Po etapie identyfikacji i wyboru celów strategicznych należy przejść do określenia powiązań pomiędzy celami – budowy mapy strategicznej. Jakie są praktyczne korzyści z budowy mapy strategicznej:
- definiuje powiązania pomiędzy różnymi celami, ważnym aspektem jest określenie siły tych powiązań.
- wyjaśnia zmiany zachodzące w danym systemie i wzajemny wpływ na inne cele.
- sprzyja lepszemu postrzeganiu i zrozumieniu powiązań pomiędzy elementami mapy strategicznej.
Proponuje się zbudowanie mapy strategicznej przy zastosowaniu następującej metodyki:
- definiowanie połączeń
- podkreślenie strategicznie ważnych powiązań, określenie siły wpływu
- Dokumentowanie połączeń i wprowadzanie ich do CIS.
Przed rozpoczęciem pracy sugeruję zwrócenie uwagi na następujące punkty: Mapa strategiczna to system.
Terminu „system” używa się w przypadkach, gdy chcą scharakteryzować badany lub projektowany obiekt jako coś całościowego (pojedynczego), złożonego, o którym nie da się od razu dać wyobrażenia poprzez jego pokazanie, zobrazowanie graficzne lub opisanie za pomocą wyrażenie matematyczne (wzór, równanie itp.) i chcę podkreślić, że jest to coś dużego, złożonego, a jednocześnie całościowego, jednolitego. Koncepcja systemu kładzie nacisk na porządek, integralność i obecność pewnych wzorców. Istnieje kilkadziesiąt definicji tego pojęcia.
[Teoria systemów i analiza systemów w zarządzaniu organizacjami: Katalog: Podręcznik. zasiłek / wyd. V.N. Volkova i A.A. Emelyanova. – M.: Finanse i Statystyka, 2006. – 848 s.]
System to zbiór wzajemnie powiązanych obiektów, zorganizowanych poprzez połączenia w jedną całość. [Wikipedia]
Czerniak Yu.I. uzupełnia definicję o pojęcie obserwatora: „System jest odbiciem w świadomości podmiotu (badacza, obserwatora) właściwości obiektów i ich relacji w rozwiązywaniu problemu badawczego i poznawczego”.
Proponuje się określenie połączeń metodą „przyczynowo-skutkową”, w tym celu należy zbudować formularz:
Dla każdego celu wypełniany jest formularz, w wyniku czego otrzymujemy model matematyczny, w którym gdy zmienia się jeden element, zmienia się system.
Istnieją dwie możliwości przedstawienia formularza na spotkaniu i uzupełnienia formularza w trakcie dyskusji. Lub rozdaj formularze każdemu uczestnikowi, a następnie podczas procesu przetwarzania zaznacz średnie wartości dla każdego celu. Ponieważ metodę tę można określić jako „burzę mózgów” – „oceny eksperckie”, w którą można zaangażować większą liczbę ekspertów.
Niewątpliwie metoda ta jest najbardziej kompletna i złożona; istnieje w niej błąd subiektywizmu. Możesz uprościć tę metodę, ograniczając się do notatek na temat tego, czy zmiana jednego celu w stosunku do drugiego będzie miała skutek pozytywny czy negatywny. Możesz użyć modelu Probsta Gomeza:
Model ten określa także czasowy charakter powiązań.
Ponieważ Nawet w klasycznym modelu organizacji komercyjnej Norton i Kaplan definiują perspektywę finansową na najwyższym poziomie hierarchicznym, możliwe jest określenie powiązań z zewnątrz, w jaki sposób dany cel wpływa na cele finansowe.
Jednak niezależnie od tego, jaką ścieżkę wybierzesz, efektem będzie mapa celów z wieloma powiązaniami.
Wynikiem jest mapa z wieloma powiązaniami przyczynowo-skutkowymi Oczywiście taką mapę należy pozostawić, ale nie należy z niej korzystać; obecność wielu powiązań odwraca uwagę od ważniejszych strategicznie i nie jest dostrzegana przez uczestników, zwłaszcza na poziomie operacyjnym.
Następnym krokiem jest pozostawienie tylko najważniejszych połączeń o charakterze strategicznym. Jeśli pracowałeś z formularzem ze współczynnikami wpływu, to zadanie jest uproszczone; powinieneś pozostawić tylko te cele, które mają charakter bardziej strategiczny i mają największy wpływ na innych celach.
Należy również wspomnieć, że określenie korelacji pomiędzy celami i ich powiązaniami jest kwestią raczej subiektywną, jeśli dasz każdemu menadżerowi wstępną mapę, to w wielu przypadkach wybór ważniejszych relacji będzie inny, każdy menadżer koncentruje się na swoim obszarze; odpowiedzialności. Na tym etapie najważniejszy jest konsensus między wszystkimi uczestnikami i równowaga w relacjach.
Podam przykład strategicznej mapy firmy Zamek Koronny. Crown Castle International jest wiodącym światowym dostawcą komunikacji bezprzewodowej i infrastruktury nadawczej. Firma wynajmuje wieże, dzierżawi anteny i udostępnia swoje możliwości znanym dostawcom usług telekomunikacyjnych i nadawcom, w tym British Telecom, Verizon, Cingular, Vodafone, T Mobile (Deutsche Telecom) i BBC, dla których zapewnia pełną obsługę zakres usług transmisji telewizyjnej. Crown Castle obsługuje ponad dwie trzecie rynku amerykańskiego i 90% populacji Wielkiej Brytanii i Australii. Przychody korporacji za rok 2009 wyniosły 1 685 mln dolarów.
W 2003 roku przy udziale urzędów powiatowych dokonano przeglądu mapy strategicznej, firma skierowała wszystkie wysiłki na osiągnięcie doskonałości operacyjnej i decentralizację zarządzania. Mapa strategiczna została nieco zmieniona, aby wyraźniej pokazać najważniejsze obszary działań. Rezultatem jest mapa strategii, która jest bardziej dostępna dla pracowników i służy jako przewodnik po realizacji strategii.
