارآفرین فردی، ...)؛
• زمینه فعالیت؛
• مقیاس شرکت (تعداد کارمندان، بخش ها و غیره)؛
• فن آوری های درگیر در کار شرکت؛
• ارتباطات داخل و خارج شرکت

البته هنگام در نظر گرفتن ساختار سازمانی مدیریت، لازم است ویژگی های شرکت به عنوان سطوح تعامل در نظر گرفته شود. به عنوان مثال، نحوه تعامل بخش های یک شرکت با یکدیگر، کارکنان با کارکنان و حتی خود سازمان با محیط خارجی.

انواع ساختارهای سازمانی برای مدیریت سازمانی

بیایید نگاهی دقیق تر به انواع ساختارهای سازمانی بیندازیم. چندین طبقه بندی وجود دارد و ما محبوب ترین و در عین حال کامل ترین آنها را در نظر خواهیم گرفت.

خطی

ساختار خطی ساده ترین ساختار موجود در بین انواع ساختارهای مدیریت سازمانی است. در راس مدیر، سپس روسای ادارات، سپس کارگران عادی. آن ها همه افراد در سازمان به صورت عمودی به هم متصل هستند. به طور معمول، چنین ساختارهای سازمانی را می توان در سازمان های کوچکی یافت که به اصطلاح دارای تقسیمات عملکردی نیستند.

این نوع با سادگی مشخص می شود و وظایف موجود در سازمان معمولاً به سرعت و حرفه ای انجام می شود. اگر به دلایلی کار تکمیل نشد، مدیر همیشه می داند که باید از رئیس بخش در مورد تکمیل کار سؤال کند و رئیس بخش نیز به نوبه خود می داند که در مورد چه کسی در بخش سؤال کند. پیشرفت کار

نقطه ضعف افزایش تقاضا برای پرسنل مدیریت و همچنین باری است که بر دوش آنها می افتد. این نوع مدیریت فقط برای کسب و کارهای کوچک قابل اجرا است، در غیر این صورت مدیران نمی توانند به طور موثر کار کنند.

کارکنان خط

اگر یک شرکت کوچک که از ساختار مدیریت خطی استفاده می کند توسعه یابد، ساختار سازمانی آن تغییر کرده و به ساختار کارکنان خطی تبدیل می شود. ارتباطات عمودی همچنان پابرجاست، با این حال، مدیر یک به اصطلاح "دفتر مرکزی" دارد - گروهی از افرادی که به عنوان مشاور عمل می کنند.

ستاد صلاحیت دستور دادن به مجریان را ندارد، با این حال تأثیر شدیدی بر رهبر دارد. بر اساس تصمیمات ستاد، تصمیمات مدیریتی نیز شکل می گیرد.

عملکردی

هنگامی که حجم کار بر روی کارکنان افزایش می‌یابد و سازمان به رشد بیشتر ادامه می‌دهد، ساختار سازمانی از یک کارمند خطی به یک ساختار عملکردی منتقل می‌شود، که به معنای توزیع کار نه بر اساس بخش‌ها، بلکه بر اساس وظایف انجام‌شده است. اگر قبلاً همه چیز ساده بود، اکنون مدیران می توانند با خیال راحت خود را مدیران مالی، بازاریابی و تولید بنامند.

با یک ساختار عملکردی است که می توان تقسیم سازمان را به بخش های جداگانه دید که هر کدام وظایف و وظایف خاص خود را دارند. یک محیط خارجی پایدار یک عنصر ضروری برای حمایت از توسعه شرکتی است که یک ساختار عملکردی را انتخاب کرده است.

چنین شرکت هایی یک اشکال جدی دارند: عملکرد پرسنل مدیریت بسیار مبهم است. اگر در یک ساختار سازمانی خطی همه چیز روشن است (گاهی اوقات حتی بیش از حد واضح)، پس با ساختار سازمانی عملکردی همه چیز کمی مبهم است.

به عنوان مثال، اگر مشکلاتی در فروش ایجاد شود، کارگردان نمی داند دقیقا چه کسی مقصر است. بنابراین، گاهی اوقات کارکردهای مدیریت با هم همپوشانی دارند و زمانی که مشکلی رخ می دهد، تشخیص اینکه تقصیر چه کسی بوده دشوار است.

مزایا این است که شرکت می تواند چند رشته ای باشد و به خوبی با این موضوع کنار بیاید. علاوه بر این، به دلیل جدایی عملکردی، یک شرکت می تواند اهداف متعددی داشته باشد.

