동기 부여- 이것은 사람의 활동에 동기를 부여하고, 활동의 경계와 형태를 설정하고, 이 활동에 특정 목표 달성에 초점을 맞춘 방향을 제공하는 일련의 내부 및 외부 원동력입니다. 인간 행동에 대한 동기 부여의 영향은 여러 요인에 따라 달라지며 주로 개별적이며 인간 활동의 피드백 영향으로 바뀔 수 있습니다.
동기 부여- 개인이 특정 목표를 달성하는 방향으로 특정 수준의 근면과 성실성, 어느 정도의 끈기를 가지고 특정 노력을 지출하여 활동을 수행하도록 장려하는 일련의 힘입니다.
인간 활동은 개인과 작업 사이의 폐쇄적 상호 작용에서 발생하는 동기와 외부 환경의 주체가 개인이 문제를 해결하도록 격려하는 동기를 유발할 때 개인과 작업 사이의 공개 상호 작용에서 발생하는 동기 모두에 의해 영향을 받습니다. .
첫 번째 경우 동기는 작업에 직면했을 때 개인이 직접 생성하기 때문에 조건부로 "내부"라고 부를 수 있습니다. 그것은 사람 내부에서 발생하는 것 같습니다. 이러한 유형의 동기의 예로는 성취하려는 욕구, 작업을 완료하려는 욕구, 학습하려는 욕구, 싸우려는 욕구, 두려움 등이 있습니다.
두 번째 경우에는 문제 해결 활동의 동기가 외부로부터의 주체의 영향으로 인해 발생합니다. 따라서 동기는 조건부로 "외부"라고 부를 수 있습니다. 동기 부여 과정은 이러한 종류의 동기입니다. 예를 들어 작업에 대한 지불, 주문, 행동 규칙 등이 있습니다.
효과적인 관리는 특정 "내부" 동기의 출현을 고려하고 예측하는 동시에 "외부" 유형의 동기에만 의존할 수 있습니다.
하나의 과정으로 간주되는 동기는 이론적으로 6개의 연속적인 단계의 형태로 표현될 수 있습니다.
첫 단계- 욕구의 출현. 일반적으로 생리적 그룹, 생리적 그룹, 세 가지 그룹으로 나눌 수 있습니다. 심리적; 사회의.
두 번째 단계- 필요성을 제거하는 방법을 찾는다. 필요가 발생하고 사람에게 문제가 발생하면 이를 제거할 기회를 찾기 시작합니다. 즉, 통지하지 않고 만족시키고 억제합니다.
세 번째 단계-행동 목표 (방향) 결정. 사람은 필요를 없애기 위해 무엇을, 무엇을 해야 하는지, 무엇을 달성해야 하는지, 무엇을 받아야 하는지 기록합니다.
네 번째 단계- 조치의 구현. 이 단계에서 사람은 궁극적으로 필요성을 제거하기 위해 무언가를 얻을 수 있는 기회를 제공하는 조치를 수행하기 위해 노력합니다. 작업 프로세스는 동기 부여에 반대 효과를 가지므로 이 단계에서 목표 조정이 발생할 수 있습니다.
다섯 번째 단계- 행동 수행에 대한 보상을 받습니다. 어떤 일을 마친 사람은 필요를 없애는 데 사용할 수 있는 것을 직접 받거나 원하는 물건과 교환할 수 있는 것을 받습니다. 이 단계에서는 조치의 구현이 원하는 결과를 어느 정도 제공했는지가 분명해집니다.
여섯 번째 단계- 필요 제거. 욕구로 인한 긴장 완화 정도와 욕구 제거로 인해 활동 동기가 약화되거나 강화되는지 여부에 따라 개인은 새로운 욕구가 발생하기 전에 활동을 중단하거나 계속해서 활동을 찾습니다. 기회를 제공하고 필요성을 제거하기 위한 조치를 취합니다.
중요한 요소는 뚜렷한 동기가 부족하고동기 부여 과정의 다양성. 각 개인의 동기 부여 과정을 독특하고 100% 예측할 수 없게 만드는 또 다른 요소는 개인의 동기 부여 구조의 차이, 동일한 동기가 다른 사람에게 미치는 영향의 정도, 행동의 의존도의 차이입니다. 다른 사람에 대한 어떤 동기.
동기 부여의 기본 이론은 두 개의 큰 그룹으로 나눌 수 있습니다. 첫 번째 그룹은 동기 요인의 내용을 식별하고 분석하는 데 집중하는 이론으로 구성되며, 두 번째 그룹은 동기 부여 이론으로 구성되며, 그 집중 지점은 다양한 동기의 상호 작용의 역학입니다. 인간의 행동이 어떻게 시작되고 지시되는지. 첫 번째 이론 그룹은 일반적으로 이론 그룹이라고 불립니다. 동기부여 내용, 두 번째 그룹 - 이론 동기부여 과정.
매슬로우의 욕구위계이론
사람들은 끊임없이 어떤 욕구를 느낍니다.
사람들은 강력하게 표현된 일련의 욕구를 경험하며, 이는 별도의 그룹으로 결합될 수 있습니다.
욕구 그룹은 서로 계층적으로 배열되어 있습니다.
욕구가 만족되지 않으면 사람이 행동하도록 동기를 부여합니다. 만족된 욕구는 사람들에게 동기를 부여하지 않습니다.
하나의 욕구가 충족되면 충족되지 않은 또 다른 욕구가 그 자리를 대신하게 됩니다.
일반적으로 사람은 서로 복잡한 상호 작용을 하는 여러 가지 다른 요구 사항을 동시에 느낍니다.
피라미드의 기초에 더 가까운 욕구에는 우선순위 만족이 필요합니다.
더 높은 수준의 욕구는 낮은 수준의 욕구가 일반적으로 충족된 후에 사람에게 적극적으로 영향을 미치기 시작합니다.
높은 수준의 욕구는 낮은 수준의 욕구보다 더 많은 방법으로 충족될 수 있습니다.
Maslow의 이론에 따르면 욕구에는 다섯 가지 그룹이 있습니다.
생리적 요구. 이러한 요구에는 음식, 물, 공기, 보호소 등에 대한 요구가 포함됩니다. 이러한 사람들을 관리하려면 생존을 보장하는 최저 급여가 필요하며 작업 조건이 너무 부담스럽지 않아야 합니다.
