Szkoła Stosunków Ludzkich opierało się na rozwoju i zastosowaniu społeczno-psychologicznych aspektów zarządzania, czyli zarządzanie siłą roboczą odbywało się z perspektywy psychologii i relacji międzyludzkich.
Założycieli tej szkoły można nazwać naukowcami Eltona Mayo (1880–1949), Waltera Dilla Scotta (1869–1955), Mary Parker Follett (1868–1933), Abrahama Maslowa (1908–1970), P. M. Kerzhintseva (1881–1940). i inni.
Szkoła relacji międzyludzkich w rozwoju zarządzania powstała jako reakcja na ograniczenia racjonalizmu w systemie zarządzania. Relacje międzyludzkie opierały się na osiągnięciach psychologii, socjologii itp. Ten kierunek rozwoju nauk o zarządzaniu wiąże się z przejściem w działalności gospodarczej od metod ekstensywnych do intensywnych i rosnącym znaczeniem czynnika ludzkiego. Główną uwagę zwrócono na fakt, że człowiek jako aktywny podmiot działalności jest osobowością i należy nią zarządzać inaczej niż innymi czynnikami produkcji. Przedstawiciel koncepcji relacji międzyludzkich, amerykański psycholog i socjolog Elton Mayo, stwierdził, że wpływ takich czynników, jak warunki pracy pracowników na produktywność pracy jest mniejszy niż osobiste relacje ludzi na produkcji, komunikacja między pracownikami i ich kontakty w środowisku pracy. proces działalności gospodarczej. Doszedł do wniosku, że o wydajności pracy ostatecznie decyduje nie technologia (maszyna), ale psychologia człowieka. Na produktywność pracy, podkreśla E. Mayo, wpływają takie czynniki ludzkie, jak interakcje społeczne i zachowania grupowe. Badania te dały początek społecznym aspektom zarządzania, które E. Mayo sformułował następująco: człowiek jest istotą społeczną, potrzebuje pracy zespołowej; okrutna hierarchia (porządek wzajemny) systemu biurokratycznego jest sprzeczna z naturą człowieka, który dąży do wolności; liderzy muszą polegać na ludziach, a nie na produktach; konieczna jest integracja w zespołach, czyli stworzenie odpowiedzialnego klimatu psychologicznego.
We współczesnych warunkach czynniki psychologiczne i wartości społeczne są uważane za nie mniej ważne niż inżynieryjne i techniczne. Okazało się, że w procesie kierowania zespołem ludzi należy oddziaływać przede wszystkim na społeczno-psychologiczne czynniki motywacji pracowników przedsiębiorstwa. Współcześni socjolodzy amerykańscy argumentują, że organizację jako system społeczny charakteryzują: styl przywództwa, kształtowanie celów firmy w drodze kolektywnej dyskusji, podejmowanie decyzji z udziałem wszystkich pracowników przedsiębiorstwa, stymulowanie interesów członków zespołu produkcyjnego stosowanie takich grupowych form działania, jak motywacja do pracy, przyciąganie do procesu kontroli jak największej liczby pracowników itp.
Mary Parker Follett zauważyła, że menedżer musi być liderem uznawanym przez pracowników, opierającym się na ich inicjatywie, a nie na autorytecie. Musi wyjść od rzeczywistej sytuacji i kierować zespołem produkcyjnym zgodnie z okolicznościami, które dyktuje sytuacja, a nie tym, co przypisuje funkcja kierownicza. Znaczący wkład w rozwój teorii relacji międzyludzkich wniósł psycholog Abraham Maslow. Opracował znaną merytoryczną teorię hierarchii potrzeb człowieka. Zgodnie z tą teorią motywacja człowieka opiera się na złożonych (wielu) potrzebach, a potrzeby każdego pojedynczego pracownika ułożone są w sposób hierarchiczny. Zaspokojenie potrzeb następuje sekwencyjnie: najpierw muszą zostać zaspokojone potrzeby niższych poziomów, a dopiero potem potrzeby kolejnego, wyższego poziomu, który stanowi motywację do działania człowieka. A. Maslow udowodnił, że motywami działania ludzi nie są bodźce ekonomiczne, materialne, ale że istnieją różnorodne potrzeby, których nie można zaspokoić jedynie pieniędzmi.
Szkoła relacji międzyludzkich pojawiła się na przełomie lat 20. i 30. XX wieku. Opierano się na osiągnięciach psychologii i socjologii, dlatego problem zwiększania wydajności pracy rozwiązywano poprzez badanie zachowań człowieka w procesie pracy. Naukowcy zdali sobie sprawę, że skupiając uwagę na jednostce, mogą zaproponować metody skutecznego stymulowania pracy.
R. Owen jako pierwszy zwrócił na siebie uwagę. Argumentował, że firma poświęca dużo czasu na konserwację sprzętu (smarowanie, naprawy itp.), a mało dba o ludzi. Dlatego całkiem rozsądne jest spędzanie tego samego czasu na „opiece” nad ludźmi („żywymi maszynami”), wtedy najprawdopodobniej nie będzie potrzeby „naprawiania” ludzi.
Za twórcę szkoły relacji międzyludzkich uważany jest E. Mayo. Uważał, że dotychczasowe metody zarządzania miały na celu wyłącznie osiągnięcie efektywności materiałowej, a nie nawiązanie współpracy, a samo zwracanie uwagi na ludzi miało bardzo duży wpływ na produktywność pracy.
Wśród innych naukowców zajmujących się tym kierunkiem możemy wyróżnić posła Folletta, który wniósł ogromny wkład w teorię przywództwa.
Przedstawiciele szkoły relacji międzyludzkich starali się postrzegać każdą organizację jako pewien „system społeczny”, co stanowiło nowy krok w rozwoju teorii zarządzania.
Punktami wyjścia teorii relacji międzyludzkich są:
· ludzie kierują się głównie potrzebami społecznymi i czują swoją indywidualność poprzez relacje z innymi ludźmi;
· w wyniku rewolucji przemysłowej i racjonalizacji procesu sama praca w dużej mierze straciła na atrakcyjności, dlatego ludzie szukają satysfakcji w relacjach z innymi ludźmi;
· ludzie są bardziej wrażliwi na wpływ społeczny grupy rówieśników niż na zachęty płynące z kontroli pochodzącej od kierownictwa;
· pracownik reaguje na impuls kierownika, jeśli menedżer jest przez niego traktowany jako środek do zaspokojenia jego potrzeb.
Zadaniem kierownictwa na tym etapie było zadbanie o to, aby oprócz relacji formalnych (podporządkowanie porządku) rozwijały się owocne kontakty nieformalne pomiędzy członkami grup (zespołów). Nieformalne relacje w procesie wspólnej pracy uznano za istotną siłę organizacyjną, która sprzyja/utrudnia realizację celów korporacyjnych. Dlatego należy zarządzać relacjami nieformalnymi. Jeśli kierownictwo dba o swoich pracowników, wówczas poziom satysfakcji powinien wzrosnąć, co prowadzi do wzrostu produktywności.
Później (lata 60. XX w.) idee szkoły relacji międzyludzkich stały się podstawą szkoły nauk behawioralnych, której przedstawicielami byli A. Maslow, McGregor, Herzberg i in. Udoskonalanie metod badawczych w zakresie nauk behawioralnych socjologia i psychologia umożliwiły badanie ludzkich zachowań, opierając je na naukowych podstawach w procesie pracy. Podstawą behawioralnego (behawiorystycznego) podejścia do zarządzania są różne aspekty interakcji społecznych, co doprowadziło do rozwoju teorii i metod kształtowania zespołu jako szczególnej wspólnoty społecznej oraz relacji międzyludzkich wewnątrz organizacji. Szczególną wagę przywiązuje się do stylu zarządzania i jego wpływu na produktywność i satysfakcję pracowników z pracy.
Założyciele tej szkoły główne zadania zarządzania upatrują w organizacji zarządzania personelem, wykorzystując czynniki komunikacji, motywacji, przywództwa, a także utrzymywanie stosunku do personelu jako aktywnych zasobów ludzkich. Oznacza to, że dążą do poprawy efektywności przedsiębiorstwa poprzez zwiększenie efektywności zasobów ludzkich.
Szkoły zarządzania naukowego i zarządzania administracyjnego (funkcjonalnego) powstały bez należytego uwzględnienia wpływu relacji międzyludzkich na efektywność działań w obszarze produkcji i zarządzania. Znaczenie czynnika ludzkiego w zarządzaniu ograniczało się do takich aspektów, jak godziwe płace, zachęty ekonomiczne i ustanawianie formalnych relacji funkcjonalnych pomiędzy kadrą kierowniczą. Doświadczenie pokazuje, że podzielenie procesu zarządzania na szereg funkcji, które łącznie nastawione były na osiągnięcie celu zarządzania, przypisanie funkcji odpowiednim działom i poszczególnym pracownikom, samo w sobie nie prowadziło do wzrostu wydajności pracy i nie gwarantowało osiągnięcia celów przedsiębiorstwa.
Rola człowieka w organizacji, jego zdolność do samoorganizacji, zwiększanie wydajności pracy poprzez wprowadzenie do niej kreatywności lub w wyniku poprawy klimatu psychologicznego w organizacji przyciągają uwagę socjologów i menedżerów. Poważne badania nad tym problemem prowadzono od początku lat trzydziestych XX wieku. Przedmiotem badań i praktycznych badań i eksperymentów organizacyjnych były zachowania człowieka w organizacji, „stosunki międzyludzkie”. Z kierunkiem tym kojarzą się nazwiska amerykańskich socjologów M. P. Folletta i E. Mayo.
Stwierdzono, że relacje między ludźmi w kolektywach pracy często bardziej przyczyniały się do wzrostu wydajności pracy niż jasna organizacja pracy i zachęty materialne. Motywami wysoce efektywnej pracy są nie tyle interesy ekonomiczne, jak sądzili przedstawiciele poprzednich szkół zarządzania, ale satysfakcja pracowników z ich pracy, która opiera się na klimacie społeczno-psychologicznym w zespole.
W pracach M. Folleta po raz pierwszy zajęto się zagadnieniami władzy i władzy, ich delimitacji i nieformalnego postrzegania, odpowiedzialności i delegowania odpowiedzialności oraz udziału pracowników w zarządzaniu. Zgłębiała problematykę konfliktów w zespołach, klasyfikując je na dominację, kompromis i integrację, wypracowując odpowiednie rekomendacje. M. Follett pierwotnie zdefiniował zarządzanie jako zapewnienie, że praca zostanie wykonana przy pomocy innych ludzi.