خطی-عملکردی

این ساختار سازمانی فقط برای سازمان های بزرگ قابل اجرا است. بنابراین، مزایای هر دو ساختار سازمانی را با هم ترکیب می کند، اما دارای معایب کمتری است.

با این نوع کنترل، تمام اتصالات اصلی خطی هستند و اتصالات اضافی عملکردی هستند.

بخش

مانند قبلی، فقط برای شرکت های بزرگ مناسب است. توابع در سازمان نه بر اساس حوزه مسئولیت زیردستان، بلکه بر اساس نوع محصول یا بر اساس وابستگی منطقه ای بخش توزیع می شود.

یک بخش دارای تقسیمات خاص خود است و خود این بخش شبیه یک ساختار سازمانی خطی یا خطی-عملکردی است. برای مثال، یک بخش ممکن است دارای یک بخش تدارکات، یک بخش بازاریابی و یک بخش تولید باشد.

نقطه ضعف این ساختار سازمانی شرکت، پیچیدگی ارتباطات بین بخش ها و همچنین هزینه های بالای نگهداری مدیران است.

ماتریس

برای آن دسته از شرکت هایی که در بازاری فعالیت می کنند که محصولات باید دائماً بهبود یافته و به روز شوند، قابل استفاده است. برای این منظور، این شرکت کارگروه هایی را ایجاد می کند که به آنها ماتریسی نیز می گویند. از این نتیجه می شود که تبعیت مضاعف در شرکت و همچنین همکاری مداوم کارکنان از بخش های مختلف به وجود می آید.

مزیت این ساختار سازمانی شرکت، سهولت در معرفی محصولات جدید به تولید و همچنین انعطاف پذیری شرکت در برابر محیط خارجی است. نقطه ضعف آن تبعیت مضاعف است که به همین دلیل اغلب در گروه های کاری درگیری ایجاد می شود.

نتیجه گیری

بنابراین، ساختار سازمانی یک شرکت، سیستم مدیریت یک شرکت است و انتخاب آن تعیین کننده سهولت انجام وظایف، انعطاف پذیری شرکت در برابر محیط خارجی و همچنین باری است که بر دوش مدیران می افتد.

اگر شرکت کوچک باشد، در مرحله شکل گیری، به طور معمول، یک ساختار سازمانی خطی در آن به وجود می آید و با توسعه شرکت، ساختار آن به شکل فزاینده ای پیچیده می شود و تبدیل به ماتریس یا تقسیم می شود.

ویدئو - نمونه ای از ساختار سازمانی یک شرکت:

این ترکیب ویژه ای از واحدهای مستقل یا موقعیت های فردی است که وظایف مدیریتی را انجام می دهد. این ساختار اغلب به تصویر کشیده می شود که در آن پیوند و تابعیت واحدهای ساختاری را نشان می دهد. به عبارت دیگر مجموعه ای از واحدهای کاربردی و تخصصی است که در فرآیند توسعه، توجیه، اجرا و

ساختار مدیریت سازمانیدر بسیاری از شرکت ها بر اساس اصلی ساخته شده است که در آغاز قرن بیستم توسعه یافت. بر اساس اصول تدوین شده، این ساختار به نام بوروکراتیک یا یکی از رایج ترین انواع چنین ساختاری، ساختار خطی است، به این معنی که واحد ساختاری باید توسط یک مدیر اداره شود. مدیر انحصاری باید تمام اختیارات را داشته باشد و همچنین رهبری یکپارچه کارکنان خود را اعمال کند و کلیه وظایف مدیریتی را انجام دهد. بدین ترتیب، ساختار مدیریت سازمانی خطیهر زیردست فقط یک رهبر دارد که تمام دستورات لازم از طریق او می گذرد. در این صورت خود رهبری تابع رهبری است که بالاتر از سطح اوست.

سازه خطی مانند سایر سازه ها دارای مزایا و مزایای خاص خود می باشد. مهمترین مزیت ها عبارتند از:

در این نوع، رعایت واضح ارتباطات متقابل، به طور مستقیم، در داخل کارکردها و همچنین یک سیستم مشخص در بخش های مربوط به آنها وجود دارد.

یک سیستم کار روشن برای بخش تضمین شده است. در این صورت، مدیر قادر است تمام کارها و مجموع همه کارکردهایی را که فعالیت های واحد را تشکیل می دهند در دستان خود نگه دارد.