Na przykład firma wprowadziła nowy cel; „Wzrost wiedzy na temat potencjału wykorzystania aktywów” Dzięki bardziej aktualnym informacjom na temat wież (dostępna powierzchnia i specyfikacje techniczne) firma może zmaksymalizować ich efektywność i poprawić obsługę klienta. Ponieważ klienci cenią sobie minimalizowanie przestojów i przestojów, cel „budowania i ulepszania podstawowych możliwości oraz wspierania procesów w celu maksymalizacji wydajności” staje się jaśniejszy, podobnie jak cel „terminowego wypełniania NOTAM (raportów o usterkach)”. [Złote strony. Najlepsze przykłady wdrożenia zrównoważonej karty wyników: zbiór artykułów, M. Gorsky A. Gershun, 2008, M Olympus Business]
Ponieważ Przychody korporacji wzrosły z 900 milionów dolarów. w 2003 r. do 1685 mln dolarów. w 2009 roku wzrost wyniósł prawie 90%, można stwierdzić, że strategia firmy jest realizowana prawidłowo.
Kolejny przykład mapy strategicznej od Wendy's
Mapa ta jest zrozumiała zarówno dla najwyższej kadry menedżerskiej, jak i 18-letnich pracowników firmy. Po wdrożeniu BSC wskaźnik rotacji personelu spadł ze 170 do 118%, średnia w branży wynosi 250%. Wszystkie te zmiany pozwoliły na wzrost przychodów firmy z 328 milionów dolarów w roku 2005. do 1822 mln dolarów. W 2008 r. wzrost o 455%.
Możliwe jest zastosowanie dwóch wersji map strategicznych, jednej dla najwyższej kadry zarządzającej i bardziej wizualnej dla niższej kadry zarządzającej. Najważniejsze, że mapa jest jasna dla wszystkich uczestników.
Wynikiem powinna być sama mapa strategiczna, diagram mapy strategicznej ze związkami przyczynowo-skutkowymi, paszporty związków przyczynowo-skutkowych celu. W idealnym przypadku otrzymasz interaktywny model, w którym możesz zastosować podejście scenariuszowe.
Kolejnym krokiem po zbudowaniu mapy strategicznej jest określenie wskaźników i ich docelowych wartości, dzięki którym określony zostanie stopień realizacji samych celów. Autor sugeruje wykorzystanie spotkań-seminariów z uczestnikami projektu, przy czym w proces powinni być zaangażowani również odpowiedzialni specjaliści, którzy będą bezpośrednio zaangażowani w obliczenia i kontrolę, aby w trakcie samej realizacji projektu nie pojawiły się problemy z ustaleniem jakichkolwiek danych . Oczywiście przy wyborze wskaźników specjaliści z różnych działów, finansów – sektora finansowego, klientów – marketingu itp. powinni być bardziej zaangażowani w każdą indywidualną perspektywę. Jakie problemy mogą pojawić się na tym etapie?
– Problem z mierzalnością celów.
Problem ten leży na dwóch poziomach; wielu menedżerów uważa, że niektórych celów nie da się zmierzyć. Szczególnie te niefinansowe. Po drugie, jak twierdzi Michael Hammer, niektóre firmy mierzą to, co łatwo zmierzyć.
Na przykład, jakie wskaźniki są potrzebne do oceny celu: „Podnoszenie kwalifikacji pracowników” okazuje się dość proste, dział personalny testuje pracowników co sześć miesięcy, na tej podstawie dość łatwo oblicza się wskaźnik Procent wykwalifikowanych pracowników. Ale nie zapomnij, jakie zasoby zostaną wykorzystane do osiągnięcia tego celu, „kosztów szkolenia personelu”
– Nie należy stosować wskaźników budzących wątpliwości, np. „udział w rynku”, nie wszystkie prywatne agencje są w stanie odpowiednio ocenić ten wskaźnik, w niektórych branżach praktycznie nie da się tego zrobić samodzielnie, prawie w każdej branży istnieją wiarygodne analizy analityczne agencje, na przykład Nielsen, tym danym można ufać.
Należy zadać pytanie: „Na podstawie jakich wskaźników zrozumiemy, że cel został osiągnięty?”
Na podstawie wyników pracy należy określić wskaźniki dla każdego celu, patrz ryc.
|
Paszport wskaźników | ||||
Mapa strategii jest podstawowym elementem zrównoważonej karty wyników.
Jak opracować mapę strategii?
1. Mapa strategii przedstawia kluczowe cele, które zapewniają pomyślną realizację strategii. Główną funkcją mapy jest przyczynowo-skutkowe przedstawienie celów w procesie realizacji strategii.
2. Karta wyników opisuje metryki – wskaźniki służące do śledzenia postępów w osiąganiu celów; docelowe wartości wskaźników, inicjatywy strategiczne wybrane w celu stymulowania działań na rzecz osiągnięcia celów strategicznych.
Rysunek 1 przedstawia mapę strategii i mapę tworzenia wartości. Obie techniki są z powodzeniem stosowane przez firmy na całym świecie.
Przeniesienie strategii na mapy wizualne to obecnie jedno z najpotężniejszych narzędzi zarządzania. Główną zaletą tego narzędzia jest prezentacja na jednym arkuszu wszystkich celów dla kluczowych perspektyw jako jeden mechanizm realizacji strategii.
Praktyka pokazuje, że stworzenie odpowiedniej mapy ułatwia identyfikację kluczowych problemów wydajnościowych, kluczowych wskaźników wydajności i inicjatyw strategicznych. Jeżeli SC zostanie utworzone nieprawidłowo, karta licząca również będzie niepoprawna.
Osiągnięcie jasności i spójności celów strategicznych jest jednym z najważniejszych zadań zarządzania, a najbardziej produktywną drogą osiągnięcia spójności celów jest stworzenie mapy strategicznej przez zgrany zespół zarządzający. Taka mapa skieruje zasoby firmy we właściwym kierunku.
Pułapki tworzenia mapy strategicznej
Pomimo widocznych zalet, firmy przy tworzeniu firmy ubezpieczeniowej ciągle popełniają fundamentalne błędy. Konstrukcja mapy strategicznej, pomimo pozornej prostoty, skrywa szereg trudności wymagających wyjaśnienia.