존재.
보안 요구. 이 그룹의 요구는 사람들이 안정되고 안전한 곳에 있기를 바라는 욕구와 관련이 있습니다.
삶이 사람에게 가져올 수 있는 두려움, 고통, 질병 및 기타 고통으로부터 보호하는 상태입니다. 이러한 사람들을 관리하려면 명확하고 신뢰할 수 있는 사회 보험 시스템을 만들고, 그들의 활동을 규제하기 위해 명확하고 공정한 규칙을 적용하고, 노동에 대한 최저 생활 수준 이상의 급여를 지급하고, 위험한 결정을 내리거나 관련 조치를 취하는 데 그들을 개입시키지 않아야 합니다. 위험을 감수하고 변화합니다.
소속감과 참여의 필요성. 사람은 공동 행동에 참여하려고 노력하고 우정, 사랑, 일부 사람들 협회의 회원이 되고 공개 행사에 참여하기를 원합니다. 그러한 직원과 관련하여 경영진은 우호적인 파트너십의 형태를 취해야 하며, 그러한 직원을 위해 직장에서 의사소통을 위한 조건을 조성하는 것이 필요합니다. 그룹 형태의 업무 조직, 업무를 넘어서는 그룹 행사, 직장 동료들에게 자신이 소중하다는 점을 직원들에게 상기시켜줌으로써 좋은 결과를 얻을 수 있습니다.
인정과 자기확인의 욕구. 이러한 욕구 그룹은 유능하고, 강하고, 유능하고, 자신감을 갖고자 하는 사람들의 욕구뿐만 아니라 다른 사람들로부터 인정받고 존중받고자 하는 사람들의 욕구도 반영합니다. 이러한 사람들을 관리할 때에는 그들의 장점에 대한 인정을 다양한 형태로 표현하는 것이 필요합니다. 이를 위해 직위 및 직함 부여, 언론 보도, 공개 연설에서 경영진 언급, 다양한 종류의 명예상 수여 등이 유용할 수 있습니다.
자기 표현이 필요합니다.이 그룹은 자신의 지식, 능력, 기술 및 능력을 최대한 활용하려는 개인의 욕구로 표현된 요구를 통합합니다. 이런 사람들을 관리할 때 우리는 그들에게 자신의 능력을 발휘할 수 있는 독창적인 임무를 부여하고, 문제 해결 방법을 선택하는 데 더 많은 자유를 제공하고, 독창성과 창의성이 필요한 작업에 참여하도록 노력해야 합니다.
작품이 사이트 홈페이지에 추가되었습니다: 2016-06-09;color:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">경영 시스템의 동기 부여 특성.
;color:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> 1. 동기는 사람의 활동을 장려하고 활동의 경계와 형태를 설정하며, 특정 목표 달성에 초점을 맞춘 이러한 활동 방향을 제공합니다. 인간 행동에 대한 동기 부여의 영향은 여러 요인에 따라 달라지며 인간 활동의 피드백 영향으로 개별적으로 크게 바뀔 수 있습니다.
;color:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">사람들에게 동기를 부여하기 위해 다양한 인센티브를 활용하는 과정을 자극 프로세스라고 합니다. 자극에는 다양한 형태가 있습니다. 자극은 동기 부여와 근본적으로 다릅니다. 이 차이의 본질은 자극이 동기를 달성할 수 있는 수단 중 하나라는 것입니다.
;color:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">2. 기존의 모든 동기 부여 이론은 대부분 실체적 및 절차적이라는 두 가지 주요 그룹으로 나뉩니다.
;color:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">2.1. 동기의 내용이론.
;color:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">동기부여의 실체이론;글꼴-가족:"로마 PS";색상:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">;color:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">은 사람이 특정 방식으로 행동하도록 강요하는 내부 동기를 식별하는 데 기반을 둡니다.
;color:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">A. Maslow의 욕구 계층 이론.;색상:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">;color:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Maslow의 이론은 인간 활동이 특정 순서로 존재하는 수많은 욕구에 의해 동기가 부여된다고 제안합니다. Maslow는 다섯 가지 주요 유형의 동기 부여 욕구를 식별했습니다. 오름차순으로 표시:
- ;color:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">생리적 필요;색상:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">.;색상:#000000" xml:lang="-none-" lang="-none-">;color:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">이것들은 음식, 물, 성을 포함한 인간의 가장 기본적인 요구 사항입니다. 조직에서는 이러한 요구 사항이 인간의 열 요구 사항에 반영됩니다. , 공기와 임금이 생존을 보장합니다.
- ;color:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">보안의 필요성;색상:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">.;색상:#000000" xml:lang="-none-" lang="-none-">;color:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">이것은 어떤 위협도 없는 안전하고 건강한 신체적, 정서적 분위기(유효한 법률이 있고 범죄 없는 사회)에 대한 필요성입니다. 조직에서 이러한 요구는 안전한 작업, 주기적인 보상 및 직업 안정성에 대한 인간의 요구에 반영됩니다.
- ;color:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">소속감 필요;색상:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">.;색상:#000000" xml:lang="-none-" lang="-none-">;color:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">이러한 욕구는 동료에게 인정받고 싶은 욕구, 친구를 갖고 싶은 욕구, 그룹의 구성원이 되고 싶은 욕구, 그리고 조직에서 이러한 욕구는 동료들과 좋은 관계를 유지하고 상사와 긍정적인 관계를 맺고자 하는 욕구에 영향을 미칩니다.
- ;color:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">평가 필요;색상:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">.;색상:#000000" xml:lang="-none-" lang="-none-">;color:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">이 욕구는 자신에 대한 긍정적인 이미지를 만들고자 하는 욕구, 다른 사람으로부터 관심, 인정, 격려를 받고자 하는 욕구를 의미합니다. , 평가의 필요성은 격려 동기 부여, 책임 증가, 지위 향상 및 기여에 대한 감사에 반영됩니다.
- ;color:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">자아실현의 필요성. 이는 필요성을 나타냅니다.;color:#000000;배경:#ffffff" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">자기표현, 자기실현에서 가장 높은 요구 사항입니다. 이 요구는 전체 개발과 관련이 있습니다. 개인의 잠재력을 키우고, 경쟁력을 높이고, 개인의 인격을 향상시킵니다. 조직에서는 개인에게 성장하고, 주도권을 갖고, 더 복잡한 작업을 수행하고 승진하는 방법을 배울 수 있는 기회를 제공함으로써 자아 실현의 필요성을 충족할 수 있습니다. 경력 사다리.