Od lat 50. przekształciła się w szkołę nauk behawioralnych, która rozwija się do dziś. Z tym kierunkiem kojarzą się nazwiska A. Maslowa, który zaproponował piramidę motywów ludzkich zachowań w organizacji, R. Likerta, D. McGregora, F. Gretzberga, K. Argyrisa. Zwolennicy tzw. kierunku behawioralnego (behawioralnego), do których zaliczają się wspomniani autorzy i inni, zaproponowali swoje podejście do ustalania motywów i odpowiadającego im zestawu bodźców. Rozwój socjologii i psychologii umożliwił stworzenie podstaw naukowych badanie zachowań ludzi w grupach roboczych.
Jak pokazał K. Argyris, rosnąca presja i kontrola ze strony menedżerów na zwiększenie produktywności podwładnych powoduje konflikty w systemie zarządzania i pracownikach i nie pomaga zapobiegać niskiej produktywności, absencji, rotacji personelu i utracie zainteresowania pracą. Wręcz odwrotnie, zdaniem R. Likerta, rozwiązywaniu konfliktów sprzyjają konstruktywne relacje między członkami zespołu, doświadczenie i umiejętność regulowania relacji w zespole oraz wysoki stopień wzajemnego zaufania w zespole. Wzajemne zaufanie, szacunek i korzystne relacje w zespole tworzą dobry klimat moralny i psychologiczny, co ma istotny wpływ na motywowanie pracowników do wysoce efektywnej pracy.
Szkoła nauk behawioralnych skupiała się głównie na metodach nawiązywania relacji interpersonalnych w grupach roboczych. Jego głównym celem było zwiększenie efektywności organizacji poprzez zwiększenie efektywności wykorzystania posiadanych zasobów ludzkich. Głównym postulatem było to, że zastosowanie nauk behawioralnych zawsze będzie poprawiać produktywność zarówno pojedynczego pracownika, jak i organizacji jako całości. Zarówno szkoła zarządzania naukowego, jak i szkoła zarządzania administracyjnego oraz szkoła behawioralna broniły swojej drogi jako jedynej i najlepszej. Jednak, jak później udowodniła nauka i praktyka zarządzania, zmiany w treści pracy i udziale pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem mają pozytywny wpływ tylko w niektórych sytuacjach produkcyjnych i nie na wszystkich pracowników.
Szkoła Stosunków Ludzkich i Nauk Behawioralnych
Cechy szkoły relacji międzyludzkich. Ruch relacji międzyludzkich powstał w odpowiedzi na niepowodzenie naukowego zarządzania i szkoły klasycznej w pełnym uznaniu czynnika ludzkiego jako podstawowego elementu skutecznej organizacji. Największy wkład w rozwój szkoły relacji międzyludzkich (1930-1950) wnieśli dwaj naukowcy – Mary Parker Follett i Elton Mayo. Eksperymenty E. Mayo otworzyły nowy kierunek w teorii sterowania. Dowiedział się, że dobrze zaprojektowane procedury pracy i dobre płace nie zawsze prowadzą do wzrostu produktywności. Siły powstające w trakcie interakcji między ludźmi często przekraczały wysiłki przywódców.
Późniejsze badania Abrahama Maslowa i innych psychologów pomogły zrozumieć przyczyny tego zjawiska. Według Maslowa motywami działań ludzi nie są głównie siły ekonomiczne, ale różnorodne wymagania , które można zaspokoić jedynie częściowo i pośrednio pieniędzmi. Na podstawie tych ustaleń badacze wierzyli, że jeśli kierownictwo wykaże większą troskę o swoich pracowników, poziom zadowolenia powinien wzrosnąć, co przełoży się na wzrost produktywności. Polecali stosować techniki zarządzania relacjami międzyludzkimi, które obejmują skuteczniejsze przełożonych, konsultacje z pracownikami i zapewnianie im większych możliwości wzajemnej komunikacji w pracy .
Rozwój relacji behawioralnych. Do najwybitniejszych postaci późniejszego okresu kierunku behawioralnego (od 1950 r. do chwili obecnej) zaliczają się tacy naukowcy, jak K. Argyris, R. Likert, D. McGregor, F. Herzberg. Ci i inni badacze badali różne aspekty interakcji społecznych, motywacji, natury władzy i autorytetu, przywództwa, struktury organizacyjnej, komunikacji w organizacjach, zmian w treści pracy i jakości życia zawodowego.
Nowe podejście miało na celu zapewnienie pracownikowi większej pomocy w zrozumieniu własnych możliwości poprzez zastosowanie koncepcji nauk behawioralnych w budowaniu organizacji i zarządzaniu nimi. Głównym celem szkoły była poprawa efektywności organizacji poprzez zwiększenie efektywności jej zasobów ludzkich. Główny postulat było to, że prawidłowe zastosowanie nauk behawioralnych zawsze poprawi wydajność zarówno pracownika, jak i organizacji. Jednak w niektórych sytuacjach takie podejście okazało się nie do utrzymania.
Test
Według tematu
Zarządzanie w obszarze kultury
Szkoła Stosunków Ludzkich
Wstęp
Twórcy, zwolennicy i przeciwnicy szkoły relacji międzyludzkich.
1 Teoria Douglasa McGregora
Założyciele, zwolennicy i przeciwnicy szkoły nauk behawioralnych
1 Teoria Chestera Barnarda
Część praktyczna
Wniosek
Bibliografia
Wstęp
Geneza zarządzania reprezentuje kolejną zmianę okresów w rozwoju myśli o zarządzaniu, z których każdy charakteryzuje się przewagą określonych priorytetów w rozwoju człowieka, produkcji i społeczeństwa.
Geneza zarządzania pozwala, badając przeszłe doświadczenia i zgromadzoną wiedzę, ocenić stan obecny, tj. porównywanie przeszłości, teraźniejszości i przyszłości oraz dostrzeganie trendów rozwoju zarządzania w przyszłości, dlatego jej badanie jest niezbędne do skutecznego zarządzania.
Trafność tematu wynika z faktu, że studiowanie historii ma ogromne znaczenie dla wszystkich przywódców, ponieważ mówimy o sposobie myślenia, ustalaniu relacji między bieżącymi wydarzeniami i ocenie możliwości powtórzenia się tych wydarzeń w przyszłości. Historia jest niejako kontekstem współczesnych problemów. Dopiero odwołanie się do historii odsłoni prawdziwy sens tego, co się dzieje, oceni rozwój sytuacji i wskaże menedżerom najbardziej obiecujące kierunki rozwoju organizacji.
Celem tej pracy jest studiowanie szkoły relacji międzyludzkich i nauk behawioralnych.
Aby osiągnąć cel, konieczne jest rozwiązanie następujących problemów:
1.Charakterystyka twórców, zwolenników i przeciwników szkoły relacji międzyludzkich;
2.Studium teorii Douglasa McGregora;
.Charakterystyka twórców, zwolenników i przeciwników szkoły nauk behawioralnych;
.Studium teorii Chestera Barnarda;
.Przeprowadzenie części praktycznej.
1. Założyciele, zwolennicy i przeciwnicy szkoły relacji międzyludzkich
Socjologiczne i psychologiczne podejście do motywacji są ze sobą ściśle powiązane, dlatego przy ich systematyzowaniu warunkowo wyróżnimy naukowców, którzy większą uwagę zwracali na społeczną naturę motywacji (R. Owen, E. Mayo, M. Follett, D. McGregor, W. Ouchi) i psychicznego – (A. Maslow, K. Alderfer, D. McClelland, F. Herzberg, V. Vroom, E. Locke, S. Adams).
Zrozumienie wagi wpływu czynników społeczno-psychologicznych na wzrost wydajności pracy przyszło do słynnego angielskiego utopijnego socjalisty i menedżera Roberta Owena (1771-1851) na długo przed XX wiekiem. Pracował jako dyrektor wielu fabryk tekstylnych w New Lenark (Szkocja), Owen od 1800 do 1828. przeprowadził eksperyment mający na celu humanizację relacji między przedsiębiorcami a pracownikami. Poprawiły się warunki pracy i życia, zbudowano i poprawiono mieszkania, prowadzono handel w sklepach dla pracowników po przystępnych cenach, otwarto szkoły i podjęto działania mające na celu złagodzenie pracy kobiet i dzieci. Owen także wcześniej niż inni zrozumiał znaczenie moralnej stymulacji pracowników. Któregoś dnia pojawił się w swojej fabryce z trzema motkami wstążek – żółtej, zielonej i czerwonej – i przywiązał czerwoną wstążką do maszyn dobrze radzących sobie pracowników, zieloną – do maszyn pracowników o przeciętnej wydajności i żółtą – do maszyn pracowników niespełniających ustalonych standardów. Pracownicy natychmiast to zauważyli i dwa miesiące później na wszystkich maszynach pojawiły się czerwone wstążki. Tak więc bez zwiększania płac Owen osiągnął wzrost wydajności pracy. Owen podsumował swoje doświadczenia w książce A New View of Society, or an Essay on the Principles of the Education of Human Character (1813). Jednym z założycieli szkoły relacji międzyludzkich w zarządzaniu jest profesor Uniwersytetu Harvarda Elton Mayo. Powodem powstania tej szkoły był eksperyment społeczno-psychologiczny przeprowadzony przez grupę Mayo w celu zbadania czynników wpływających na produkcję pracowników i znalezienia nowych metod intensyfikacji pracy. Prace prowadzono w fabryce Western Electric w Hawthorne w stanie Illinois. Na początku lat dwudziestych sytuacja w przedsiębiorstwie była niezadowalająca ze względu na niską produktywność pracowników. Dlatego w 1926 r Administracja wraz z naukowcami z Uniwersytetu Harvarda rozpoczęła prowadzenie eksperymentu, który trwał prawie 8 lat. W rezultacie dokonano poważnych odkryć, które następnie doprowadziły do powstania szkoły relacji międzyludzkich.