Ważnym punktem wyjścia przy tworzeniu firmy ubezpieczeniowej jest sensowna wizja i sformułowanie misji lub celu na najwyższym poziomie. Niestety większość sformułowań jest dość standardowa i nudna, jak np. „być numerem 1 dla naszych klientów”. Jako kontrastujący przykład, inne deklaracje misji obejmują: „być rozpoznawalnym jako„ inkubator ”pielęgnujący kreatywne, zmieniające świat pomysły, które zmienią reputację i biznes naszych klientów”. Misja przekazuje klientom propozycję wartości oraz inspiruje obecnych i potencjalnych pracowników.
Ważnym etapem tworzenia firmy ubezpieczeniowej są indywidualne wywiady z zespołem top managerów, prowadzone przez facylitatora-eksperta. Bardzo ważne jest, aby w tworzenie zakładu ubezpieczeń zaangażowana była kadra zarządzająca. Facylitator musi między innymi oceniać propozycje oraz dzielić się spostrzeżeniami i wiedzą na temat skutecznych praktyk. Facylitator musi być neutralny politycznie i mieć władzę kwestionowania wizji zespołu kierowniczego.
Najczęstszym fatalnym błędem w opracowywaniu strategii jest przekazanie tworzenia IC zespołowi średniego szczebla lub konsultantowi zewnętrznemu, przewidując jedynie konsultacje z zarządem wyników prac.
Jak rozmawiać o strategii?
Wywiady osobiste prowadzone z kluczowymi pracownikami na początku rozwoju są rejestrowane w formie anonimowej. Ten warunek pomaga uzyskać maksimum informacji do dalszej pracy.
Aby zidentyfikować wizję strategiczną, można zastosować następujące pytania:
● Dlaczego organizacja istnieje? Jaki jest jego główny cel? Co robisz i dla kogo? Jaka jest Twoja propozycja wartości?
● Co powinieneś umieć robić doskonale? Jak musisz się wyróżnić, aby przekazać klientom swoją propozycję wartości? Jakie są Twoje podstawowe kompetencje i kluczowe funkcje jako organizacji?
● Jakie są główne czynniki napędzające działalność? Jakie kluczowe zasoby posiadasz lub potrzebujesz jako organizacja? Co możesz powiedzieć o pracownikach, ich umiejętnościach i wiedzy? Twoja infrastruktura? Opowiedz nam o swojej marce, wizerunku, patentach, kulturze organizacyjnej, procesach i praktykach?
Oprócz zasięgania opinii kluczowych menedżerów i definiowania kluczowych celów, ważne jest również uwzględnienie istniejących dokumentów strategicznych, planów, analiz itp. Jest to konieczne, aby dwukrotnie sprawdzić trafność strategii i zidentyfikować błędy. Facylitator zewnętrzny powinien to zrobić w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej lub przed nią.
Na podstawie danych uzyskanych w wywiadach oraz informacji z dokumentów strategicznych, zewnętrzny facylitator może samodzielnie skonstruować mapę strategii i przedstawić ją kierownictwu w celu aktywnej dyskusji i wspólnego projektowania. Celem wspólnej pracy jest osiągnięcie konsensusu w sprawie strategicznych wytycznych i prowadzących do nich sił sprawczych. Zauważamy, że niezwykle ważne jest zaangażowanie w ten proces kierownictwa. Sesja jest potężnym narzędziem, które daje możliwość uzgodnienia priorytetów strategicznych bez patrzenia na nie przez pryzmat obszarów funkcjonalnych.
Na tym etapie nie można niedoceniać roli i umiejętności facylitatora. Choć głównym materiałem do projektowania powinny pozostać wyniki wywiadów, to mapy wygenerowanej przez facylitatora nie można narzucać zespołowi zarządzającemu.
Biorąc pod uwagę poziom zaangażowania i wprowadzone zmiany, często warto zaplanować kolejne spotkanie w celu zatwierdzenia ostatecznej mapy. Drugą wizytę należy wyznaczyć 2 tygodnie po pierwszej. Dzięki temu wszystkie zmiany zostaną przetworzone, a mapa przesłana uczestnikom do lokalnej dyskusji i „porównania z rzeczywistością”. Czasami sensowne jest zorganizowanie grup fokusowych interesariuszy i pracowników w celu uzyskania informacji zwrotnej na temat działającej wersji mapy i wykorzystania tych informacji podczas sesji z menedżerami najwyższego szczebla.
Więcej nie znaczy lepiej
Oprócz struktury mapy, szczególną uwagę należy zwrócić na jej zawartość. Częstym błędem przy wypełnianiu mapy jest uwzględnienie wielu celów, które tak naprawdę opisują wszystko, czym zajmuje się organizacja. Mapy zawierające 30, 40, a nawet 50 celów nie są niestety rzadkością. Takie przeciążone mapy można raczej nazwać organizacyjnymi lub operacyjnymi, ale nie strategicznymi. Strategia polega na dokonywaniu wyborów i ustalaniu priorytetów. Ponadto nieporęczna karta jest trudna w obsłudze i szybko staje się prawdziwym narzędziem do zarządzania.
Główna zasada: strategia inwestycyjna powinna uwzględniać niezwykle ograniczoną liczbę najważniejszych celów komercyjnych i niekomercyjnych, które razem zapewnią sukces firmy. Najważniejsze jest tutaj wyjątkowo ograniczona ilość. Mapy strategiczne dużych firm zawierają aż 20 celów.
Jak wspomniano powyżej, najpotężniejszym aspektem mapy strategicznej jest wizualizacja związku przyczynowo-skutkowego – łańcuch osiągania celu najwyższego poziomu staje się jasny i zrozumiały. Z reguły związek przyczynowo-skutkowy na mapie jest zapisywany od dołu do góry. Jednocześnie w ramach tej samej perspektywy często występują powiązania poziome.