مسئولیت ضروری است.

واحدهای اجرایی عملکردی به سرعت بر اساس دستورالعمل های واحدهای بالاتر کار می کنند.

مهمترین معایب عبارتند از:

چنین واحدی با ساختار خطی مشکلات عملیاتی را نشان می دهد، به عنوان مثال.

وابستگی بسیار زیادی به صلاحیت پرسنل، به خصوصیات تجاری و شخصی آنها وجود دارد.

تعداد زیادی سطوح بین کار کارکنان و مدیر.

انعطاف پذیری و سازگاری کمی با شرایط تغییر یافته.

کارکنان فردی و بخش های دستگاه مدیریت وظایف مدیریت فعالیت های شرکت را انجام می دهند. در این صورت رابطه بین آنها هم اقتصادی، هم اجتماعی و سازمانی و هم روانی است. چنین مفهومی مانند ساختار سازمانی مدیریت شرکتنشان می دهد که در اینجا همه کارگران و کارمندان تابع یک رهبر هستند. تنوع ساختارهای مدیریت سازمانی به این بستگی دارد که چه ارتباطات عملکردی بین کارکنان و بخش ها وجود خواهد داشت.

در حال حاضر، 3 ساختار مدیریتی اصلی وجود دارد - هدف، خطی و عملکردی. عملکردی ساختار مدیریت سازمانیمانند خطی دارای یک مدیر تمام وقت و بخش های مربوطه است. هدف ساختار خطی کاری است که در امتداد یک خط از بالا به پایین انجام می شود. اما نمی تواند به طور مستقل مشکلات مربوط به مشکلات اقتصادی، طراحی، فناوری و تامین را حل کند. و در این مورد، رهبری عملکردی برای اطمینان از انجام کار مورد نیاز است.

سازمان غیرانتفاعی خودگردان آموزش عالی حرفه ای اتحادیه مرکزی فدراسیون روسیه

"دانشگاه همکاری روسیه"

دپارتمان مدیریت

گزارش

رشته: مدیریت خدمات

با موضوع: سازمان ساختار مدیریت

توسط یک دانش آموز گروهی تکمیل شد

SP1-Z/BS/Myt12

FZO: Orlov A.N.

معلم:

دانشیار کوشووا M.V.

مسکو 2013

1. مفهوم ساختار مدیریتی سازمان.

وظایف مدیریت فعالیت های یک شرکت توسط بخش های دستگاه مدیریت و کارکنان فردی اجرا می شود که در عین حال با یکدیگر وارد روابط اقتصادی، سازمانی، اجتماعی، روانی و غیره می شوند. روابط سازمانی که بین بخش ها و کارکنان دستگاه مدیریت شرکت ایجاد می شود، ساختار سازمانی آن را تعیین می کند.

ساختار مدیریت یک سازمان به عنوان ترکیب (فهرست) بخش ها، خدمات و بخش ها در دستگاه مدیریت، سازمان سیستمی آنها، ماهیت تبعیت و پاسخگویی به یکدیگر و بالاترین بدنه مدیریت شرکت و همچنین درک می شود. به عنوان مجموعه ای از پیوندهای هماهنگی و اطلاعاتی، روشی برای توزیع عملکردهای مدیریتی در سطوح و بخش های مختلف سلسله مراتب مدیریت است.

2. تقسیم کار

تحقیقات در مورد الگوهای سازمان های رسمی نشان می دهد که سطحی از تقسیم کار عمودی و افقی وجود دارد. یک مدیر سطح بالا فعالیت های مدیران سطوح متوسط ​​و پایین را مدیریت می کند، یعنی. به معنای رسمی، قدرت و جایگاه بیشتری دارد. اینگونه است که مدیریت تقسیم کار عمودی را در یک سازمان رسمی در سطح کلان نشان می دهد.

تمایز عمودی با سلسله مراتب سازمان در عمق مرتبط است. هرچه گام های بیشتری بین کارکنان سطح بالا و عملیاتی وجود داشته باشد، سازمان پیچیده تر است. ساختار عمودی شامل سطوحی از قدرت است که به ترتیب سلسله مراتبی مرتب شده اند. قدرت بین مناصب و رهبرانی که این مناصب را اشغال می کنند توزیع می شود.