Na podstawie eksperymentów Hawthorne’a E. Mayo i jego współpracownicy sformułowali doktrynę „stosunków międzyludzkich”. Jego podstawą są następujące zasady;
człowiek jest istotą społeczną, zorientowaną na innych ludzi i ujętą w kontekście zachowań grupowych,
Sztywna hierarchia i biurokratyczna organizacja podporządkowania są niezgodne z naturą ludzką,
liderzy biznesu powinni bardziej skupiać się na zaspokajaniu potrzeb ludzi,
Wydajność pracy będzie wyższa, jeśli nagrody indywidualne będą wspierane nagrodami grupowymi i zbiorowymi, a bodźce ekonomiczne będą wspierane przez nagrody społeczno-psychologiczne (korzystny klimat moralny, satysfakcja z pracy, demokratyczny styl przywództwa).
Wnioski te dotyczące motywacji do pracy zwykle odbiegały od głównych założeń szkoły klasycznej (podejście administracyjne) i szkoły zarządzania naukowego (podejście ekonomiczne), gdyż Mayo przeniósł główną uwagę na system relacji w zespole.
Znaczący wkład w rozwój szkoły relacji międzyludzkich wniosła także amerykańska socjolożka Mary Parker Follett. Wyprzedziła Mayo i jako pierwsza sformułowała pogląd, że decydujący wpływ na wzrost produktywności pracowników nie mają czynniki materialne, ale głównie czynniki społeczne i psychologiczne. Folette jako jeden z pierwszych wysunął ideę „udziału pracowników w zarządzaniu”. Przykładem udziału pracownika w zarządzaniu jest podejmowanie lub podejmowanie decyzji dotyczących sposobu wykonania określonego zlecenia. Jej zdaniem w przedsiębiorstwie powinna panować „prawdziwa wspólnota interesów”. Folette uważał, że pojęcie „człowieka ekonomicznego” zastąpiono pojęciem „człowieka społecznego”. Jeśli „człowiek ekonomiczny”, sprzedając swoją siłę roboczą, dąży do uzyskania maksymalnych korzyści materialnych, to „człowiek społeczny” dąży do uznania, autoekspresji i otrzymania nagród duchowych.
W późniejszych latach koncepcję motywacji rozwinął w tradycji szkoły relacji międzyludzkich profesor Douglas McGregor z Uniwersytetu Michigan. W swojej pracy „Ludzka strona przedsiębiorstwa” (1960) przedstawił swoje poglądy na zagadnienia przywództwa, stylu zarządzania i zachowań ludzi w organizacjach. Koncepcja stworzona przez McGregora opiera się na konieczności wykorzystania w praktyce dorobku „nauk społecznych”, które uwzględniają naturę i zachowania zasobów ludzkich. Rozwija dwa modele zachowań przywódczych, nazywając je Teorią X i Teorią Y (rysunek 2). Teoria X opiera się na stosowaniu metod przymusu i nagrody (kija i marchewki) stosowanych przez autokratycznego przywódcę w celu narzucenia swojej woli podwładnym (administracyjne podejście do motywacji). Teoria Y koncentruje się na tworzeniu warunków sprzyjających stymulowaniu pracowników, zapewniając im możliwości maksymalizacji inicjatywy, pomysłowości i samodzielności w osiąganiu celów organizacji. Liderzy stylu demokratycznego kierują się głównymi postanowieniami Teorii Y.
Rysunek 2. Teorie motywacyjne
W 1981 roku amerykański profesor William Ouchi wysunął Teorię Z, jakby uzupełniającą idee McGregora. Ouchi, po przestudiowaniu japońskiego doświadczenia w zarządzaniu, próbował sformułować najlepszy sposób zarządzania, w tym motywacji, każdą organizacją. Punktem wyjścia koncepcji Ouchi jest stanowisko, że podstawą każdej organizacji jest człowiek i od niego przede wszystkim zależy powodzenie jej funkcjonowania. Idee takie jak długoterminowa rekrutacja, grupowe podejmowanie decyzji, indywidualna odpowiedzialność i kompleksowa opieka nad pracownikami są podstawą koncepcji Ouchi.
Zwolennicy teorii „klasycznej” uważali, że o skuteczności zarządzania decyduje formalna struktura zarządzania, koordynacja i szczegółowa kontrola, ścisłe przestrzeganie dyscypliny, wysokość indywidualnego wynagrodzenia, wąska specjalizacja zadań, jedność dowodzenia, autorytarne metody zarządzania , właściwy dobór personelu i narzędzi oraz zgodność ludzi z konstrukcją. Ich przeciwnicy pokazali coś przeciwnego: o efektywności zarządzania decyduje nieformalna struktura, a przede wszystkim mała grupa, interakcja ludzi i ogólna kontrola, samodyscyplina i możliwości twórczego rozwoju, zbiorowe nagrody, odrzucenie wąskiej specjalizacji i jedność dowodzenia, demokratyczny styl przywództwa, zgodność struktury z ludźmi, a nie odwrotnie.
F. Roethlisberger, kolega E. Mayo z eksperymentów Hawthorne, uważał, że przemysł jest w równym stopniu zjawiskiem społecznym, jak i gospodarczym. Cywilizacja przemysłowa nie będzie w stanie przetrwać, jeśli nie wypracuje nowego, odmiennego od proponowanego przez „klasyczną” teorię rozumienia roli ludzkiej motywacji i zachowań ludzi w organizacjach. Społeczeństwo przemysłowe – powtórzył E. Mayo – depersonalizuje ludzi; należy przywrócić im ich oryginalność, naturalne zwyczaje i tradycyjne wartości. Można to osiągnąć, jeśli produkcja zostanie zrestrukturyzowana z myślą o ludziach. Zadaniem zarządzania jest ograniczenie od dołu ogromnych struktur formalnych, tych biurokratycznych potworów goniących za efektywnością materialną, i w jakiś sposób okiełznanie ich za pomocą nieformalnej organizacji zbudowanej na zasadach ludzkiej solidarności i humanizmu. Cechy charakterystyczne teorii „stosunków międzyludzkich”:
-łączenie formalnych i nieformalnych struktur władzy;
-wąska specjalizacja;
-szeroki udział zwykłych ludzi w zarządzaniu;
-wprowadzenie nowych form organizacji pracy zwiększających motywację i satysfakcję z pracy;
-przesadne podkreślanie roli małej grupy i solidarności.
Zwolennicy tego podejścia, pomimo różnic między nimi, łączyło jedno: sztywna hierarchia podporządkowania i formalizacja procesów organizacyjnych są niezgodne z naturą człowieka. Stąd wynika poszukiwanie nowych struktur organizacyjnych, nowych form pracy i nowych metod motywowania pracowników. Najaktywniej poszukiwania prowadzili A. Maslow, D. McGregor, F. Herzberg, R. Likert. Hierarchiczna teoria potrzeb A. Maslowa otworzyła nową kartę w badaniu motywacji i zachowań ludzi w organizacjach.
1.1 Teoria Douglasa McGregora
Kolejnym wybitnym przedstawicielem teorii „zasobów ludzkich” był Douglas McGregor (1906-1964). W swojej książce „Ludzkie oblicze przedsiębiorstwa”, wydanej w 1960 roku, napisał: „Możemy ulepszyć nasze umiejętności zarządzania tylko wtedy, gdy uznamy, że kontrola polega na selektywnej adaptacji (łac. Adaptatio, Adaptare – adaptacja) – struktura i funkcje adaptacji organizmów do warunków istnienia. ludzkiej naturze, a nie w próbach podporządkowania człowieka naszym pragnieniom. Jeżeli próby ustanowienia takiej kontroli nie powiodą się, przyczyną tego jest z reguły wybór nieodpowiednich środków.” D. McGregor wyraził opinię, że kształcenie menedżerów jedynie w niewielkim stopniu jest konsekwencją formalnych wysiłków kierownictwa w jego menadżerskim samorozwoju. W znacznie większym stopniu jest to wynikiem świadomości kierownictwa co do charakteru jego zadań oraz wszelkich stosowanych polityk i praktyk. Dlatego ci, którzy próbują badać rozwój zarządzania jedynie w kategoriach formalnego funkcjonowania programów zarządzania, podążają błędną drogą. W obecnych warunkach, kontynuował D. McGregor, praktyczny zysk nawet z dobrze wyszkolonych menedżerów jest niewielki. Nie nauczyliśmy się jeszcze efektywnie wykorzystywać talentów, tworzyć klimatu organizacyjnego sprzyjającego rozwojowi człowieka i w ogóle daleko nam do właściwego zrozumienia potencjału, jaki drzemie w zasobach ludzkich.
Z punktu widzenia D. McGregora na przestrzeni dziejów można wyróżnić dwa główne zwroty w odniesieniu do sposobów kontrolowania zachowań ludzi w organizacjach. Pierwszym było przejście od stosowania przemocy fizycznej do polegania na formalnej władzy. Proces ten trwał wieki. Drugi zwrot trwa co najmniej od ostatniego stulecia, choć jego początek leży w odległej przeszłości; jest to zwrot od władzy formalnej do przywództwa Lider (angielski Lider - lider, lider) - szef, szef partii politycznej, związku zawodowego itp. Ale nawet dzisiaj proces ten nie jest jeszcze zakończony. I tak na przykład autorytaryzm Autorytaryzm (franc. Autoritarisme, łac. Auctoritas – władza, wpływ) to autokracja, system polityczny charakteryzujący się reżimem władzy osobistej, dyktatorskimi metodami rządzenia. Autorytarny - 1) oparty na bezkrytycznym poddaniu się władzy, dyktatorski; 2) dążenie do ugruntowania swojej władzy, autorytetu; apodyktyczny. w polityce jest podejrzane i powszechnie akceptowana jest prawda, że wyłączne poleganie na władzy stwarza więcej problemów, niż rozwiązuje. Jeśli władza jest jedyną bronią w wyposażeniu menedżera, nie ma on nadziei na pomyślne osiągnięcie swoich celów, ale nie wynika z tego – kontynuuje D. McGregor – że jest zobowiązany wyrzucić tę broń. Przychodzą chwile, kiedy nic innego nie jest odpowiednie do osiągnięcia jego celów, i wtedy sięga po tę broń.
Przywództwo to pewna postawa społeczna. Należy uwzględnić co najmniej cztery zmienne:
-Charakterystyka lidera;
-Pozycje, potrzeby i inne cechy jego zwolenników;
-Charakterystyka organizacji, taka jak jej cel, struktura, charakter zadań do wykonania;
-Środowisko społeczne, gospodarcze i polityczne.