;color:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Maslow의 이론에 따르면 높은 수준의 욕구가 나타나기 전에 낮은 수준의 욕구가 충족되어야 합니다. 우선적으로 신체적 안정이 필요한 사람은 평가나 자아실현의 욕구를 무시하고 보다 안전한 분위기를 조성하기 위해 최선을 다하지만, 욕구가 충족되자마자 더 높은 수준의 욕구를 충족시키려는 욕구가 나타납니다. .
;color:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">McClelland의 획득 욕구 이론.;색상:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">;color:#000000;Background:#ffffff" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">그의 진술에 따르면 상위 수준 요구의 구조는 성공에 대한 열망이라는 세 가지 요소로 요약됩니다. , 권력에 대한 욕구, 그리고 인정.
- ;color:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">성취에 대한 필요성. 가장 효과적으로 목표를 달성하려는 욕구로 나타납니다. 사람은 일반적으로 적당히 복잡한 목표와 작업을 선택하고 기대합니다. 즉각적인 피드백, 명확한 목표와 결과가 빠르게 달성되면 작업을 완료하는 과정을 통해 작업을 수행할 준비가 되어 있습니다.
- ;color:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">참여의 필요성;색상:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">.;색상:#000000" xml:lang="-none-" lang="-none-">;color:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">다른 사람과 우호적인 관계를 맺고 승인과 지원을 받고자 하는 욕구의 형태로 나타납니다. 동료 및 고객과의 상호 작용 이러한 요구를 충족시키기 위해 관리자는 부하 직원의 대인 관계를 제한해서는 안됩니다.
- ;color:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">전력의 필요성;색상:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">.;색상:#000000" xml:lang="-none-" lang="-none-">;color:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">환경의 자원과 프로세스를 제어하고 사람들의 행동에 영향을 미치려는 욕구로 나타납니다. 권력에 대한 욕구로 나타날 수 있습니다. 권력 그 자체를 위해, 또는 집단 목표를 달성하기 위해 권력을 추구하기 위해.
;color:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Frederick Herzberg의 2요인 이론.;색상:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">;color:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Herzberg는 욕구 기반 동기 모델을 개발했습니다. 이 모델에서 그는 두 가지 광범위한 범주를 식별했습니다.
- ;color:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">위생 요인;색상:#000000" xml:lang="-none-" lang="-none-">;color:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">(건강 요인) 불만족의 유무에 영향을 미칩니다. 이는 작업이 수행되는 환경과 관련된 외부 요인입니다: 임금 급여, 근무 조건, 근무 시간, 리더십 스타일, 동료와의 관계.
- ;color:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">동기 부여 요인;색상:#000000" xml:lang="-none-" lang="-none-">;color:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">(동기 요인)은 직업 만족도의 유무에 영향을 미칩니다. 이는 성취, 인정, 승진, 업무 등 업무와 관련된 내부 요소입니다. 가치 그 자체로서 성장의 기회입니다.
;color:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">2.2. 동기 부여 과정 이론;색상:#000000" xml:lang="en-US" lang="en-US">.
;color:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">동기 부여에 대한 절차적 이론은 주로 사람들이 다양한 상황에서 어떻게 행동하는지에 기초합니다. 프로세스 이론은 개별 직원을 넘어 동기 부여의 영향을 연구합니다. 동기 부여에 대한 다양한 환경 요인(외부 요인) 이는 상황에 대한 사람의 인식, 주변 현실을 배우고 이해하는 능력과 같은 요인을 고려합니다. 이 그룹에 속하는 다음 이론은 가장 잘 알려져 있습니다.
;color:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">S. Adams의 정의론;색상:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">;color:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">노동 결과에 대한 보수를 평가할 때 직원은 사회적 평등을 위해 노력한다고 가정합니다. 다른 사람들은 급여 인상을 요구하거나 업무 효율성을 줄이거나 그만 둘 수도 있습니다.
;color:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Victor Vroom의 기대 이론.;색상:#000000" xml:lang="-none-" lang="-none-">;color:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">기대 이론에 따르면 욕구의 존재만이 동기 부여의 필수 조건은 아닙니다. 사람은 희망(기대)도 해야 합니다. 그가 선택한 행동 유형이 실제로 의도한 목표로 이어질 것이라는 점입니다. 이 모델에 따른 기대는 사건의 가능성에 대한 평가로 간주될 수 있습니다.
;color:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">포터 롤러(Porter Lawler)의 동기 이론.;색상:#000000" xml:lang="-none-" lang="-none-">;color:#000000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Lyman Porter와 Edward Lawler는 기대 이론과 형평 이론의 요소를 포함하는 포괄적인 동기 부여 이론을 개발했습니다. 표시된 모델에는 5가지 변수가 포함됩니다. : 소비한 노력, 인식, 획득한 결과, 보상, 만족 정도 Porter Lawler 모델에 따르면 달성된 결과는 직원의 노력, 능력 및 성격, 역할에 대한 인식에 따라 달라집니다.
동기 부여는 사람이 특정 목표를 달성하는 데 초점을 맞춰 행동하고, 이 활동의 경계와 형태를 설정하고, 방향을 제시하도록 장려하는 일련의 외부 및 내부 원동력입니다. 수행자에게 동기 부여 - 직원 동기 부여를 생성, 유지 및 개발합니다. 동기 부여는 다른 기능의 많은 결함(예: 계획이나 조직의 결함)을 보완할 수 있습니다. 그러나 약한 동기는 무엇이든 보상하고 보충하는 것이 거의 불가능합니다.
성격 지향은 개인 행동의 주요 방향을 결정하는 개인의 욕구와 동기의 총체를 나타내는 개념입니다. 필요는 정상적인 존재에 필요한 유기체, 개인, 성격이 필요한 상태입니다. 동기는 개인의 행동이나 행동에 대한 내부적이고 안정적인 심리적 이유입니다.