Tworząc CS, należy również zadbać o to, aby diagram wyraźnie oddawał znaczenie obiektów na mapie. Czasami sensowne jest przedstawienie na układzie scalonym bloków o różnych rozmiarach, aby podkreślić ich odmienne znaczenie. Na przykład, jeśli organizacja spędza 80% swojego czasu i budżetu na osiągnięciu jednego celu (na przykład w policji, łapanie przestępców), a tylko 20% na innym (usprawnianie pracy administracyjnej), sensowne jest przedstawienie pierwszego cel w większej postaci. Celem jest stworzenie obrazu celów strategicznych, który uwzględnia wszystko, co ważne, ale jednocześnie nie jest przeładowany. Przyczynią się do tego różne rozmiary figurek, dzięki czemu mapa będzie wygodniejsza w percepcji, pokazując, że przy ogólnej równowadze niektóre cele są „równiejsze od innych” (patrz ryc. 2).
Ryż. 2. Przykład mapy strategicznej przedsiębiorstwa produkcyjnego
Dla uproszczenia nazwa celu na mapie zawiera tylko krótką lokalizację. Jednocześnie ważne jest, aby cele miały bardziej szczegółowy opis. Na przykład celem KI jest „Rozwijanie bliskiej interakcji i skutecznego zarządzania relacjami z interesariuszami”. Oprócz krótkiego stwierdzenia istnieje szersze określenie celu: „Musimy rozwijać silne relacje z naszymi klientami i zapewnić zarządzanie relacjami z kluczowymi interesariuszami. Oprócz naszych klientów musimy wpływać na szerszą politykę, aby być głosem naszej branży. Oznacza to korzystanie z profesjonalnych sojuszy, aby mieć pewność, że nasz głos zostanie usłyszany. Niezbędne jest do tego nasze proaktywne zaangażowanie w relacje z klientami i interesariuszami.”
Nowe pomysły w rozwoju narzędzi
Nowoczesnym kierunkiem rozwoju towarzystwa ubezpieczeniowego jest wykorzystanie tematów strategicznych. Obecnie popularne jest grupowanie powiązanych celów w 4-5 tematów strategicznych. Upraszcza to procesy planowania według celów, umożliwiając operowanie wzajemnymi powiązaniami bloków - tematów. Cele poszczególnych tematów można zaznaczyć kolorem na mapie strategii. Dla każdego tematu można wyznaczyć odpowiedzialnych liderów, przy czym za każdy cel w ramach danego celu wyznaczona jest także osoba odpowiedzialna, która podlega właścicielowi tematu. System osób odpowiedzialnych zapewnia bezpośrednią kontrolę nad osiągnięciem każdego celu. Po zbudowaniu systemu pracy nad celami ważne jest kontrolowanie, aby działania dotyczące tematów i celów nie zamieniły się w odmienne działania. W tym celu ważne jest, aby grupy robocze były wielofunkcyjne, a kadra kierownicza najwyższego szczebla zachowała perspektywę. Po stworzeniu mapy strategicznej i dopiero potem firma może przejść do kolejnych kroków w rozwoju BSC: opracowywanie kluczowych wskaźników efektywności, planowanie działań strategicznych.
Typ słownika:
- Słownik zarządzania personelem
- Przywództwo, zarządzanie, zarządzanie firmą
Rozwój nowoczesnych firm odbywa się zgodnie ze znaczną liczbą procesów biznesowych. Przed menedżerem stoi trudne zadanie zarządzania tymi procesami całością i oceny ich efektywności, mając na uwadze wyjątkowość każdego z nich i jego rolę w rozwoju całej firmy. Aby zarządzać firmą, tradycyjnie stosuje się różne strategie, stosowane przez menedżerów w celu racjonalnego podziału zasobów i obowiązków w firmie.
Strategia wyznacza ogólne kierunki i priorytety rozwoju przedsiębiorstwa. Powinien zawierać nie tylko formalne plany, ale obejmować praktyczną realizację jego założeń przez pracowników firmy na wszystkich poziomach hierarchii. Niestety, w praktyce często można spotkać się z sytuacją, w której opracowana strategia pozostaje prerogatywą najwyższej kadry zarządzającej i nie jest rozumiana i niestosowana przez pozostałych pracowników firmy. Zwykli pracownicy i menedżerowie liniowi mogą nawet nie znać jego podstawowych zapisów, wykonując rutynowe czynności, których nauczyli się wcześniej. Negatywnym czynnikiem jest także wzajemne niezrozumienie alternatyw strategicznych firmy wśród kadry kierowniczej wyższego szczebla, związane z różnymi przyczynami. Takim powodem może być np. koncentracja członków zarządu na swoich obszarach funkcjonalnych i chęć rozwijania tylko ich. Sytuacja ta prowadzi do zerwania komunikacji między nimi, utraty efektu synergii i pojawienia się systematycznych konfliktów, podczas których każdy z uczestników stara się promować własne stanowisko.
Drugim istotnym problemem jest zadanie oceny efektywności procesów biznesowych, które pozwala zidentyfikować potrzebę i możliwości ich optymalizacji zgodnie z celami firmy. Tradycyjne podejście, stosowane od kilkudziesięciu lat, polega na wykorzystywaniu w tym celu wskaźników efektywności finansowej. Korzystając ze wskaźników finansowych, specjaliści z działu finansowego lub analitycznego firmy starają się przełożyć wszystkie wyniki jej działalności na wskaźniki ilościowe, które pozwalają zidentyfikować konkretny wynik finansowy z każdego procesu biznesowego. Podejście to jest niedoskonałe, jeśli chodzi o rzeczywiste wyniki. Jak wiadomo, działalność każdej firmy ma zarówno wymiar ilościowy, jak i jakościowy. Wskaźniki jakościowe obejmują te, które nie są bezpośrednio mierzone w kategoriach finansowych: poziom rozwoju intelektualnego personelu, poziom jakości produktu, lojalność klientów itp. Krytycy tradycyjnego podejścia, opierającego się wyłącznie na wskaźnikach finansowych, zwracają uwagę, że takie próby często prowadzą do nieścisłości i znacznych stronniczości w ocenie wyników przedsiębiorstw.