D. McGregor oparł swoją koncepcję na dychotomii teorii, umownie oznaczając je symbolami „X” i „Y”. Pierwszy z nich korespondował z tradycyjnym spojrzeniem na problematykę zarządzania społecznego, drugi interpretował przesłanki integracji celów indywidualnych i organizacyjnych w procesie zarządzania, co uznał za podstawę nowego typu zarządzania. Główne postanowienia Teorii X:
-Zwykły człowiek ma wewnętrzną niechęć do pracy i stara się jej w jakikolwiek sposób unikać;
-Dlatego zdecydowaną większość ludzi należy przymuszać i kierować, aby zmotywować ich do podjęcia odpowiednich wysiłków dla osiągnięcia celów organizacji;
-Zwykły człowiek woli być kontrolowany, stara się unikać odpowiedzialności;
-Ma bardzo niewielkie ambicje i potrzebuje głównie ochrony.
Założenia Teorii Y, której McGregor faktycznie broni, są dokładnie odwrotne:
-Wydatek sił fizycznych i intelektualnych w pracy jest naturalny, podobnie jak w zabawie, a nawet w spoczynku;
-Kontrola zewnętrzna lub groźba kary nie jest jedynym środkiem do osiągnięcia celów organizacyjnych;
-Osoba sprawuje samorządność i samokontrolę nad powierzonymi jej zadaniami;
-Nagroda powinna być integralną funkcją osiągnięcia pożądanych celów;
-Zwykły człowiek, w odpowiednich warunkach, uczy się nie tylko przyjmować odpowiedzialność, ale także jej szukać;
-Umiejętność wykazania się stosunkowo dużym stopniem wyobraźni, oryginalności i kreatywności w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych staje się wśród ludzi coraz bardziej powszechna;
-W obecnych warunkach życia przemysłowego zdolności intelektualne przeciętnego człowieka są wykorzystywane jedynie częściowo.
Centralną zasadą tworzącą oś teorii X, czyli tradycyjnego podejścia do zarządzania, jest przywództwo i kontrola poprzez bezpośrednie stosowanie władzy, a człowiek jest jedynie bezwładnym obiektem oddziaływania władzy. Wręcz przeciwnie, kamieniem węgielnym Teorii Y jest integracja, czyli stworzenie warunków, w których członkowie organizacji mogą osiągnąć swoje indywidualne cele, promując sukces komercyjny przedsiębiorstwa.
Osiągnięcia szkoły nauk behawioralnych stały się podstawą koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi, której główna treść nie ogranicza się do zwiększania komponentu moralnego i stopnia osobistej satysfakcji w organizacji, jak było charakterystyczne dla teorii człowieka relacje. Celem zarządzania zasobami ludzkimi organizacji jest doskonalenie efektywności podejmowania decyzji i kontroli. Jeżeli realizując podejścia nieodłącznie związane z teorią relacji międzyludzkich, menedżer dzielił się informacjami, konsultował się z podwładnymi i zachęcał do samorządności wyłącznie w celu zwiększenia zadowolenia pracowników z warunków pracy i poprawy klimatu moralnego w przedsiębiorstwie jako głównego środka zwiększania produktywności, wówczas w doktrynie wykorzystania zasobów ludzkich menedżer dopuszcza udział podwładnych i w procesie zarządzania, gdyż najskuteczniejsze decyzje z reguły podejmują ci, których bezpośrednio dotyczą.
Koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi opiera się na założeniu, że klimat moralny w przedsiębiorstwie, a także satysfakcja pracowników, są efektem twórczego rozwiązywania problemów, spowodowanego udziałem pracowników w zarządzaniu. Jednakże uczestnictwo to ogranicza się do ram podstawowej grupy pracowników i tych kwestii, które wchodzą w zakres jej bezpośrednich kompetencji.
Idee bardzo bliskie treściowo „teorii X-Y” znalazły unikalny wyraz w czterech systemach zarządzania zasobami ludzkimi autorstwa Rensisa Likerta:
System 1. Pracowników zachęca się do pracy przede wszystkim za pomocą bodźców negatywnych (groźby i przymusu), a jedynie w szczególnych przypadkach za pomocą nagród.
System 2. Częściej stosowane są w nim nagrody niż w Systemie 1, ale normę stanowią zachęty negatywne w postaci gróźb i kar. Przepływ informacji następuje z najwyższych szczebli hierarchii zarządzania i jedynie drobne decyzje są delegowane na niższe szczeble kierownictwa.
System 3. Pracownicy cieszą się większym zaufaniem, co znajduje odzwierciedlenie w szerszej praktyce delegowania uprawnień, jednak wszystkie istotne decyzje zapadają na najwyższych szczeblach kierownictwa.
System 4. System społeczno-produkcyjny funkcjonuje w oparciu o wzajemne zaufanie kadry zarządzającej i produkcyjnej, wykorzystując jak najszerszą wymianę informacji. Podejmowanie decyzji odbywa się na wszystkich poziomach organizacji, głównie w miejscach, w których pojawiają się problemy i sytuacje krytyczne.
W toku licznych badań i analiz porównawczych stanu rzeczy w organizacjach stosujących się do tego czy innego systemu zarządzania w ramach opracowanej przez siebie klasyfikacji Rensis Likert ustalił, że właśnie w warunkach zarządzania Systemu 4, w którym pracownicy doświadczają większej satysfakcji zawodowej, że w dłuższej perspektywie obserwuje się wyższy poziom produktywności.
2. Założyciele, zwolennicy i przeciwnicy szkoły nauk behawioralnych
Okres końca lat 30., a zwłaszcza lat 50.-60. przyniósł pewną zmianę sytuacji. Po pierwsze, liczba pracowników w systemie zarządzania gwałtownie wzrosła. Efektywne działanie całego mechanizmu zarządzania wymagało szczególnej uwagi na osobowość pracownika. Głównym elementem systemu zarządzania pozostał pracownik. Wzrost liczby pracowników spowodował wzrost znaczenia takich problemów, jak motywacja kadry kierowniczej i jej inicjatywa. Problem umiejętności komunikacyjnych pracownika i jego umiejętności pracy w zespole staje się bardzo dotkliwy. Równie ważna jest umiejętność przystosowania się pracownika do różnych osób: podwładnych i przełożonych.
Po trzecie, wzrostowi liczby pracowników zarządzających towarzyszyło pojawienie się profesjonalnych menedżerów. Coraz większa liczba właścicieli ze względu na swoje osobiste zdolności nie była w stanie zarządzać setkami inżynierów, księgowych, finansistów, prawników itp. Po czwarte, zmienił się także charakter czynności zarządczych. Wymagało to coraz więcej nie tylko podstawowej pracowitości i dyscypliny, ale pełnego wykorzystania wiedzy i umiejętności.
Rozwój nauk takich jak psychologia i socjologia oraz udoskonalenie metod badawczych po drugiej wojnie światowej sprawiły, że badania zachowań w miejscu pracy stały się bardziej naukowe. Wśród największych postaci późniejszego okresu rozwoju behawioralnego – behawioryzm behawiorystyczny (angielski behawioryzm, zachowanie – zachowanie) – badanie psychologicznych aspektów zachowań pracowników, identyfikowanie ich motywacji i preferencji. Ci i inni badacze badali różne aspekty interakcji społecznych, motywacji, natury władzy i autorytetu, struktury organizacyjnej, komunikacji w organizacjach, przywództwa, zmian w treści pracy i jakości życia zawodowego.
Początkowym założeniem behawioryzmu była potrzeba badania nie świadomości, ale ludzkich zachowań, które powstają w wyniku interakcji bodźców i reakcji na nie. W swojej klasycznej formie behawioryzm osiągnął swój największy rozwój w latach dwudziestych XX wieku. Jej podstawowe pojęcia i idee znalazły szerokie zastosowanie w szeregu dyscyplin związanych z zachowaniem człowieka (socjologia, antropologia, pedagogika itp.). Co więcej, nauki behawioralne czasami obejmowały wszystkie nauki społeczne, a także nauki o zarządzaniu. Psychologia behawioralna zostaje podniesiona do rangi nauki podstawowej wszystkich nauk społecznych.
Klasyczny behawioryzm ignorował rolę ludzkiej woli i świadomości. Krytykowano go za takie podejście do wyjaśniania ludzkich zachowań. Neobehawioryzm próbował przezwyciężyć tę wadę, włączając w relację „bodziec-reakcja” tzw. zmienne pośrednie – zbiór różnorodnych czynników poznawczych i motywacyjnych.
Jednak rdzeń behawioryzmu – korzyść jako główny regulator indywidualnego zachowania – pozostaje. W teorii i praktyce zarządzania zaczęto stosować podejście behawioralne, stanowiące w istocie próbę przełamania ograniczeń koncepcji „relacji międzyludzkich”. Początki tego procesu można datować na połowę lat trzydziestych XX wieku (ryc. 3). Chester Barnard, który w 1938 roku opublikował książkę „Funkcje administratora”, uważany jest za „starszego współczesnego nauk behawioralnych” w odniesieniu do zarządzania. Następnie głównymi postaciami w tym obszarze byli A. Maslow, F. Herzberg, R. Likert, D. McGregor, K. Argyris. Prace pierwszych czterech z nich cieszą się największą popularnością wśród menedżerów. Uważa się, że rzekomo „odkryli” motywację osób działających w dużych organizacjach. Nic więc dziwnego, że takie konstrukcje okazały się tak pożądane dla przedsiębiorców. W końcu opanowanie tajemnic motywacji obiecuje kierownictwu „wyższe zyski przy tym samym wysiłku”.
D. McGregor pokazał, że sam pracownik może przejawić się jedynie w skutecznej formie zachowań organizacyjnych.
Rysunek 3. Sposoby osiągania wyników organizacyjnych
Tak więc od 1950 r. Do chwili obecnej rozpoczyna się etap rozwoju szkoły behawioralnej, której założycielem jest Chester Barnard (1886–1961). C. Barnard był zarówno profesorem, jak i biznesmenem – to, jak wiemy, dość nietypowe połączenie. W 1922 roku napisał swój pierwszy artykuł dotyczący funkcji organizacji. W 1925 roku napisał kolejny artykuł zatytułowany „Rozwój zdolności przywódczych”. Dlatego już na początku lat dwudziestych Barnard zaczął zgłębiać funkcje organizacyjne.