보상은 사람이 자신에게 가치 있다고 생각하는 것입니다. 내부적(작업 자체에서 제공) 및 외부(조직에서 제공)일 수 있습니다. 모든 행동, 모든 형태의 업무 활동은 항상 하나의 동기가 아니라 여러 가지 동기에 기초합니다. 동기 부여의 필요성은 공동 활동에서 노동 분업의 직접적인 결과입니다. 특정 제품을 만드는 것을 목표로 하는 엄격한 개별 활동 조건에서 이 활동의 최종 결과, 그 자신과 그가 가져올 혜택은 충분한 동기 부여입니다. 그러므로 동기 부여 자체가 필요하지 않습니다. 공동 활동에서는 분업의 영향으로 주체가 최종 결과에서 소외됩니다. 공동 활동의 각 구성원은 부분 작업자가 됩니다. 그는 자신의 필요를 충족시키기 위한 수단으로 최종 결과를 위해 일하는 것이 아니라 완전히 다른 이유로 일합니다.
동기 부여 시스템을 만드는 데는 두 가지 초기 원칙이 있습니다. ü첫째, 직원의 모든 요구 사항 중 일부뿐만 아니라 그에게 내재된 모든 유형 및 유형의 요구 사항에 초점을 맞춰야 합니다. ü둘째, 최종 결과에 대한 각 수행자의 실제 기여도를 적절하게 파악하고 고려하며 이 기여도에 비례하여 인센티브를 제공해야 합니다.
인사 성과에 대한 동기 부여 개념 직원 동기 부여의 성격을 일반적으로 해석하고 동기 부여 기능이 구현되어야 하는 기초를 이해하는 데에는 세 가지 주요 접근 방식이 있습니다. 이러한 이론은 "이론 X", "이론 Y" 및 "이론 Z"로 지정되었습니다(D. McGregor, O. Sheldon, V. Ouchi).
"이론 X"는 다음 원칙을 기반으로 합니다. ü사람들은 선천적으로 일에 대한 혐오감을 가지고 있습니다. 그것은 그들에게 동기를 부여하는 역할을 하지 않으며 가능하다면 그것을 피하려고 노력합니다. 이 때문에 사람들은 처벌의 위협을 받는 것을 포함하여 노동을 강요받고 통제되어야 합니다. ü "보통 사람"은 책임을 회피하려는 욕구와 주도하려는 욕구가 특징입니다. 사람들은 주로 경제적 필요에 의해 동기를 부여받으며 그들에게 가장 큰 경제적 이익을 주는 일을 하려고 합니다. 사람은 처음에는 수동적이기 때문에 자극을 받고 일을 하도록 강요받아야 합니다.
"이론 X"에 대한 일종의 균형점으로 개발된 "이론 Y"는 완전히 다른 논제에 기반을 두고 있습니다. 즉, 사람들은 처음에는 어떤 작업을 수행하기 위해 정신적, 육체적 노력을 수행해야 하는 본질적인 필요성을 가지고 있습니다. 그것은 쉬거나 노는 것처럼 자연스러운 일이다. 통제와 위협만이 노력을 동원하는 유일한 수단은 아닙니다. 자기 통제와 자기 리더십도 인간에게 내재되어 있습니다. 단순한 보수가 아닌 활동의 목표가 사람들의 일에 동기를 부여합니다. 인간에게는 책임과 주도권이 자연스럽게 필요합니다. 일의 내용과 그에 대한 관심도 활동의 동기 부여 역할을 합니다. 사람들은 주로 사회적 요구에 의해 동기를 부여받으며 자신의 개성을 표현하려고 노력합니다.
"Z 이론"은 현대(특히 일본) 경영 경험을 고려하여 "Y 이론"을 크게 발전시킨 것입니다. 직원의 동기 부여 잠재력을 최대한 활용하기 위해 다음과 같은 원칙을 공식화합니다. 직업 안정 및 신뢰 분위기 조성; ü기업 공동체 분위기를 조성하고 회사에 대한 충성도를 높입니다. ü 공연자에 대한 지속적인 관리 관심의 필요성, 그들 사이의 가장 빈번한 접촉; 내부 회사 정보의 투명성, 경영진과 일반 직원의 공통 목표 및 가치; ü책임을 공유하는 분위기를 조성합니다. ü작업 수단 선택에 있어 가능한 한 많은 자유를 제공합니다. 직원에게 "신뢰의 정신"을 조성합니다. 공연자들의 "수평적" 사회적 접촉, 즉 비공식적 접촉에 특별한 주의
이 세 가지 이론은 동기 부여 기능의 구현에 대해 매우 다른 지침을 설정합니다. 그들은 인간의 필요와 동기의 다양한 범주에 호소합니다. 이와 관련하여 경영 이론에서는 관리자가 둘 중 하나를 선택하는 것이 그의 활동의 일반적인 스타일에 따라 결정된다는 것이 일반적으로 받아 들여집니다. 권위주의적(지시적) 스타일은 "이론 X"를 기반으로 합니다. 민주적 - "이론 Y", "참여"(참여) - "이론 Z".
동기는 경제적 동기와 비경제적 동기의 두 그룹으로 나눌 수 있습니다. 경제적 동기는 직접적(급여, 보너스, 수당) 또는 간접적일 수 있으며 직접적인 동기(추가 자유 시간, 근무 시간 단축, 유연한 근무 일정, 휴가 증가)를 쉽게 받을 수 있습니다. 비경제적 동기는 조직적 동기(에 의한 동기 부여)로 구분됩니다. 목표, 조직 업무 참여 , 업무 강화) 및 도덕적 (개인 및 대중의 인정, 칭찬 및 비판).
강의 Victoria Vladimirovna Kalina Novgorod State University 경영학부 강사. 야로슬라프 현명한 교육 모듈 – “인적 자원 관리” 비즈니스 학부 Veliky Novgorod 2014
동기부여란 개인의 조직 목표를 달성하기 위해 자신과 다른 사람들이 행동하도록 동기를 부여하는 과정입니다. 개념을 지정하기 위해 동기 부여는 사람의 활동에 동기를 부여하고 활동의 경계와 형태를 설정하며 방향을 제시하고 특정 목표 달성에 초점을 맞추는 일련의 내부 및 외부 원동력이라고 말할 수 있습니다. 동기 부여는 특정 방식으로 행동하도록 강요하는 인간의 욕구에 기반합니다.