Zadanie to wydawało się nierozwiązywalne aż do roku 1990, kiedy amerykańscy naukowcy D. Norton i R. Kaplan przeprowadzili badania z zakresu oceny efektywności przedsiębiorstw. W rezultacie opracowano unikalny system przekształcania strategii na sekwencje działań i procedur zrozumiałych dla wszystkich pracowników firmy oraz powstał jakościowo nowy system oceny jej efektywności. Autorzy tak to nazwali Zrównoważona Karta Wyników (BSS). Głównym celem opracowania tego systemu jest rozwiązanie dwóch omówionych powyżej problemów:
- przekształcenie strategii korporacyjnej firmy w konkretne i jasne plany strategiczne dla wszystkich szczebli zarządzania;
- utworzenie zrównoważonego systemu wskaźników oceny wyników, w tym oceny ilościowych i jakościowych wyników działalności firmy.
Spójrzmy na te gałęzie.
Klienci – segment rynku, w którym działa przedsiębiorstwo lub baza klientów (w zależności od wybranej terminologii). To ważny element pracy firmy, od którego zależy poziom lojalności klientów, zadowolenie konsumentów, a także napływ nowych klientów z otoczenia zewnętrznego. Branża ta zakłada, że głównym kierunkiem pracy jest zwiększanie udziału rynkowego (bazy klientów) firmy. W centrum uwagi menedżerów znajdują się oczekiwania klientów i zdolność przedsiębiorstwa do ich zaspokojenia
Ryż. 2.9.
zaspokoić je, biorąc pod uwagę istniejące możliwości ekonomiczne i technologiczne.
Wewnętrzne procesy biznesowe – mamy tu na myśli efektywność rozwoju tych procesów wewnętrznych firmy, które pozwolą zwiększyć liczbę jej klientów, zwiększyć jej wpływ na rynek, tj. ostatecznie ukierunkowane na rozwój firmy. Twórcy BSC szczególnie zauważają, że w tym przypadku mówimy nie tylko o istniejących procesach biznesowych, ale także o możliwości tworzenia nowych procesów zgodnie z pojawiającymi się zadaniami. Drugą różnicą pomiędzy podejściem deklarowanym przez BSC jest obowiązkowe występowanie w przedsiębiorstwie innowacyjnych procesów biznesowych, które stanowią podstawę jego konkurencyjności na rynku i pozwalają na zwiększenie łańcucha wartości dodanej.
Wskaźniki finansowe – różne wskaźniki wyników finansowych firmy, na przykład poziom jej rentowności, płynności itp.
Szkolenia i rozwój kariery – celem rozwoju tego obszaru jest podniesienie efektywności personelu jako najważniejszego elementu konkurencyjności przedsiębiorstwa, od którego rozwoju zależą wszystkie obszary jego działalności. Konkurencja na rynkach światowych wymaga od producentów uwzględnienia i wykorzystania wszystkich dostępnych im zasobów, w tym ludzkich. Potencjał zawodowy, intelektualny i twórczy pracowników w dużej mierze determinuje ich efektywność osobistą i wpływa na ogólny poziom efektywności społeczno-ekonomicznej całego przedsiębiorstwa.
Dla każdego z tych oddziałów najwyższe kierownictwo firmy wraz ze specjalistami tworzy grupy unikalnych wskaźników, które nazywane są „kluczowymi wskaźnikami wydajności” (z ang. klucz wskaźniki efektywności - KRG ). Każdy z KPI pozwala kompleksowo i jednoznacznie ocenić odrębny parametr rozwoju firmy i jej pracowników w ramach wymienionych branż rozwoju. Jednocześnie nie ma uniwersalnego zestawu KPI „na każdą okazję”; ich opracowanie jest zadaniem każdej firmy wprowadzającej BSC do swojej praktyki. Aby rozwiązać ten problem, większość firm zaprasza konsultantów, którzy specjalizują się we wdrożeniach BSC i posiadają szeroką wiedzę z zakresu reengineeringu procesów biznesowych.
Według twórców BSC system ten powinien nie tylko przyczyniać się do doskonalenia istniejących procesów, ale także kształtować nowe, zgodnie ze zidentyfikowanymi lukami pomiędzy bieżącymi wskaźnikami efektywności przedsiębiorstwa a poziomem niezbędnym do osiągnięcia celów określonych w BSC. strategia. Doskonalenie systemu procesów biznesowych przedsiębiorstwa jest jednym z priorytetowych obszarów BSC. System w tym sensie stymuluje ewolucję różnych obszarów działalności przedsiębiorstwa, którego ostatecznym celem jest osiągnięcie jego celów strategicznych.
Każdy z oddziałów BSC zawiera matrycę (Cele, Wskaźniki, Zadania, Inicjatywy), która odzwierciedla sekwencję niezbędnych działań, których efektem jest wdrożenie BSC w firmie. Poniżej znajduje się opis tych elementów.
- Cele - kierownictwo musi jasno sformułować strategię firmy lub przedsiębiorstwa i przełożyć ją na konkretne zadania, które można zakomunikować szefom działów.
- Wskaźniki – następnie ustala się związek pomiędzy celami zdefiniowanymi na poprzednim etapie a wskaźnikami, za pomocą których można ocenić stopień ich osiągnięcia. Wskaźniki te są również przekazywane kierownikom działów przedsiębiorstwa lub firmy.
- Zadania – podział zadań pomiędzy wyższą i liniową kadrę kierowniczą w celu określenia celów rozwojowych swoich działów i obszarów.
- Inicjatywy – utworzenie rozwiniętego mechanizmu informacji zwrotnej od kierownictwa liniowego i personelu firmy lub przedsiębiorstwa w celu zebrania informacji o możliwych obszarach poprawy funkcjonowania struktury organizacyjnej.