Charles Barnard interesował się logiczną analizą struktury organizacyjnej oraz zastosowaniem koncepcji socjologicznych w zarządzaniu i zarysował te zagadnienia w swojej książce Funkcje menedżera (w niektórych źródłach Funkcje administratora) z 1938 roku. Jego praca miała bardzo znaczący wpływ na naukę o zarządzaniu.
Barnard wiązał władzę z wymianą informacji. W istocie zdefiniował władzę jako „przekazywanie informacji”, dzięki której informacja jest postrzegana przez członków struktury organizacyjnej jako narzędzie zarządzania ich działalnością. Zazwyczaj pracownicy postrzegają władzę, gdy polecenia są uważane za uzasadnione i konieczne. Barnard wysunął swoją słynną teorię uznania władzy, według której przywódcom władzę przekazują ludzie, którzy chcą być kontrolowani. Zatem rzeczywistość władzy, według Barnarda, ma mniej wspólnego z menedżerami niż z pracownikami.
Prawdziwym posiadaczem władzy nie jest menedżer, który posiada formalne uprawnienia, jakie nadała mu organizacja i narzuca pracownikom zarządzanie, ale sam personel.
Stopień, w jakim ta władza jest postrzegana przez podwładnych, zależy od następujących warunków:
-Na ile podwładny rozumie znaczenie komunikatu płynącego od przełożonego? Często menedżer musi zinterpretować swoje polecenie, aby personel mógł go lepiej zrozumieć.
-W jakim stopniu porządek odpowiada celowi organizacji?
-Stopień, w jakim przekaz jest zgodny z osobistymi potrzebami podwładnych i interesami personelu.
-Jakie są zdolności psychiczne i fizyczne podwładnego.
W swojej książce Funkcje administratora Barnard podkreśla znaczenie zachęcania podwładnych do współpracy. Nie wystarczy samo posiadanie władzy wydawania poleceń, gdyż podwładni mogą odmówić wykonania poleceń. Wynikiem tych badań była teoria uznawania władzy. Władza lub prawo do wydawania poleceń zależy od tego, czy podwładni są posłuszni, czy nie. Oczywiście można argumentować, że kierownik jest zobowiązany do zastosowania sankcji, ale nie gwarantuje to uznania nakazu, ponieważ pracownik może po prostu pogodzić się z tym, co narzuca mu kierownik. Barnard zdał sobie sprawę, że łatwo jest przekonać podwładnych do współpracy.
Po pierwsze, zazwyczaj występują cztery warunki niezbędne do uznania autorytetu (opisane powyżej), dlatego pracownicy postrzegają relacje jako źródło autorytetu.
Po drugie, każdy człowiek ma coś, co Barnard nazywa „obszarem obojętności”. Zamówienia mieszczące się w tym zakresie przyjmowane są bezwarunkowo. Inne wpadają na terytorium neutralne lub są postrzegane jako niedopuszczalne. Pole obojętności może być szerokie lub wąskie, w zależności od tego, jakimi bodźcami kieruje się jednostka i jakie poświęcenia ponosi pracownik na rzecz organizacji. Skuteczny lider musi wzbudzić we wszystkich pracownikach poczucie, że otrzymują od organizacji więcej, niż jej dają. Poszerza to obszar obojętności i podwładni chętnie przyjmują większość poleceń.
Po trzecie, nieprzestrzeganie zasad przez któregokolwiek pracownika będzie miało wpływ na efektywność organizacji. Stanowi to zagrożenie dla pozostałych członków. Kiedy tak się dzieje, pracownicy często będą wywierać presję na daną osobę, aby przestrzegała zasad, w wyniku czego wzrośnie ogólna stabilność organizacji.
Charles Barnard wierzył, że „jednostka jest zawsze czynnikiem strategicznym w organizacji”. Energię organizacji społecznych stanowią wysiłki ludzi, które jednak podejmują działania jedynie pod wpływem bodźców.
Osiągnięcia szkoły nauk behawioralnych stały się podstawą koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi, której główna treść nie ogranicza się do zwiększania komponentu moralnego i stopnia osobistej satysfakcji w organizacji, jak było charakterystyczne dla teorii człowieka relacje. Celem zarządzania zasobami ludzkimi organizacji jest doskonalenie efektywności podejmowania decyzji i kontroli. Jeżeli realizując podejścia nieodłącznie związane z teorią relacji międzyludzkich, menedżer dzielił się informacjami, konsultował się z podwładnymi i zachęcał do samorządności wyłącznie w celu zwiększenia zadowolenia pracowników z warunków pracy i poprawy klimatu moralnego w przedsiębiorstwie jako głównego środka zwiększania produktywności, wówczas w koncepcji wykorzystania zasobów ludzkich menedżer dopuszcza udział podwładnych w procesie zarządzania.
Szkoła nauk behawioralnych znacznie odeszła od szkoły relacji międzyludzkich, która skupiała się przede wszystkim na metodach nawiązywania relacji międzyludzkich. Nowe podejście miało na celu zapewnienie pracownikowi większej pomocy w zrozumieniu własnych możliwości poprzez zastosowanie koncepcji nauk behawioralnych w budowaniu organizacji i zarządzaniu nimi. Głównym celem tej szkoły była poprawa efektywności organizacji poprzez zwiększenie efektywności jej zasobów ludzkich.
Podejście behawioralne stało się tak popularne, że w latach 60. XX wieku objęło niemal w całości całą dziedzinę zarządzania. Podobnie jak w przypadku wcześniejszych szkół, podejście to zalecało jeden „najlepszy sposób” rozwiązywania problemów związanych z zarządzaniem. Jego głównym założeniem było to, że prawidłowe zastosowanie nauk behawioralnych zawsze poprawi efektywność zarówno pojedynczego pracownika, jak i organizacji jako całości. Jednakże techniki takie jak zmiana treści pracy i udział pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem są skuteczne tylko w przypadku niektórych pracowników i w niektórych sytuacjach. Pomimo wielu ważnych pozytywnych rezultatów podejście behawioralne czasami zawodziło w sytuacjach różniących się od tych badanych przez jego zwolenników. Według badacza zarządzania Lindella Urwicka wady tej szkoły wynikają z faktu, że majoniści:
-stracili świadomość specyfiki dużych systemów społecznych i technologicznych;
-przyjęli jako założenie, że pracownikiem można manipulować, aby dopasować się do istniejących ram przemysłowych;
-zakładał, że współpraca i współdziałanie jest czymś naturalnym i pożądanym, pomijającym znacznie bardziej złożone kwestie w konfliktach społecznych;
-mieszane cele i środki, co sugeruje, że przyjemność i szczęście w przyszłości doprowadzą pracowników do harmonijnej równowagi i sukcesu w organizacji.
Rancis Likert, amerykański psycholog przemysłowy, przyczynił się do wykorzystania wydajności człowieka. Likert uważał, że aby osiągnąć maksymalną rentowność, dobre stosunki pracy i wysoką produktywność, każda organizacja musi optymalnie wykorzystywać swoje zasoby ludzkie. Formą organizacji, która pozwala to osiągnąć, jest organizacja wysoce efektywnych grup roboczych, połączonych równolegle z innymi podobnymi efektywnymi grupami.
Współczesne organizacje mają szeroką gamę stylów przywództwa, które Likert zidentyfikował w następujący sposób.
Systemy wyzyskowo-autorytarne. W takich systemach decyzje narzuca się podwładnym; motywacja odbywa się poprzez groźby; Najwyższe szczeble zarządzania ponoszą ogromną odpowiedzialność, a niższe - praktycznie żadną; niewystarczające umiejętności komunikacyjne.
Systemy życzliwo-autorytarne. W takich systemach zarządzanie przybiera formę łagodnej opieki nad personelem średniego szczebla; motywacja - dzięki nagrodom; personel kierowniczy jest odpowiedzialny, ale niższe szczeble nie; słaba komunikacja, ograniczona praca w grupie.
Systemy doradcze. W takich systemach przywództwo sprawują przełożeni, którzy mają wielką, ale nie całkowitą wiarę w swoich podwładnych; motywacja – poprzez wynagrodzenie i pewne powiązania z kierownictwem; znaczna część pracowników, zwłaszcza wyższych szczebli, czuje się odpowiedzialna za realizację celów organizacji; istnieją pewne połączenia komunikacyjne (zarówno pionowe, jak i poziome); jest przeciętna ilość pracy zespołowej.
Systemy uczestnictwa grupowego. W takich systemach przełożeni pokładają pełne zaufanie w swoich podwładnych; motywacja – poprzez nagrody ekonomiczne oparte na celach ustalonych w trakcie uczestnictwa; pracownicy wszystkich szczebli czują realną odpowiedzialność za cele organizacji; istnieje wiele połączeń komunikacyjnych; Istnieje znaczna ilość pracy zespołowej na poziomie lokalnym. Likert uważa ten drugi system za idealny dla organizacji nastawionych na zysk i sugeruje, aby wszystkie organizacje przyjęły ten system. Aby zmienić organizację, Likert identyfikuje główne cechy skutecznego zarządzania, które należy wdrożyć w praktyce.
Inną klasyfikację stylów przywództwa czy zarządzania zaproponowali Robert Blake i Jane Mouton z Uniwersytetu w Teksasie:
1.Administrator to menadżer nastawiony na rozwiązywanie istotnych problemów i wysoki poziom relacji, uwzględnienie sytuacji, zapewniający podejmowanie skutecznych decyzji.
2.Negocjator to menedżer, który w sytuacji, która tego nie wymaga, stosuje wysoki stopień orientacji na zadania i relacje. Dlatego taki menedżer jest mniej skuteczny.
.Życzliwy autokrata to menedżer, który w sytuacji akceptującej takie zachowanie stosuje wysoki stopień orientacji zadaniowej, a niski stopień orientacji na relacje; dlatego jest bardziej wydajny.
.Autokrata – menedżer, który stosuje wysoki stopień orientacji zadaniowej i niski stopień orientacji w sytuacji, która nie akceptuje takiego zachowania; dlatego jest mniej skuteczny.
.Progresywista to menedżer, który stosuje wysoki stopień orientacji na relacje, a niski stopień orientacji na zadania w sytuacji, która akceptuje takie zachowanie, co czyni go bardziej skutecznym.