욕구는 사람의 인식에 반영되는 심리적 또는 생리적 결핍입니다. 사람들은 다양한 방법으로 욕구를 제거하려고 시도할 수 있습니다. 욕구를 만족시키거나 억압하거나 반응하지 않는 것 등이 있습니다. 욕구는 의식적으로나 무의식적으로 발생할 수 있습니다.
'동기 부여'라는 단어가 리더십 어휘집에 등장하기 수천 년 전에는 조직 목표를 성공적으로 달성하기 위해 사람들이 의도적으로 영향을 받을 수 있다는 것이 잘 알려져 있었습니다. 예를 들어, "당근과 채찍" 방법과 "왕국의 절반 또는 어깨에서 머리를 떼어 내겠다"는 약속은 모두가 잘 알고 있습니다.
과학 관리 학교의 대표자, 특히 F. Taylor는 기아 직전의 수입이 불완전하다는 것을 깨닫고 "충분한 일일 생산량"이라는 개념을 정의하고 근로자의 기여에 비례하여 급여를 제안했습니다. 결과는 인상적이었고, 이러한 동기 부여 방법은 오늘날에도 여전히 사용되고 있습니다.
그러나 보상(당근)이 항상 사람을 더 열심히 일하게 만드는 것은 아니기 때문에 관리에 심리적 방법이 사용되기 시작했습니다. E. Mayo는 1923~1924년 필라델피아의 한 직물 공장에서 방적공의 작업을 분석하여 인간적 요인, 특히 사회적 상호 작용과 집단 행동이 개인 생산성에 상당한 영향을 미친다는 사실을 발견했습니다. 따라서 2회의 10분 휴식시간 도입과 소통의 기회 창출로 스피너들의 직원 이직률이 급격히 줄어들고 사기가 향상되었으며 생산량이 크게 증가했습니다.
현대 경영 이론은 조직에서 인간 행동을 결정하는 다음과 같은 동기를 설명합니다. :
물질적(돈, 물건 또는 신체적 생활 조건)
명성과 개인적 권력을 위한 개인적 무형의 기회;
원하는 물리적 작업 조건
영적(기술에 대한 자부심, 책임감, 가족 또는 기타 목표에 대한 이타적 봉사, 조직에 대한 충성심, 애국심, 미적 및 종교적 감정 등)
일반적인 인센티브(직업의 매력, 근무 조건, 관련 태도 및 업무 기술, 조직 활동에 개인적으로 참여할 수 있는 기회, 다른 사람들과 소통할 수 있는 기회).
현대의 이론은 실체이론과 절차이론으로 나누어진다. :
동기 부여에 대한 과정 이론은 보다 최근에 등장했으며 사람들이 자신의 인식과 인지에 따라 행동하는 방식에 기반을 두고 있습니다.
동기부여의 내용이론
A. Maslow의 욕구 계층 이론(1970)에 따르면 사람은 일련의 욕구에 대한 일관된 만족에 의해 동기를 부여받습니다. :
1) 생리적 또는 기본적 욕구(음식, 물, 따뜻함, 피난처, 휴식, 성)
2) 보안 요구: 외부 세계의 박탈, 위협 및 위험으로부터 보호, 미래의 생리적 요구 충족에 대한 자신감;
3) 사회적 욕구: 누군가 또는 사물에 대한 소속감, 우정, 다른 사람들이 당신을 이해한다는 자신감, 사회적 상호작용의 느낌;
4) 존중 욕구(“자아”): 자기 존중 및 타인에 대한 존중, 평판, 지위(개인적 성취, 명성, 명성 등)
5) 자기 표현의 필요성: 지속적인 자기 개선을 위한 자신의 잠재력을 실현합니다.
낮은 수준의 욕구가 먼저 충족되어야 하기 때문에 욕구는 특정 계층 구조를 형성합니다. 이러한 욕구가 충족되면(그리고 그 후에야) 사람은 더 높은 수준의 욕구를 충족하려고 노력합니다. 충족되지 않은 욕구는 사람이 행동하도록 동기를 부여하지만, 만족된 욕구는 그렇지 않습니다. 일반적으로 사람은 서로 상호 작용하는 여러 가지 다른 요구 사항을 동시에 느낍니다. 높은 수준의 욕구는 낮은 수준의 욕구보다 더 많은 방법으로 충족될 수 있습니다. Maslow에 따르면, 고차 욕구는 완전히 충족될 수 없으므로 피라미드에는 꼭대기가 없습니다.
따라서 배고프고 추운 사람은 더 높은 수준의 욕구에 주의를 기울이지 않고 음식과 따뜻함을 얻으려고 노력할 것입니다. Fed와 Warm, 사람은 보안을 추구하고 그 다음에야 다른 사람들과 의사 소통하는 편안함을 추구합니다. 규모 축소의 위협이 있는 경우, 그 사람은 기본적인 필요로 돌아갑니다.
욕구의 위계는 "보통" 사람에게 적용되는 일반화입니다. 특별한 경우를 분석하는 데에는 큰 도움이 될 수 없습니다. 그러나 욕구 계층은 인간 행동과 그 동기를 이해하는 데 지침이 될 수 있으며 관리자가 사용할 수 있습니다.
이 이론을 비판하는 사람들은 다음과 같이 지적합니다..
1. 요구사항은 다양한 상황적 요인(업무 자체의 성격, 연령, 성별, 조직 내 직위 등)에 따라 다르게 나타납니다.
2. 한 욕구 집단이 다른 욕구 집단에 엄격하게 집착하는 것이 항상 관찰되는 것은 아닙니다.
3. 상위 두 가지 욕구 그룹을 충족한다고 해서 반드시 동기 부여에 대한 영향이 약화되는 것은 아닙니다. Maslow는 자기표현의 필요성이 만족될 때에만 동기 부여에 대한 효과가 증가한다고 믿었습니다. 그러나 인정과 자기 확인의 욕구를 충족시키는 것이 권한 부여 효과도 가질 수 있다는 점을 고려해야 합니다.
ERG 이론 A. Maslow와 마찬가지로 K. Alderfer(1972)는 욕구가 별도의 그룹으로 결합될 수 있다는 사실에서 그의 이론을 진행하지만 생존 "생식(음식, 의복)과 관련된 존재의 (영어-본질) 요구만 골라냅니다. , 대피소); K - (영어 - 존중) 소속감, 사회적 욕구, 다른 사람들과의 의사소통을 통해 충족될 수 있음(존중함); O - (영어 - 성장) 개인적 성장(새로운 기술 및 자존감 학습)에 대한 요구입니다.