Jednym z głównych narzędzi pracy stosowanych w ramach BSC jest karty strategiczne. Mapy te stanowią diagramy graficzne, które wizualnie odzwierciedlają cele strategiczne przedsiębiorstwa w czterech wymienionych powyżej gałęziach, łącząc je z istniejącymi procesami biznesowymi, a także ze wskaźnikami pomagającymi określić stopień ich osiągnięcia. Mapa strategiczna pozwala menedżerom przełożyć złożone i abstrakcyjne cele na konkretne i jasno zwizualizowane zadania, zrozumiałe dla wszystkich uczestników procesów biznesowych. Przykład takiej mapy pokazano na ryc. 2.10.
Ryż. 2.10.
Zaprezentowany diagram przedstawia mapę strategiczną odzwierciedlającą wszystkie cztery gałęzie BSC. W terminologii stosowanej przy konstruowaniu map strategicznych gałęzie te nazywane są projekcjami. Projekcja „Element szkolenia i rozwoju” zawiera podstawową podstawę rozwoju przedsiębiorstwa: wartości niematerialne i prawne, które stanowią podstawę jego konkurencyjności. Należą do nich kapitał ludzki, kapitał informacyjny (patenty, know-how, prawa do innowacyjnych rozwiązań itp.) i kapitał organizacyjny (reputacja przedsiębiorstwa lub wartość firmy). W ramach tej mapy rozwój tej prognozy jest warunkiem koniecznym skutecznego rozwoju kolejnej projekcji (poziomu) „Składnik procesów wewnętrznych”. Do procesów wewnętrznych zalicza się następujące grupy:
- zarządzanie operacyjne;
- zarządzanie klientami (miks marketingowy);
- zarządzanie innowacjami;
- zarządzanie procesami regulacyjnymi i społecznymi.
Jak już wspomnieliśmy, wszystkie te cztery grupy procesów muszą być rozwijane z jasno określonymi celami, takimi jak zwiększenie kapitalizacji spółki lub przedsiębiorstwa, zwiększenie jego udziału w rynku i liczby zajmowanych przez nie segmentów. Następnie pojawia się projekcja „Komponent klienta”, która zawiera cele i wskaźniki wydajności mające na celu zwiększenie wartości produktów lub usług organizacji dla użytkowników końcowych: cena, jakość, dostępność, funkcjonalność, wybór, usługi dodatkowe itp. Osobną pozycją jest marka, która łączy w sobie całkowitą wartość niematerialną przedsiębiorstwa w postrzeganiu uczestników rynku.
Czwarta projekcja to „Komponent finansowy”, który obejmuje następujące cele:
- poprawa struktury kosztów;
- ulepszanie zasobów użytkownika;
- poszerzanie możliwości dochodów;
- zwiększenie wartości dla klientów.
Cele finansowe są tego najwyższym poziomem
mapy, podsumowujące trzy poprzednie prognozy w kontekście ogólnego celu strategicznego każdego przedsiębiorstwa: zwiększenia jego kapitalizacji i zysku.
Rozważany diagram jest uproszczonym przykładem map strategicznych, pozwalającym uzyskać ogólne pojęcie o ich strukturze i głównych elementach. Mapy strategiczne są skuteczne nie tylko jako narzędzie planowania dla wyższej kadry kierowniczej. Można je tworzyć dla dowolnego poziomu hierarchii przedsiębiorstwa, aby w ich rozwój zaangażować menedżerów liniowych i specjalistów firmy. Działania te implikowane są przez omówioną powyżej w tym paragrafie zasadę sprzężenia zwrotnego, mającą na celu rozbudzenie osobistej inicjatywy przedstawicieli różnych szczebli jej hierarchii.
Procesy odgrywają kluczową rolę w metodzie mapy strategii Kaplana i Nortona, ponieważ umożliwiają organizacji osiągnięcie celów i stanowią podstawę do planowania, działania, pomiaru i przeglądu wyników.
- Kuźmin A. M. Metoda „Mapy strategiczne”. Adres URL inventech.ru/pub/methods/metod-0032/
Mapa strategii to diagram lub rysunek opisujący strategię w postaci zbioru celów strategicznych oraz związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy nimi (rysunek 1.2).
Rysunek 1.3 – Przykład mapy strategicznej
Mapa strategiczna pozwala zwrócić uwagę poszczególnych działów i pracowników organizacji na ich rolę w realizacji strategii. Mapy strategiczne można tworzyć na dowolnym szczeblu zarządzania, a przedstawiciele każdego szczebla będą mieli możliwość zobaczenia swojego miejsca na ogólnej mapie strategicznej i na tej podstawie sporządzić osobisty BSC.
Opracowywane są wskaźniki służące do pomiaru postępu firmy w osiąganiu celów strategicznych. Zwykle dla firmy stosuje się około 15-25 wskaźników, 10-15 dla działów i 3-5 dla poszczególnych pracowników.
Dla każdego wskaźnika tworzona jest tabela, w której wyświetlane są następujące informacje:
Jakiemu celowi strategicznemu odpowiada ten wskaźnik?
Kto jest odpowiedzialny za osiągnięcie tego celu strategicznego i poprawę wartości wskaźnika?
Z jakiego źródła informacji zostanie uzyskana wartość tego wskaźnika i jaki algorytm zostanie wykorzystany do jej obliczenia?
Jakie wartości docelowe firma planuje osiągnąć dla tego wskaźnika?
Jakie inicjatywy (wydarzenia, programy działań) doprowadzą do oczekiwanej wartości wskaźnika?
Do każdego wskaźnika przypisany jest mistrz: osoba, która będzie odpowiedzialna za zbieranie informacji, wdrażanie zaplanowanych inicjatyw i raportowanie dotyczące wskaźnika. W przeciwnym razie nikt nie będzie odpowiedzialny za wskaźniki (z wyjątkiem dyrektora generalnego).
Mapa strategiczna to wizualna reprezentacja związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy elementami strategii firmy. Mapa strategii zapewnia uniwersalny i spójny sposób opisywania strategii, dzięki czemu można nie tylko wyznaczać cele i metryki, ale także nimi zarządzać. Mapa strategii jest łącznikiem pomiędzy formułowaniem i realizacją strategii.
Mapa strategiczna opiera się na kilku zasadach:
a) Strategia równoważy przeciwstawne siły.