تمایز افقی نشان دهنده میزان تقسیم کار بین واحدهای فردی است. هرچه یک سازمان دارای حوزه های مختلف باشد که نیازمند دانش و مهارت های تخصصی باشد، از نظر افقی پیچیده تر است. هدف تخصص افقی متمایز کردن کارکردها و پوشش‌ها است: تعریف شغل (ترکیب وظایف فردی مختلف) و تعریف رابطه بین انواع مختلف کار که می‌تواند توسط یک یا چند نفر مختلف انجام شود.

تقسیم کار افقی نمونه هایی از رویکردهای کنترل و عملکردی فراگیر را ارائه می دهد. مدیر سطح بالا (TLE) کنترل مستقیم بر سه مدیر دارد: RSU - مدیر سطح متوسط ​​(تولید)، RSU - مدیر سطح متوسط ​​(حسابداری)، RSU - مدیر سطح متوسط ​​(بازاریابی). به نوبه خود، RSU کنترل مستقیم بر RNU مربوطه - مدیران سطح پایین تر، و آنها - مستقیماً بر تعداد معینی از مجریان دارد. این را می توان به عنوان کارکردسازی در نظر گرفت که در نتیجه آن واحدهای تخصصی خاصی تشکیل می شود.

ساختارهای مدیریت سازمانی

معمولاً چندین نوع جهانی از ساختارهای مدیریت سازمانی وجود دارد، مانند خطی، خطی-کارکن، عملکردی، خطی-عملکردی، ماتریس.گاهی اوقات، در یک شرکت واحد (معمولاً یک تجارت بزرگ)، بخش های جداگانه ای به نام بخش ها از هم جدا می شوند. سپس ساختار ایجاد شده خواهد بود تقسیمی. باید به خاطر داشت که انتخاب ساختار مدیریت به برنامه های استراتژیک سازمان بستگی دارد.

ساختار خطی

با یک عمودی مشخص می شود: مدیر ارشد - مدیر خط (بخش) - مجریان. فقط اتصالات عمودی وجود دارد. در سازمان های ساده هیچ تقسیم بندی عملکردی جداگانه ای وجود ندارد. این ساختار بدون عملکردهای برجسته ساخته شده است.

شکل 1. ساختار مدیریت خطی

مزایا: سادگی، خاص بودن وظایف و انجام دهندگان. معایب: الزامات بالا برای صلاحیت مدیران و حجم کاری بالای مدیر. ساختار خطی در شرکت های کوچک با تکنولوژی ساده و حداقل تخصص مورد استفاده و موثر واقع می شود.

ساختار سازمانی کارکنان خطی

همانطور که شرکت رشد می کند، به عنوان یک قاعده، ساختار خطی به ساختار کارکنان خطی تبدیل می شود. مشابه قبلی است، اما کنترل در ستاد متمرکز است. گروهی از کارگران ظاهر می شوند که مستقیماً به مجریان دستور نمی دهند، بلکه کار مشاوره ای انجام می دهند و تصمیمات مدیریتی را آماده می کنند.

شکل 2. ساختار مدیریت کارکنان خط

ساختار سازمانی عملکردی

با پیچیدگی بیشتر تولید، نیاز به تخصصی شدن کارگران، بخش ها، بخش های کارگاه ها و غیره ایجاد می شود و ساختار مدیریت عملکردی شکل می گیرد. کار بر اساس توابع توزیع می شود.

سازمان با ساختاری کارکردی به عناصری تقسیم می شود که هر کدام کارکرد و وظیفه خاصی دارند. برای سازمان هایی با نامگذاری کوچک و شرایط خارجی پایدار معمول است. در اینجا یک عمودی وجود دارد: مدیر - مدیران عملکردی (تولید، بازاریابی، مالی) - مجریان. اتصالات عمودی و بین سطحی وجود دارد. نقطه ضعف - عملکرد مدیر تار است.

شکل 3. ساختار مدیریت عملکردی

مزایا: تعمیق تخصص، بهبود کیفیت تصمیمات مدیریت. توانایی مدیریت فعالیت های چند منظوره و چند رشته ای. معایب: عدم انعطاف پذیری. هماهنگی ضعیف اقدامات بخش های عملکردی؛ سرعت کم در تصمیم گیری مدیریت؛ عدم مسئولیت مدیران عملکردی در قبال نتیجه نهایی شرکت.

ساختار سازمانی خطی-عملکردی

با ساختار مدیریت خطی-عملکردی، اتصالات اصلی خطی هستند، اتصالات مکمل عملکردی هستند.