Alderfer의 이론에 따르면 욕구에도 계층이 있습니다. 이론의 차이점은 Maslow에 따르면 움직임이 상향식(한 요구 사항 충족 및 다른 요구 사항으로의 전환)에서만 발생하는 경우 Alderfer는 하위 수준의 요구 사항이 충족되면 움직임이 양방향으로 진행된다고 믿습니다. , 더 높은 수준의 요구가 충족되지 않으면 하향 조정됩니다. 상위 수준의 욕구가 충족되지 않으면 하위 수준의 욕구에 대한 행동 정도가 증가하여 사람의 관심이 이 수준으로 전환됩니다. 예를 들어, 어떤 사람이 성장 욕구를 충족할 수 없다면 소속 욕구가 다시 "켜집니다". Alderfer는 욕구 수준을 높이는 과정을 만족 과정, 좌절 과정을 아래로 내려가는 과정이라고 부릅니다. 욕구를 충족시키려는 노력의 실패.
Alderfer의 이론은 조직 내 사람들에게 동기를 부여하는 추가 기회를 정당화합니다. 예를 들어, 관리자가 개인의 성장 요구를 충족시킬 충분한 기회가 없는 경우 실망한 직원은 소속감에 대한 관심이 높아질 수 있습니다. 의사소통과 관련된 작업을 선호하며 조직은 그에게 그러한 것을 제공해야 합니다. 기회.
요구사항을 분석할 때 다음 사항을 고려하세요. :
각 사람은 자신만의 요구 사항을 갖고 있으며 이는 매우 다양할 수 있습니다.
각 요구 사항의 상대적 중요성은 시간이 지남에 따라 바뀔 수 있습니다.
2요인 이론 F. Herzberg. 1950~1960년 F. Herzberg와 그의 동료들은 인간 행동에 동기를 부여하고 동기를 부여하는 영향을 미치고 만족과 불만족을 유발하는 요인에 대한 연구를 수행했습니다. 불만족에서 만족으로 지속적이고 끝없이 전환되는 반면, 사람이 일에 대해 어떻게 느끼는지를 결정하는 두 가지 요소 그룹이 각각 두 가지 척도가 있습니다.
이를 결정하는 요소의 관점에서 만족을 얻는 과정과 불만족을 증가시키는 과정은 두 가지 다른 과정입니다. 불만족을 증가시키는 요인을 제거한다고 해서 반드시 만족도가 증가하는 것은 아닙니다. 그리고 반대로 어떤 요인이 만족도 증가에 기여했다고 해서 이 요인의 영향력이 약해진다고 해서 불만이 증가하는 것은 아닙니다.
"불만족 - 불만족 없음"의 과정은 주로 작업이 수행되는 환경과 관련된 요인의 영향에 의해 결정됩니다. 이것은 외부 요인입니다. 그들의 부재는 직원들에게 불만족을 느끼게 하지만, 그들의 존재가 반드시 만족스러운 상태를 가져오는 것은 아닙니다. 이러한 지원 요소(또는 건강 요소, 위생 요소)에는 근무 조건, 직업 안정성, 직속 상사, 동료, 부하 직원과의 대인 관계, 회사 정책 및 관리 스타일, 기술 관리, 개인 생활, 지위가 포함됩니다.
만족을 향해 나아가는 과정은 주로 업무 내용과 관련된 요인(내부 요인)의 영향을 받습니다.
동기 부여 요소는 다음과 같습니다.
개인의,
고백,
홍보,
직업,
경력 성장의 기회,
책임.
개발된 개념을 바탕으로 Herzberg는 직원들이 불만을 느낀다면 관리자는 불만을 유발하는 요인에 우선적으로 주의를 기울이고 이를 제거하기 위해 모든 조치를 취해야 한다고 결론지었습니다. 불만족이 사라진 후에는 지원 요소를 사용하는 것이 쓸모가 없습니다. 다음으로, 동기부여 요인은 직원의 만족 상태를 달성하는 데 사용됩니다.
직업 만족도의 2요인 이론은 목표 측면에서 인간 행동을 설명합니다.
D. McClelland의 후천적 욕구 이론은 다음 유형의 욕구의 영향에 대한 연구 및 설명을 제공합니다. :
당국, 즉 사람들에게 영향을 미치고 싶은 욕구;
업적(성공), 즉 특정 상황에서 해결책을 찾고 적당한 위험을 안고 달성된 결과에 대한 특정 보상을 기대하는 개인적인 책임
공모(관여 또는 소속), 즉 폭넓은 의사소통 기회와 관련된 업무를 선호합니다.
성취, 참여, 권력의 욕구는 상호 배타적이지 않으며 계층적으로 배열되지도 않습니다. 인간 행동에 대한 이러한 요구의 영향의 표현은 주로 상호 영향에 달려 있습니다. 예를 들어, 어떤 사람이 리더십 위치를 차지하고 권력에 대한 욕구가 높은 경우 경영 활동을 성공적으로 수행하려면 공모에 대한 욕구가 상대적으로 약하게 표현되는 것이 바람직합니다.
동기 부여의 과정 이론
동기 부여의 가장 일반적인 개념은 과제와 이를 해결하기 위한 가능한 보상을 실현한 사람이 이 정보를 자신의 필요 및 능력과 연관시키고 특정 행동을 설정하고 다음으로 이어지는 행동을 수행한다는 사실에 기반합니다. 구체적인 결과.
V. Vroom의 기대 이론에 따르면, 적극적인 욕구의 존재만이 사람이 특정 목표를 달성하도록 동기를 부여하는 데 필요한 유일한 조건은 아닙니다. 사람은 자신이 선택한 행동 유형이 자신이 원하는 것을 만족시키고 획득하게 되기를 희망해야 합니다. 따라서 인간 행동의 주요 결정 요인은 특정 행동에서 기대되는 결과입니다.
이론에 따르면 보상을 통해 개인의 성과에 동기를 부여하려면 자신의 노력이 보상을 받을 가능성을 높일 것이라고 믿어야 합니다.