Zazwyczaj inwestowanie w wartości niematerialne i prawne w celu długoterminowego wzrostu zysków koliduje z obniżaniem kosztów w celu osiągnięcia szybkich wyników finansowych. Te. Pierwszą rzeczą, którą należy zrobić, to zrównoważyć krótkoterminowe cele finansowe polegające na cięciu kosztów i zwiększaniu wydajności z długoterminowymi celami, jakim jest zrównoważony wzrost zysków.
b) Strategia opiera się na zróżnicowanej propozycji wartości dla konsumenta.
Zadowolenie klienta jest źródłem trwałego tworzenia wartości. Strategia wymaga jasnego zdefiniowania docelowych klientów i propozycji wartości, która może ich zadowolić. Jasność tej propozycji jest jednym z najważniejszych aspektów strategii. Istnieją 4 główne strategie klienta: 1) niski koszt całkowity, 2) przywództwo w zakresie produktu, 3) kompleksowe rozwiązanie dla klienta, 4) system w pętli zamkniętej.
c) Wartość (koszt) tworzona jest w wewnętrznym procesie biznesowym.
Elementy finansowe i dotyczące klienta to wyniki, które organizacja stara się osiągnąć.
Siłą napędową strategii są procesy komponentu wewnętrznego oraz komponentu szkoleniowo-rozwojowego. Opisują, jak można zastosować tę strategię w praktyce. Skuteczne i spójne procesy wewnętrzne determinują sposób tworzenia trwałej wartości. Firma musi skoncentrować się na kilku krytycznych procesach wewnętrznych, które wyróżniają jej ofertę wartości dla klienta i są najważniejsze dla poprawy wyników firmy i utrzymania jej rentowności. Wewnętrzny proces biznesowy można podzielić na cztery złożone komponenty:
Zarządzanie operacyjne: produkcja i dostawa produktów i usług do klientów;
Zarządzanie klientami: nawiązywanie i regulowanie relacji z konsumentami;
Innowacja: opracowywanie i rozwijanie nowych produktów, usług, procesów i relacji;
Zgodność z lokalnymi przepisami i wkład w społeczność: Aktywne uczestnictwo w społeczności i ścisłe przestrzeganie obowiązujących przepisów.
Każdy z tych komponentów może mieć dosłownie setki komponentów, które w różnym stopniu biorą udział w tworzeniu wartości. Opracowując strategię, kadra kierownicza musi zidentyfikować kilka krytycznych procesów, które są najważniejsze dla tworzenia i dostarczania klientom zróżnicowanej propozycji wartości. Procesy te nazywamy kierunkami strategicznymi.
d) Strategia składa się z wzajemnie uzupełniających się i synchronicznie rozwijających się kierunków.
Każdy element procesów wewnętrznych generuje zysk jednocześnie w różnych punktach. Ulepszenia procesów operacyjnych, takie jak redukcja kosztów i poprawa jakości, zwykle dają krótkoterminowe rezultaty. Korzyści z lepszych relacji z klientami zaczynają być odczuwalne od sześciu do dwunastu miesięcy po wprowadzeniu zmian w procesach zarządzania klientami. Na zwiększone zyski w wyniku innowacji trzeba poczekać znacznie dłużej, a efekty działań firmy w danej społeczności pojawią się w odległej przyszłości, kiedy uda jej się stworzyć pozytywny wizerunek i odpowiednią reputację w społeczeństwie. Strategia musi być zrównoważona i zawierać co najmniej jeden kierunek strategiczny ze wszystkich czterech kompleksowych komponentów.
e) Dopasowanie strategiczne określa wartość wartości niematerialnych i prawnych.
Czwarty komponent opisuje wartości niematerialne i prawne organizacji oraz ich rolę w realizacji strategii. Istnieją 3 rodzaje takich aktywów:
Kapitał ludzki: umiejętności, talent, wiedza pracowników;
Kapitał informacyjny: bazy danych, systemy informacyjne, sieci i technologie;
Kapitał organizacyjny: kultura, przywództwo, odpowiedni ludzie, praca zespołowa i zarządzanie wiedzą.
Istnieją trzy ukierunkowane podejścia do dostosowania wartości niematerialnych i prawnych do strategii firmy:
Strategiczne grupy działań zawodowych, które dostosowują kapitał ludzki do kierunków strategicznych;
Strategiczny portfel technologii informatycznych, który dopasowuje kapitał informacyjny do kierunków strategicznych;
Plan zmian organizacyjnych, który integruje i dopasowuje kapitał organizacyjny do strategicznych kierunków ciągłego uczenia się i doskonalenia.
Mapa strategii BSC jest modelem pokazującym, w jaki sposób strategia integruje wartości niematerialne i prawne oraz procesy tworzenia wartości. Model ten przedstawiono na rysunku 3.2.
Komponenty finansowe i dotyczące klienta opisują pożądane rezultaty strategii. Oba mają wiele opóźnionych wskaźników.
Komponenty procesów wewnętrznych oraz szkoleń i rozwoju pokazują, jakie wartości niematerialne i prawne są potrzebne, a także co należy z nimi zrobić, aby wdrożyć strategię.
Rysunek 1.4 – Model zrównoważonej karty wyników.
Cele czterech komponentów są ze sobą powiązane poprzez związki przyczynowo-skutkowe. Wszystko zaczyna się od hipotezy, że wyniki finansowe można osiągnąć tylko wtedy, gdy docelowa grupa klientów będzie usatysfakcjonowana. Propozycja wartości dla klienta opisuje, w jaki sposób zwiększyć sprzedaż i zdobyć lojalność tej grupy klientów. Wewnętrzne procesy tworzą i dostarczają tę ofertę. Wreszcie wartości niematerialne, które wspierają realizację procesów wewnętrznych, stanowią podstawę strategii. Cele wszystkich komponentów ujętych w strategiczne dopasowanie są głównym narzędziem tworzenia wartości, a co za tym idzie, ukierunkowanej i spójnej strategii.