.Misjonarz to menedżer, który w sytuacji, która nie akceptuje takich zachowań, wykorzystuje wysoki stopień orientacji relacyjnej, a niski zadaniowy, co czyni go mniej skutecznym.
.Biurokrata to menedżer, który w sytuacji akceptującej takie zachowanie stosuje niski stopień orientacji zadaniowej i relacyjnej, co czyni go bardziej skutecznym. Dezerter to menedżer, który w sytuacji nieakceptującej takiego zachowania stosuje niski stopień orientacji zadaniowej i relacyjnej, co czyni go mniej skutecznym.
2.1 Teoria Chestera Barnarda
Książka Chestera Barnarda (1886 - 1961) pt. „Funkcje administratora”, wydana w 1938 r., poświęcona była problematyce współpracy w działaniu człowieka. Charles Barnard swoją budowę teoretycznego modelu systemów kooperacyjnych rozpoczął od jednostki jako dyskretnej (łac. Discretu) – nieciągłej, składającej się z odrębnych części; ilość dyskretna to ilość, której wartości zawierają tylko skończoną liczbę innych wartości; przeciwna jest wartością ciągłą. stworzenia. Jednocześnie każdy człowiek nie działa sam, bez współpracy i relacji z innymi ludźmi. Jednostki są wyjątkowe, niezależne i odrębne, podczas gdy organizacje są kooperatywne. Współpraca (łac. współpraca - współpraca) jest formą organizacji pracy, w której duża liczba osób wspólnie uczestniczy w tych samych lub różnych, ale powiązanych procesach pracy. Będąc niezależnymi jednostkami, ludzie mogą wybrać, czy przystąpić do określonego systemu spółdzielczego. Wyboru dokonują w oparciu o własne cele, pragnienia, impulsy lub za pomocą racjonalnej analizy wszystkich dostępnych alternatyw. Alternatywa (francuska Alternatywa, łac. Alter – jedna z dwóch) - 1) potrzeba wyboru pomiędzy wzajemnie wykluczającymi się możliwościami; 2) każda z wzajemnie wykluczających się możliwości.
Charles Barnard uważał, że kooperacja zawdzięcza swoje istnienie fundamentalnemu faktowi biologicznych ograniczeń człowieka, gdyż współpraca jest najskuteczniejszym sposobem przezwyciężenia tych ograniczeń. Współpraca wymaga jednak przyjęcia celu zbiorowego, a nie indywidualnego, gdyż wynika z interakcji ludzi. Jednocześnie w procesie interakcji między ludźmi zmieniają się ich początkowe motywy i zainteresowania. W tym przypadku utrzymanie współpracy zależy od jej efektywności i efektywności. Skuteczność charakteryzuje realizację celu kooperacyjnego i ma charakter społeczny, natomiast efektywność odnosi się do zaspokojenia indywidualnych motywów i ma charakter osobisty. Rozbieżność pomiędzy motywami osobistymi a celami organizacyjnymi współpracy skłoniła Charlesa Barnarda do postawienia hipotezy o istnieniu dychotomii (gr. Dichotomia, Dicha – na dwie części i tom – sekcja) – sekwencyjnego podziału całości na dwie części, a następnie każdą. ponownie podzielić na dwie części itd. . efektywność i wydajność. Formalny system współpracy zakłada istnienie określonych celów i jeśli proces współpracy przebiegł pomyślnie, cel zostaje osiągnięty, a cały system można uznać za skuteczny. Istota efektywności leży gdzie indziej. Efektywność spółdzielcza jest konsekwencją produktywności indywidualnej, co oznacza osiąganie celu przy minimalnym niezadowoleniu i minimalnych kosztach dla współpracujących uczestników. Efektywność jest zatem wskaźnikiem zaspokojenia indywidualnych motywów współpracy i tylko jednostka sama jest w stanie ocenić, czy warunek ten został spełniony, czy nie.
3. Część praktyczna
Główne idee współczesnego zarządzania opartego na szkołach relacji międzyludzkich i naukach behawioralnych:
-wykorzystanie czynników komunikacyjnych, dynamiki grupy, motywacji i przywództwa;
-traktowanie członków organizacji jako aktywnych zasobów ludzkich.
Głównym kierunkiem doskonalenia procesu komunikacji w zarządzaniu jest doskonalenie umiejętności komunikacyjnych wszystkich uczestników procesu komunikacji.
Osoba przychodzi do organizacji kierując się osobistymi celami i osobistymi zainteresowaniami. Organizacja ma także swoje własne cele i interesy. Kiedy dana osoba pracuje w organizacji, cele personelu i cele organizacji są skoordynowane. W tym procesie informacja stanowi bazę technologiczną, dzięki której następuje ta koordynacja.
Aby informacja mogła pełnić rolę podstawy technologicznej w zarządzaniu, informacja musi posiadać określone cechy i właściwości – w tym celu wykorzystywane są różne źródła informacji i brane są pod uwagę czynniki wpływające na wsparcie informacyjne oraz istniejące ograniczenia w wykorzystaniu informacji.
Komunikacja w zarządzaniu pełni rolę integrującą. Ujednolicenie uczestników procesu komunikacji następuje poprzez komunikację językową. W komunikacji konieczne jest uwzględnienie dwóch jej aspektów: osobistego i informacyjnego.
W życiu codziennym, w pracy i w czasie wolnym ludzie nieustannie komunikują się ze sobą. Jeśli ciągła komunikacja trwa dość długo, tworzy to poczucie bliskości między ludźmi. Jednostka nie staje się obojętna na opinie osób, z którymi się styka, co wpływa na jej zachowanie wobec tych osób. Ale ludzie, którzy się z nim kontaktują, również będą wpływać na tę osobę. Jeśli takie procesy psychologiczne zachodzą między dwiema lub większą liczbą osób, wówczas osoby te stają się grupą.
Grupa to dwie lub więcej osób, które oddziałują na siebie w taki sposób, że każda osoba wpływa na inne i jednocześnie znajduje się pod ich wpływem. Grupa to rodzina, wydział, w którym dana osoba pracuje, grupa przyjaciół, grupa studentów i wiele innych. Organizację można uznać za stowarzyszenie kilku grup. Tworząc działy przedsiębiorstwa i szczeble jego zarządzania, kierownictwo tworzy grupy. Duża organizacja może składać się z wielu grup. Wszystkie są tworzone na życzenie kierownictwa w celu organizacji procesu produkcyjnego i nazywane są grupami formalnymi. Ich funkcją jest wykonywanie określonych zadań i osiąganie określonych celów.
Przykładami przedsiębiorstw są wszelkie przedsiębiorstwa, takie jak spółki osobowe, spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, spółki akcyjne, spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, spółdzielnie, przedsiębiorstwa unitarne i spółki jednoosobowe.
Wniosek
Głównym celem szkół relacji międzyludzkich i nauk behawioralnych w zarządzaniu było wyparcie sztywnych, bezosobowych relacji w produkcji, które do tego czasu całkowicie ujawniły ich nieefektywność. W tym sensie interpretacja organizacji przemysłowych jako systemów integralnych ukazała siłę rzeczywistych czynników społecznych w procesie produkcyjnym. Po raz pierwszy doceniono czynnik osobowy organizacji, zwrócono także uwagę na kwestie pośredniego wpływu relacji nieformalnych na wyniki ekonomiczne firm i przedsiębiorstw.
Oprócz tego teorie te miały również pewne wady. Skupiali zatem swoją uwagę na problematyce współpracy, pomijając złożone zagadnienia konfliktów społecznych. Wyraźnie przeceniają poziom, do jakiego można manipulować pracownikami metodami społeczno-psychologicznymi. Uznanie pracownika za „czynnik” samodzielnie wpływający na proces produkcyjny jest oczywiście krokiem naprzód, ale nie wystarczyło dostrzeżenie konieczności samoorganizacji i samorządności pracowników produkcji. Kwestia „współudziału” pracowników w procesach decyzyjnych, choć została podniesiona, nie znalazła pozytywnego rozwiązania.
Teoria postawy ludzkiej Barnard
Bibliografia
1.„Historia zarządzania: tworzenie szkół podstawowych” N.V. Kuznetsova, Władywostok: Wydawnictwo Uniwersytetu Dalekiego Wschodu, 2002 - 387 s.
2.„Historia zarządzania” A.I. Krawczenko, M: Projekt akademicki, Fundacja Mir, 2002 - 290 s.
.„Zarządzanie” wyd. Yu.A. Tsypkina, M: Jedność 2001 - 489 s.
.A. Bolszakow „Zarządzanie”. Instruktaż. Petersburg, wyd. SA "Piotr", 2000. Seria krótkich kursów. - 189 s.
.W I. Knorringa „Teoria, praktyka i sztuka zarządzania”. Podręcznik dla uczelni wyższych w specjalności „Zarządzanie”. M - 2000, NORM-INFRA. - 328 s.
.Vesnin V.R. Zarządzanie dla każdego. M.: Delo, 2000. - 742 s.
.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Kierownictwo. M.: Szkoła wyższa, 2000. - 720 s.
.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Kierownictwo. Podręcznik. M., 2001. - 528 s.
.Doyle P. Zarządzanie: strategia i taktyka: Podręcznik. Petersburg, 2001. - 560 s.
.Zazykin V.G., Czernyszew A.P. Menedżer: psychologiczne tajemnice zawodu. M.: Delo, 2001. - 264 s.
.Ilyin E.P. Motywacja i motywy. Petersburg: Piotr, 2000. - 420 s.
.Knorring V.I. Teoria, praktyka i sztuka zarządzania. Podręcznik. M., 2001. - 528 s.
.Kuzniecow Yu.V. Problemy teorii i praktyki zarządzania. Petersburg: Uniwersytet Państwowy w Petersburgu, 2001. - 350 s.
.Kuzmin I. Psychologia i skuteczne zarządzanie. M.: ESHB, 2000. - 469 s.
.Lafta J.K. Zarządzanie: Podręcznik. M., 2002. - 264 s.
.Lafta J.K. Efektywność zarządzania organizacją: Proc. dodatek. M., 1999. - 320 s.
.Lebedev O.T., Kankovskaya A.R. Podstawy zarządzania. Petersburg: MiM, 2000. - 361 s.
.Michael Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri „Podstawy zarządzania”. Za. z języka angielskiego - M.: "Delo LTD", 2005. - 274 s.