일부 유형의 보상은 노력에 관계없이 제공되며 실제로는 동기 부여 요인이 되지 않으며, 다른 보상은 노력과 직접적으로 관련되어 활동을 자극합니다. 또한, 가능한 방식으로만 노력과 관련된 보상이 있습니다.
노력-결과 기대는 소비한 노력과 얻은 결과 사이의 관계입니다. 사람들이 들이는 노력과 달성한 결과 사이에 직접적인 연관성이 없다고 느끼면 동기 부여가 약해질 것입니다.
성과보상 기대는 달성된 성과 수준에 따라 식별 가능한 보상 또는 보상을 기대하는 것입니다.
인센티브 또는 보상의 기대 가치(유가)는 특정 보상을 받은 데서 발생하는 상대적인 만족 또는 불만족의 정도입니다.
외부 보상과 내부 보상이 있습니다. 외적 보상에는 급여, 조직 내외 직위, 부가 혜택, 유리한 근무 조건, 활동의 다양성, 칭찬, 승진, 이직, 자유 시간 등이 포함됩니다. 내재적 보상에는 자존감, 성취감, 새로운 것을 배우고, 필요한 일을 하고, 업무에 중요한 기여를 하고, 피로를 느낍니다.
E. Locke의 목표 설정 이론에 따르면 인간의 행동은 자신이 설정한 목표에 따라 결정됩니다. 목표 설정은 의식적인 과정이라고 가정됩니다.
동시에 "성능 수준"과 "성능 품질"이라는 두 가지 개념이 이론에 도입되었습니다.
작업 성과 수준은 목표의 네 가지 특성에 직간접적으로 의존합니다. :
전문성의 정도와 이를 달성하는 데 필요한 성과 수준을 반영하는 난이도(사람이 스스로 설정한 목표가 복잡할수록 더 나은 결과를 얻을 수 있으며 달성할 수 없는 목표에 대해 말하는 것이 아닙니다)
목표의 정량적 명확성, 정확성 및 확실성을 반영하는 구체성(더 구체적이고 명확한 목표는 내용이 모호한 목표보다 더 나은 결과를 가져옵니다)
수용성은 개인이 목표를 자신의 것으로 인식하는 정도를 반영합니다.
목표를 달성하기 위해 일정 수준의 노력을 기울이려는 의지를 반영하는 헌신입니다.
성과의 질은 목표에 따라 결정되는 직원의 노력뿐만 아니라 조직적 요인과 인간 능력에 따라 달라집니다. 결과적으로 이러한 요소는 목표에 영향을 미치고 동기 부여와 결과적으로 성과에 간접적으로 영향을 미칩니다. 행동의 결과로 사람이 긍정적인 결과를 얻으면 부정적인 결과가 나오면 만족을 받게 됩니다. 동시에 만족 또는 불만족은 사람과 관련된 내부 및 외부의 두 가지 프로세스에 의해 결정됩니다.
내부 프로세스는 사람이 얻은 결과를 올바른 목표 설정이 필요한 목표 설정(목표 달성 - 만족)과 연관시키는 방법과 관련됩니다. 따라서 매우 높고 과장된 목표를 설정하면 업무 성과 수준은 높아지지만 목표를 달성하지 못할 확률도 높아집니다. 외부 프로세스는 관리자의 감사, 동료의 칭찬, 승진, 급여 인상 등으로 표현되는 환경의 작업 결과에 대한 반응입니다. 이 경우 모순이 가능합니다. 목표를 달성했지만 동시에 낮은 수준의 성과를 보여주면 부정적인 외부 평가가 발생할 가능성이 높으며 이는 개인의 좌절감과 동기 부여의 급격한 감소로 이어질 수 있습니다.
이 이론은 목표 지향이 다르기 때문에 모든 사람에게 통일되지는 않습니다. 누가 어떻게 목표를 설정해야 하는지, 어떤 인센티브를 목표로 삼아야 하는지(목표 달성 또는 달성)에 대한 명확한 답변을 제공하지 않습니다.
정의 이론 (평등). 이 이론의 창시자인 J. S. 아담(J. S. Adam)은 제너럴 일렉트릭(General Electric) 회사에서 연구를 수행했으며, 사람들이 소비한 노력에 대해 받는 보상의 비율을 주관적으로 결정하고 이를 유사한 작업을 수행하는 사람들의 보상과 연관시키는 개념을 공식화했습니다. 자신이 차별 없이 대우받는다고 믿으면 그 대우에서 공정함을 느끼고 만족감을 느끼게 됩니다. 비교 결과 불균형과 불의가 나타나면 그 사람은 심리적 스트레스를 경험합니다. 이 경우 작업 비용에 비해 높은 보상을 받더라도 불만이 발생할 수 있습니다.
J. S. Adamas는 불평등 상태에 대한 인간의 여섯 가지 반응을 확인했습니다. :
1) 소비되는 노력의 수준을 줄입니다.
2) 보수를 높이려는 시도;
3) 자신의 능력에 대한 과대평가(감소된 자신감)
4) 조직에 영향을 미치고 개인의 보수를 높이거나 낮추도록 강요할 목적으로 개인을 비교합니다.
5) 비교 대상의 변경;
6) 다른 부서로 이동하거나 조직을 떠나려는 시도.
이 이론의 주요 실제 결론은 다음과 같습니다. 누가, 어떻게, 무엇을 위해, 얼마나 많은 보상을 받는지에 대한 정보와 조직에서 어떤 유형의 정보를 널리 사용할 수 있어야 하는지에 대한 정보입니다. 또한 경영진은 직원 보수가 어떻게 평가되고 공정한지 여부에 대한 조사를 정기적으로 수행해야 합니다. 어떤 요소가 규모를 결정하는지에 대한 질문에 답하는 명확한 보상 시스템이 있어야 합니다. 직원의 보수 수준에 대한 정보를 숨기더라도 문제가 해결되지 않습니다. 경력 성장, 칭찬 등과 같은 유형의 외부 보상을 숨길 수 없기 때문입니다.
L. Porter-E. Lawler 모델은 기대와 정의 이론의 요소를 포함하는 복잡한 동기 이론입니다.
이 모델에 따르면 직원(6)이 달성한 결과는 소비된 노력(3), 개인의 능력(4), 노동 과정에서 자신의 역할에 대한 인식(5)의 세 가지 변수에 따라 달라집니다.