شکل 4. ساختار مدیریت عملکردی خطی

ساختار سازمانی بخش

در شرکت های بزرگ برای رفع نواقص ساختارهای مدیریت عملکردی از ساختار مدیریتی به اصطلاح تقسیمی استفاده می شود. توزیع مسئولیت ها نه بر اساس عملکرد، بلکه بر اساس محصول یا منطقه صورت می گیرد. به نوبه خود، بخش های تقسیمی واحدهای خود را برای عرضه، تولید، فروش و غیره ایجاد می کنند. در این صورت، پیش نیازهایی برای آسودگی مدیران ارشد از طریق رهایی آنها از حل مشکلات فعلی ایجاد می شود. سیستم مدیریت غیرمتمرکز کارایی بالایی را در بخش های جداگانه تضمین می کند. ایرادات: افزایش هزینه برای پرسنل مدیریت. پیچیدگی ارتباطات اطلاعاتی

ساختار مدیریت بخش بر اساس تخصیص بخش ها یا بخش ها ساخته شده است. در حال حاضر توسط اکثر سازمان ها، به ویژه شرکت های بزرگ استفاده می شود.

تقسیمات را می توان با توجه به چندین ویژگی متمایز کرد که ساختارهایی با همین نام را تشکیل می دهند، یعنی:

خواربار. بخش ها بر اساس نوع محصول ایجاد می شوند. با چند مرکزیت مشخص می شود. چنین ساختارهایی در جنرال موتورز، جنرال فودز و تا حدی در آلومینیوم روسیه ایجاد شده است. اختیار تولید و بازاریابی این محصول به یک مدیر واگذار می شود. عیب آن تکرار توابع است. این ساختار برای توسعه انواع جدید محصولات موثر است. اتصالات عمودی و افقی وجود دارد.

ساختار منطقه ای دپارتمان ها در محل شعب شرکت ایجاد می شوند. به ویژه اگر شرکت دارای فعالیت های بین المللی باشد. به عنوان مثال، کوکاکولا، Sberbank. موثر برای گسترش جغرافیایی مناطق بازار؛

ساختار سازمانی مشتری مدار. بخش‌هایی حول گروه‌های مصرف‌کننده خاص شکل می‌گیرند. به عنوان مثال، بانک های تجاری، موسسات (آموزش پیشرفته، آموزش عالی دوم). در برآوردن تقاضا موثر است.

شکل 5. ساختار مدیریت بخش

ساختار سازمانی ماتریسی

در ارتباط با نیاز به سرعت بخشیدن به سرعت تجدید محصول، ساختارهای مدیریتی هدفمند برنامه، به نام ماتریس ایجاد شد. ماهیت ساختارهای ماتریسی این است که گروه‌های کاری موقت در ساختارهای موجود ایجاد می‌شوند، در حالی که منابع و کارکنان سایر بخش‌ها در زیردستی مضاعف به رهبر گروه منتقل می‌شوند.

با ساختار مدیریت ماتریسی، گروه های پروژه (موقت) برای اجرای پروژه ها و برنامه های هدفمند تشکیل می شوند. این گروه ها خود را در تابعیت مضاعف می بینند و به طور موقت ایجاد می شوند. این امر باعث انعطاف پذیری در توزیع پرسنل و اجرای موثر پروژه ها می شود. به عنوان مثال می توان به شرکت های هوافضا و شرکت های مخابراتی اشاره کرد که پروژه های بزرگی را برای مشتریان انجام می دهند.

شکل 6. ساختار مدیریت ماتریس

مزایای: انعطاف پذیری، تسریع در نوآوری، مسئولیت شخصی مدیر پروژه در قبال نتایج کار. ایرادات: وجود تبعیت مضاعف، درگیری های ناشی از تبعیت مضاعف، پیچیدگی ارتباطات اطلاعاتی.

یک سازمان یا شرکت به عنوان یک سیستم خاص از روابط بین افراد در فرآیند فعالیت های مشترک آنها در نظر گرفته می شود. شرکت‌ها به‌عنوان یک نوع اجتماعی از سازمان‌ها، گروه‌های بسته‌ای از افراد با دسترسی محدود، حداکثر تمرکز، رهبری اقتدارگرا، مخالف خود با سایر جوامع اجتماعی بر اساس منافع شرکتی محدود خود هستند.