.Maksimtsov M.M., Ignatieva A.V. Kierownictwo. Podręcznik. M., 2001. - 359 s.
.Zarządzanie organizacją / wyd. Rumyantseva Z.P. i Salomatina N.A. M.: INFRA-M, 2000. - 237 s.
.Meskon M.H. i inne. Podstawy zarządzania. Za. z angielskiego M.: Delo, 2001. - 489 s.
.Richard L. Daft „Zarządzanie”, „Piotr” 2000 - 290 s.
.S.N. Chudnovskaya „Historia zarządzania”, Wydawnictwo. Dom „Piotr” 2004. - 261 s.
.Smolkin A.M. Zarządzanie: podstawy organizacji. M., 2001. - 248 s.
.Travin V.V., Diatłow V.A. Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie. M.: Delo, 2000. - 320 s.
.Yu.A. Cypkin, A.N. Lyukshinov, N.D. Eriashvili „Zarządzanie” JEDNOŚĆ Moskwa, 2001. - 366 s.
Korepetycje
Potrzebujesz pomocy w studiowaniu jakiegoś tematu?
Nasi specjaliści doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Prześlij swoją aplikację wskazując temat już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.
Podstawowe zasady szkoły stosunków międzyludzkich
W latach 30-tych - 50-tych. XX wiek Na Zachodzie rozpowszechniła się szkoła „neoklasyczna”, czyli „szkoła relacji międzyludzkich”. Jego cechą charakterystyczną jest przeniesienie środka ciężkości w zarządzaniu z realizacji zadań na relacje między ludźmi. Jednocześnie krytykowano koncepcję „człowieka ekonomicznego”, która za główny bodziec ludzkiej działalności uznawała interes materialny. Przedstawiciele szkoły relacji międzyludzkich podkreślali potrzebę analizy aktywności psychologicznej jednostki i przedstawiali stanowisko, że „głównym obiektem uwagi jest człowiek”.
Dlaczego pierwszy etap rozwoju nauk o zarządzaniu (szkoła pierwsza i druga) ustąpił miejsca etapowi dominacji teorii „relacji międzyludzkich”? Przyczyna leży w przejściu do nowego etapu samej produkcji, kiedy wraz z zakończeniem mechanizacji ujawniono wszystkie wady zaniedbania czynnika ludzkiego. W przemyśle amerykańskim etap ten osiągnięto wcześniej. Dlatego to właśnie tutaj rozpoczęły się poszukiwania nowej koncepcji zarządzania. Przystosowanie człowieka do maszyny nie jest już wystarczające (i nieskuteczne). . Postęp naukowo-techniczny wymagał zmiany roli człowieka w procesie technologicznym, co stworzyło obiektywną potrzebę posiadania przez pracownika pewnego zrozumienia produkcji, w którą się zaangażował. Zmiana roli pracownika doprowadziła do tego, że efektywne zarządzanie produkcją wymagało uwzględnienia nie tylko wymagań układu „człowiek-maszyna”, ale także układu „człowiek-zespół”. To właśnie ta okoliczność doprowadziła do powstania teorii „stosunków międzyludzkich”, której autorzy argumentowali za koniecznością uwzględnienia zarówno czynników psychologicznych (klimat w grupie), jak i roszczeń społecznych pracowników (w szczególności prawa do udziału w zarządzaniu produkcją, o czym pisał M. Follett).
Do głównych osiągnięć szkoły relacji międzyludzkich można zaliczyć:
1. Po raz pierwszy uzasadniono potrzebę zwrócenia szczególnej uwagi na społeczne i grupowe potrzeby pracowników.
2. Proponowane są metody badania osobliwości interakcji pomiędzy formalnymi i nieformalnymi aspektami pracy organizacji.
3. Określono rolę psychologicznych czynników produktywności pracy, które w istotny sposób wpływają na zachowania pracownika w pracy.
Hugo Münsterberga
Powstanie szkoły relacji międzyludzkich często kojarzone jest z nazwiskiem profesora E. Mayo z Harvard Business School, który brał udział w słynnym „Eksperymencie Hawthorne” w firmie Western Electric Company. Eksperyment odegrał ogromną rolę w powstaniu nowej szkoły, jednak jego powstanie wiąże się z nazwiskiem niemieckiego psychologa Hugo Münsterberga (1863 - 1916), który w 1892 r. przeniósł się do USA i wykładał na tym samym Uniwersytecie Harvarda, gdzie pracował E. Mayo. pracował.
To G. Munsterberg stworzył pierwszą na świecie szkołę psychologów przemysłowych. W szeroko przyjętej pracy „Psychologia i efektywność przemysłu” sformułował podstawowe zasady, według których należy dobierać ludzi na stanowiska kierownicze.
Münsterberg był jednym z twórców psychotechniki (dobór personelu, jego kompatybilność, testowanie umiejętności). Przeprowadził wiele eksperymentów i stworzył szereg testów psychologicznych, za pomocą których badał zdolności i predyspozycje podmiotów do różnych zawodów, stanowisk, kompatybilność pracowników ze sobą, problemy zmęczenia i wypadki przy pracy.
Münsterberg jako pierwszy zdał sobie sprawę, jak ważne jest humanizowanie procesu zarządzania, gdyż menedżer ma obowiązek przede wszystkim zarządzać ludźmi, a nie maszynami i nie redukować ludzi do dodatków do maszyn.
Mary Parker Follett
Mary Parker Follett (1868 - 1933), urodzona w Bostonie i tam rozpoczynająca karierę jako pracownik socjalny, wykazywała duże zainteresowanie badaniami nad psychologicznymi aspektami zarządzania. Studiowała w Anglii, Austrii, USA; studiował nauki polityczne na uniwersytecie.
M. Follett aktywnie badała relacje społeczno-psychologiczne w małych grupach i robiła to na długo przed słynnymi eksperymentami E. Mayo. W wydanej w 1920 roku książce Nowe państwo, która przyniosła jej szeroką sławę w świecie biznesu i rządu, mocno podkreśliła wagę studiowania sfery relacji międzyludzkich. Follett wysunął ideę harmonii między pracą a kapitałem, którą można osiągnąć przy odpowiedniej motywacji i uwzględnieniu interesów wszystkich interesariuszy.
Myśl Folletta była nowa jak na swoje czasy. Rady Folletta były szeroko stosowane w ich pracy przez biznesmenów, których wcześniej urzekły pomysły Taylora. Zasługi Maryi to pionierska próba połączenia trzech szkół zarządzania: zarządzania naukowego, szkoły administracji i szkoły relacji międzyludzkich. Follett zdefiniował zarządzanie jako „wykonywanie pracy z pomocą innych”. Uważała, że aby skutecznie zarządzać, menedżer musi porzucić formalne interakcje z pracownikami i być liderem przez nich rozpoznawanym, a nie wyznaczanym przez władze wyższe.
Bardzo ważna jest koncepcja Folleta „władzy z”, a nie „władzy nad”, która zakłada rzeczywiste uczestnictwo wszystkich pracowników w działaniach organizacji zgodnie z ich możliwościami. Jednocześnie przydziela się im tyle mocy, ile jest konieczne do wykonania zadania. Zatem władza, zdaniem Folletta, staje się wspólnym działaniem, a nie działaniem mniejszości mającym na celu zmuszenie większości do wykonywania decyzji podjętych bez jej udziału i zamiast niej.
M. Follett i inni przedstawiciele szkoły relacji międzyludzkich, podobnie jak wielu współczesnych teoretyków zarządzania, za najważniejszy czynnik motywacyjny uważają samo uczestnictwo pracowników w zarządzaniu.
Chociaż Follett żył i pracował W czasach klasycznego zarządzania jej twórczość wyróżnia się behawioralnym, a nawet systemowym podejściem do zarządzania. W przeciwieństwie do Taylora Follett przywiązywał dużą wagę do konsekwencji w działaniach wszystkich jednostek administracyjnych. „Jedność integracyjna” oznacza utworzenie integralnej struktury organizacyjnej, w której każdy element składowy jest skupiony na wspólnym celu.
Eltona Mayo
Szczególna zasługa w stworzeniu teorii i praktyki relacji międzyludzkich należy oczywiście do amerykańskiego psychologa Eltona Mayo. Eksperymenty w Hawthorne (niedaleko Chicago) w przedsiębiorstwach firmy Western Electric trwały od 1927 do 1932 roku w czterech etapach i nie miały analogii pod względem czasu trwania i głębokości badań w dziedzinie zarządzania. Zespół naukowców przetworzył dane eksperymentalne, a publikacja wyników trwała 10 lat.
Na początku eksperymentów sytuacja w fabryce Western Electric była napięta: rotacja wykwalifikowanych pracowników, spadająca wydajność pracy. Specjaliści firmy byli zwolennikami nauk Taylora i badali wpływ różnych czynników fizycznych na produkcję . Na pierwszym etapie Badano rolę oświetlenia. W tym celu zorganizowano trzy niezależne eksperymenty, podczas których program badań ulegał ciągłym zmianom. W obu grupach – kontrolnej i eksperymentalnej – produktywność wzrosła niemal równomiernie. Innymi słowy, gdy poprawiło się oświetlenie w grupie eksperymentalnej, wydajność wzrosła. Kiedy sytuacja się pogorszyła, produkcja nadal utrzymywała się na wysokim poziomie. W grupie kontrolnej nie zmieniono oświetlenia, ale mimo to produkcja wzrosła. Wniosek: Nie ma bezpośredniego związku przyczynowego pomiędzy oświetleniem a wydajnością. Najwyraźniej istnieją inne, niekontrolowane czynniki, które determinują jego wzrost.
Na drugim etapie Eksperyment Hawthorne badał te same „niekontrolowane czynniki”. W tym celu małą grupę (6 operatorek) umieszczono w pomieszczeniu doświadczalnym wyposażonym w przyrządy do pomiaru produktywności, temperatury, wilgotności, aby określić (jak to wyjaśniono) wpływ na wydajność pracy takich czynników jak: przerwy w pracy, jedzenie przed obiadem, skrócenie godzin pracy. Praca każdego zbieracza była taka sama i składała się z monotonnych operacji. Poproszono ich o pracę w umiarkowanym tempie, bez prób wyprzedzania się. Razem z nimi był naukowiec-obserwator, który miał rejestrować to, co się dzieje i stworzyć przyjazną atmosferę. Charakterystyczne jest zachowanie samego obserwatora. Aby rozwiać podejrzenia dotyczące rzekomych badań operatorów, codziennie wdawał się w nieformalne rozmowy, wypytując ludzi o ich rodzinę, pracę, a także o nich osobiście.