소비된 노력의 수준(3)은 보상의 가치(1)와 소비된 노력과 가능한 보상(2) 사이에 강한 연관성이 있다고 믿는 정도에 따라 달라집니다.
직무 성과 수준(6)을 달성하면 내재적 보상(7a)(예: 직무 만족도, 유능감, 자부심)뿐만 아니라 외적 보상(76)(감독자 칭찬, 보너스, 승진)도 생성될 수 있습니다.
만족(9)은 내부 및 외부 보상(7a, 76)의 결과이며 후자(8)의 공정성을 고려합니다. 만족도는 보상이 실제로 얼마나 가치 있는지를 측정하는 것입니다(1). 이 평가는 미래 상황에 대한 개인의 인식에 영향을 미칠 것입니다(2).
이 이론의 가장 중요한 결론 중 하나는 생산적인 작업이 만족을 가져온다는 것입니다.
서로 다른 사람들의 요구 사항은 서로 크게 다릅니다. 그들은 사람들이 추구하는 목표, 결과 및 보상에 영향을 미칩니다. 충분히 높은 수준을 유지하려면 노력과 원하는 작업 성과 품질 달성 사이에 긴밀한 연관성이 있어야 합니다. 이러한 연결은 인력 선발 및 교육, 명확한 목표 설정 및 필요한 자원 제공에 충분한 주의를 기울임으로써 보장될 수 있습니다.전문역량 형성
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동기 부여에 대한 완전한 그림을 얻으려면 동기 부여의 본질, 내용 및 구조뿐만 아니라 동기 부여 과정의 본질, 내용 및 논리에 관한 질문에 답하는 것이 필요합니다.
가장 일반적인 형태로, 개인의 활동 동기는 개인이 특정 행동을 수행하도록 유도하는 일련의 원동력으로 이해됩니다. 이러한 힘은 사람의 외부와 내부에 위치하며 의식적 또는 무의식적으로 특정 행동을 수행하도록 강요합니다. 더욱이, 개별 신호와 인간 행동 사이의 연결은 매우 복잡한 상호 작용 시스템에 의해 매개되며, 그 결과 서로 다른 사람들은 동일한 힘의 동일한 영향에 완전히 다르게 반응할 수 있습니다. 또한 사람의 행동과 그가 취하는 행동은 영향에 대한 반응에도 영향을 미칠 수 있으며, 그 결과 영향의 영향 정도와 이 영향으로 인한 행동 방향이 모두 바뀔 수 있습니다.
위의 내용을 고려하여 동기에 대한 보다 자세한 정의를 내릴 수 있습니다. 동기 부여는 사람의 활동을 장려하고 활동의 경계와 형태를 설정하며 특정 목표 달성에 초점을 맞춘 활동 방향을 제공하는 일련의 내부 및 외부 원동력입니다. 인간 행동에 대한 동기 부여의 영향은 여러 요인에 따라 달라지며 주로 개별적이며 인간 활동의 피드백 영향으로 바뀔 수 있습니다.
동기의 개념을 종합적으로 밝히기 위해서는 이 영향의 세 가지 측면을 고려할 필요가 있다.
인간 활동에서 무엇이 동기적 영향에 달려 있는지,
내부 힘과 외부 힘 사이의 관계는 무엇입니까?
동기 부여가 인간 활동의 결과와 어떻게 관련되는지.
이러한 문제를 고려하기 전에 앞으로 사용될 기본 개념의 의미를 이해하는 것에 대해 생각해 보겠습니다.
욕구는 사람 내에서 발생하고 위치하며, 이는 다른 사람들에게 매우 일반적이지만 동시에 각 사람에게 특정한 개별적인 모습을 가지고 있습니다. 마지막으로, 이것은 필요성이 존재하는 한 스스로 느껴지고 제거를 "요구"하기 때문에 사람이 자신을 해방시키기 위해 노력하는 것입니다. 사람들은 욕구를 제거하거나, 만족시키거나, 억압하거나, 다른 방식으로 반응하지 않으려고 할 수 있습니다. 욕구는 의식적으로나 무의식적으로 발생할 수 있습니다. 그러나 모든 욕구가 인식되고 의식적으로 제거되는 것은 아닙니다. 욕구가 제거된다고 해서 그것이 영원히 제거된다는 의미는 아닙니다. 대부분의 요구는 주기적으로 갱신되지만 특정 표현의 형태는 물론 개인에 대한 지속성과 영향력의 정도가 변경될 수 있습니다.
동기는 사람이 특정한 방식으로 행동하게 만드는 것입니다. 동기는 사람의 "내부"이고, "개인적인" 성격을 가지며, 그 사람의 외부 및 내부의 많은 요인뿐만 아니라 이와 병행하여 발생하는 다른 동기의 작용에 따라 달라집니다. 동기는 사람이 행동하도록 동기를 부여할 뿐만 아니라 무엇을 해야 하는지, 그리고 이 행동이 어떻게 수행될 것인지를 결정합니다. 특히, 동기가 욕구를 제거하는 행동을 유발한다면, 동일한 욕구를 경험하더라도 이러한 행동은 사람들마다 완전히 다를 수 있습니다. 동기는 이해할 수 있습니다. 사람은 자신의 동기에 영향을 미치고, 행동을 약화시키거나 심지어 동기 부여 복합체에서 제거할 수도 있습니다.
인간의 행동은 일반적으로 하나의 동기에 의해 결정되는 것이 아니라 동기가 인간 행동에 미치는 영향의 정도에 따라 서로 일정한 관계에 있을 수 있는 조합에 의해 결정됩니다. 따라서 개인의 동기 구조는 특정 행동을 실행하는 기초로 간주될 수 있습니다. 사람의 동기 부여 구조는 일정한 안정성을 가지고 있습니다. 그러나 특히 사람을 키우는 과정, 교육 과정에서 의식적으로 바뀔 수 있습니다.
동기 부여는 사람에게 특정 동기를 유도하여 특정 행동을 유도하려는 목적으로 사람에게 영향을 미치는 과정입니다. 동기 부여는 인간 관리의 핵심이자 기초입니다. 관리의 효율성은 동기 부여 프로세스가 얼마나 성공적으로 수행되는지에 따라 크게 달라집니다.