Mapa strategiczna w jaki sposób dokument pomaga wszystkim pracownikom zwizualizować i zrozumieć strategię rozwoju struktury przedsiębiorstwa, cele, związki przyczynowo-skutkowe pomiędzy nimi, stosowane zrównoważone karty wyników, miejsce, rolę i zadania poszczególnych pracowników w realizacji strategii . Opracowana mapa strategiczna pozwala także dokładnie zwizualizować sposób realizacji strategii, dzięki czemu jest ona „przejrzysta”. Opracowywanie map strategicznych w praktyce odbywa się na różnych poziomach (poszczególnych oddziałów, pracowników itp. Graficzne przedstawienie systemu celów, budowa związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy celami (zarówno w obrębie projekcji, jak i pomiędzy nimi) jest najważniejszą cechą identyfikacyjną koncepcji BSC. Szablony (podstawowe mapy strategiczne) Dla różnych strategii branżowych i korporacyjnych zaleca się rozwój podstawowe mapy strategiczne (tzw. „szablony”) w szczególności w przypadku przedsiębiorstw będących częścią zintegrowanej struktury korporacyjnej (ICS) jako strategiczne jednostki biznesowe (na przykład spółki zależne i spółki-wnuki). Temat strategiczny.– to zgrupowanie celów i ich wskaźników, które są sobie bliskie, tj. ich konsolidacja. Motywy pozwalają przedstawić ogólną strategię w bardziej przystępnej formie, redukując ilość informacji odzwierciedlonych na jednej mapie strategicznej. Przykłady celów strategicznych. Przykładowe cele finansowe: wzrost zysków; wzrost przepływów pieniężnych netto; zwiększenie rentowności; redukcja kosztów; osiągnięcie pozycji lidera na rynku branżowym pod względem sprzedaży na jednego pracownika; zwiększenie zwrotu z kapitału własnego itp. Z reguły cele finansowe w BSC są na pierwszym planie drzewo celów korporacyjnych. Cele: klienci. Przykłady: zwiększyć satysfakcję klienta; zminimalizować liczbę utraconych klientów (przede wszystkim dużych); zwiększyć rentowność działalności z klientami; poszerzyć bazę klientów (głównie ze względu na dużych klientów korporacyjnych); poszerzyć rynek - stać się jego liderem w zakresie nowych rodzajów produktów (usług); osiągnąć określony udział w rynku w docelowych segmentach. Cele: wewnętrzne procesy biznesowe. Przykłady: skrócić cykl produkcyjny; zmniejszyć poziom (wielkość) zapasów; zapewnić „całkowitą jakość”; minimalizować zwroty produktów (wycofanie produktów) itp. Cele: szkolenie i rozwój. Przykłady: stworzyć wysoko wykwalifikowany personel; zminimalizować rotację personelu; zatrzymać personel. BSC (BSC) to mechanizm przekształcania strategii struktury korporacyjnej w określoną sekwencję działań zmierzających do osiągnięcia wyznaczonych celów (na wszystkich poziomach zarządzania).
47. Wykorzystanie wskaźników KPI w ramach planowania strategicznego i realizacji strategii.
KPI mają mierzalny wyraz . Umożliwić: 1) monitorować postęp strategii i dostosowywać ją do zmieniających się warunków; 2) planować i oceniać wykonanie budżetu oraz działania każdego pracownika. Ważne jest opracowanie hierarchii wskaźników dla każdego „koszyka” („projekcji”) i w odniesieniu do każdego poziomu struktury zarządzania organizacją. Główna idea systemu kluczowych wskaźników efektywności dla całej korporacji polega na jasnej i sformalizowanej identyfikacji głównych czynników determinujących wyniki biznesowe, ich uszczegółowieniu dla każdego szczebla zarządzania oraz ustaleniu konkretnych zadań dla poszczególnych menedżerów zapewniających ich realizację. Wymagania do systemu KPI: każdy wskaźnik musi być jasno zdefiniowany; wskaźniki i standardy muszą być osiągalne: cel musi być realistyczny, ale jednocześnie stanowić zachętę; za wskaźnik powinny odpowiadać oceniane osoby; wskaźnik musi być znaczący; wskaźniki mogą być ogólne dla całej firmy, tj. „powiązane” z celem firmy i specyficzne dla każdego działu, tj. „przywiązany” do celów jednostki. Motywacja personelu Dzięki zastosowaniu KPI system motywacyjny staje się jasny i przejrzysty: skoro rejestrowane są wartości planowane i rzeczywiste, dla menedżera jest jasne, dlaczego i jak motywować pracownika. On z kolei dobrze rozumie, na jakich warunkach i jaką nagrodę otrzyma oraz za co zostanie ukarany.
Przykłady wskaźników. Wskaźniki: finanse różne wskaźniki zysku (zysk netto, zysk brutto itp.); różne wskaźniki rentowności (ROE, ROA, ROI itp.); wskaźniki płynności (wskaźnik płynności bieżącej, wskaźnik płynności bezwzględnej itp.); wskaźniki działalności gospodarczej (na przykład wskaźnik rotacji aktywów, wskaźnik rotacji należności itp.); wskaźniki struktury kapitału, wypłacalności, stabilności finansowej; wskaźniki wartości rynkowej. Wskaźniki pozafinansowe: klienci jakość i szybkość obsługi; terminowość dostaw; satysfakcja konsumenta; kontrolowany udział w rynku; liczba klientów (przeniesionych do konkurencji i przeniesionych z konkurentów), wzrost sprzedaży dzięki nowym klientom (konsumentom); udział stałych klientów itp. Wskaźniki pozafinansowe: procesy ciągłość procesów; zwiększenie efektywności procesów wewnętrznych; rozbudowa mocy produkcyjnych; poprawa jakości itp. Wskaźniki pozafinansowe: szkolenia i rozwój liczba osób ubiegających się o wolne stanowisko; koszty szkolenia za ten okres na pracownika; dyscyplina; średnie doświadczenie zawodowe; średni wskaźnik rotacji personelu w danym okresie; zadowolenie pracownika; wzrost wydajności pracy; liczba propozycji innowacji przypadająca na jednego pracownika; udział pracowników, którzy w okresie sprawozdawczym przeszli przekwalifikowanie itp.