Naukowcy wprowadzili szereg innowacji – przerwy na odpoczynek, drugie śniadanie na koszt firmy, a następnie skrócony dzień i tydzień pracy – co zwiększyło wydajność pracy. Kiedy je anulowano, produktywność nie spadła. Naukowcy spodziewali się, że takie wycofanie będzie miało silny efekt psychologiczny i gwałtownie zmniejszy produkcję. Ale hipoteza nie została potwierdzona. Stwierdzono wówczas, że poprawa warunków pracy nie była główną przyczyną wzrostu produkcji. Po dodatkowych badaniach stwierdzono, że na produktywność wpływają metody przywództwa i ulepszone relacje. Ponadto z badań wynika, że wzrost produktywności był konsekwencją świadomości dziewcząt, ich znaczenia w tym eksperymencie. Mieli pracę, której cel mogli jasno rozpoznać. Dzięki temu wykonali swoje zadania szybciej i lepiej niż kiedykolwiek w życiu.”
Na trzecim etapie opracowano szeroki program naukowy, który wymagał przeprowadzenia 20 tys. wywiadów. Zebrano dużą ilość informacji na temat stosunku pracowników do wykonywanej pracy. W rezultacie badacze odkryli, że wydajność pracy i status każdego pracownika w organizacji zależą zarówno od samego pracownika, jak i zespołu roboczego.
Cel czwarty etap Eksperyment miał na celu określenie stopnia oddziaływania programu zachęt finansowych opartego na grupowej produktywności pracy. Opierając się na założeniach zarządzania naukowego, naukowcy postawili hipotezę, że ci pracownicy, którzy pracują szybciej od innych i których motywuje chęć zarobienia więcej, pobudzą wolniejszych do zwiększania wydajności. W rzeczywistości bardziej elastyczni pracownicy mieli tendencję do zwalniania tempa pracy, aby utrzymać się w granicach ustalonych przez grupę. Nie chcieli być postrzegani jako zakłócający porządek lub zagrożenie dla dobrostanu innych członków grupy.
Eksperyment Hawthorne'a zapoczątkował nowy etap w rozwoju nauk o zarządzaniu.
1. Uznano, że produktywność pracowników zależy nie tylko od czynników technicznych, ale także od relacji w zespole.
2. Zdano sobie sprawę, że skuteczne zarządzanie jest możliwe tylko przy uwzględnieniu czynników społecznych i psychologicznych. Zaspokajanie potrzeb społecznych i psychologicznych przyczyni się do osiągnięcia celów i efektywności organizacji oraz zwiększenia wydajności pracy. Na tej podstawie niektórzy autorzy doszli do wniosków odrzucających istotne postanowienia tayloryzmu. Na przykład zwolennicy koncepcji relacji międzyludzkich argumentowali, że precyzyjny podział pracy i delegowanie odpowiedzialności jest niemożliwe, niepotrzebne, a nawet szkodliwe. Bardziej słuszne byłoby uznanie, że między pracownikami wytworzyła się szczególna relacja; nieświadomie utworzyli oni zgrany zespół, w istocie nieformalną grupę, charakteryzującą się wzajemną pomocą i wsparciem.
3. Udowodniono eksperymentalnie, że w każdej organizacji istnieją grupy nieformalne, które powstają w reakcji na niezadowolenie ze swojej pozycji w grupie formalnej.
4. Wykazano, że grupy nieformalne mają duży wpływ na efektywność organizacji formalnych. Grupy nieformalne charakteryzują się oporem wobec zmian, które postrzegają jako zagrożenie dla ich istnienia. Dlatego każdy lider musi umieć współpracować z grupami nieformalnymi; musi dążyć do tego, aby stać się nie tylko liderem formalnym, ale także nieformalnym. Umiejętne tworzenie poprzez zarządzanie małymi, zwartymi grupami pracowników pozwala im wpływać na psychikę ludzi i zmieniać ich podejście do pracy.
Główne wnioski z eksperymentu Hawthorne inne sformułowanie (krótko):
- człowiek jest istotą społeczną;
-sztywne formalizacja relacji jest niezgodna z naturą człowieka;
- rozwiązywanie problemów pracowników jest przedmiotem zainteresowania biznesmena.
W wyniku eksperymentu ujawniono „efekt Hawthorne’a” – większa uwaga poświęcona rozważanemu problemowi, jego nowatorstwu i stworzeniu warunków do przeprowadzenia eksperymentu przyczynia się do uzyskania pożądanego rezultatu. W rzeczywistości pracownice, wiedząc, że biorą udział w eksperymencie, starały się osiągnąć lepsze wyniki. Dlatego w działaniach praktycznych należy unikać „efektu Hawthorne’a”. Jednak „efekt Hawthorne’a” był tylko jednym z czynników wpływających na wydajność pracy. Stwierdzono, że kolejnym ważnym czynnikiem jest forma kontroli. W trakcie eksperymentu zmniejszono kontrolę nad pracą brygadzistów; pracowali oni pod nadzorem eksperymentatorów.
Według Mayo zaspokojenie potrzeb społecznych i psychologicznych przyczyni się do osiągnięcia celów i efektywności organizacji oraz zwiększenia produktywności.
E. Mayo nawoływał do intensyfikacji bodźców duchowych charakterystycznych dla każdego człowieka, z których najsilniejszą, jego zdaniem, jest pragnienie stałej komunikacji ze współpracownikami. Sztuka komunikowania się z ludźmi, jak zauważył Mayo, powinna stać się głównym kryterium doboru administratorów, szczególnie na niższych szczeblach zarządzania, zaczynając od mistrza. W związku z tym konieczna jest zmiana szkolenia menedżerów i administratorów w szkołach wyższych. To zadanie jest nadal aktualne, ponieważ większość menedżerów w naszym kraju posiada wykształcenie techniczne i wyraźnie nie docenia znaczenia czynników psychologicznych w działalności organizacji.
Typowa jest wypowiedź głównego japońskiego menedżera, Akio Mority: „Wielu obcokrajowców odwiedzających naszą firmę jest zaskoczonych, jak stosując tę samą technologię, ten sam sprzęt i te same surowce, co w Europie i USA, osiągamy wyższą poziom jakości. Nie rozumieją, że jakość nie pochodzi od maszyn, ale od ludzi.
W oparciu o podstawowe zasady szkoły relacji międzyludzkich rozwinęły się dziś tzw. przykazania menedżerskie – instrukcje, normy, zasady o charakterze społecznym i moralnym, którymi menedżer musi kierować się w swoim praktycznym działaniu. Każda firma z reguły opracowuje własne przykazania zarządcze. Na przykład menedżerowie w General Motors kierują się następującymi zasadami:
Bądź uważny na krytykę i sugestie ulepszeń, nawet jeśli nie mają one dla Ciebie bezpośredniego znaczenia;
Zwracaj uwagę na opinie innych ludzi, nawet jeśli są one błędne; mieć nieskończoną cierpliwość;
Bądź uczciwy, zwłaszcza wobec podwładnych;
Bądź uprzejmy, nigdy nie okazuj irytacji;
Mów krótko;
Zawsze dziękuj swojemu podwładnemu za dobrą pracę;
Nie udzielaj nagany podwładnemu w obecności osoby trzeciej;
Nie rób sam tego, co mogą zrobić twoi podwładni, z wyjątkiem przypadków, gdy wiąże się to z zagrożeniem życia;
Wybór i szkolenie podwładnego jest zadaniem bardziej satysfakcjonującym niż samodzielne wykonywanie tej pracy;
Jeśli działania pracowników nie są zasadniczo sprzeczne z Twoimi decyzjami, daj im maksymalną swobodę działania; nie kłóć się o drobnostki, które tylko utrudniają pracę;
Nie bój się podwładnego, który jest od ciebie silniejszy, ale bądź z niego dumny;
Nigdy nie korzystaj ze swojej władzy, dopóki nie zostaną użyte wszystkie inne środki, a następnie wykorzystaj ją w największym możliwym stopniu;
Jeśli Twoje rozkazy okażą się błędne, przyznaj się do błędu;
Zawsze staraj się wydawać polecenia na piśmie, aby uniknąć nieporozumień.
Istotą zarządzania jest umiejętność postępowania z ludźmi – mówi Lee Iacocca (pełne imię i nazwisko Lido Anthony Iacocca). W swojej książce Kariera menedżera napisał: „Poznałem wielu ludzi mądrzejszych ode mnie... a mimo to zostawiłem ich daleko w tyle. Dlaczego? Nie da się osiągnąć sukcesu przez dłuższy czas atakując ludzi przemocą. Musisz umieć z nimi rozmawiać szczerze i prosto”.
Administracyjna lub klasyczna szkoła zarządzania
Powstanie, powstanie i rozwój tej szkoły przebiegało w dwóch kierunkach: racjonalizacji produkcji i studiowania problemów zarządzania. Celem tej szkoły było stworzenie uniwersalnych zasad zarządzania, których wdrożenie z pewnością doprowadzi do sukcesu. Założycielami i aktywnymi uczestnikami tej szkoły byli G. Emersona (1853–1931), A. Fayol (1841–1925), L. Urwicka (1891–1983), M. Webera (1864–1920), G.Forda(1863–1947). Krajowi naukowcy wnieśli ogromny wkład w rozwój nauk o zarządzaniu w ramach tej szkoły AK Gastev(1882–1941) i PO POŁUDNIU. Kierzentsew (1881–1940).
G. Emerson w swoim głównym dziele „Dwanaście zasad produktywności” (1911) bada i formułuje zasady zarządzania przedsiębiorstwem. Wprowadził do nauk o zarządzaniu pojęcia produktywności i efektywności produkcji. Efektywność to pojęcie, które wprowadził po raz pierwszy; zinterpretował je jako „najkorzystniejszą relację pomiędzy kosztami całkowitymi a wynikami ekonomicznymi”.
G. Emerson poruszył i uzasadnił kwestię konieczności i celowości stosowania systematyczne podejście do rozwiązywania złożonych, wieloaspektowych problemów zarządzania produkcją i jakąkolwiek działalnością w ogóle.
Zasady produktywności sformułowane przez G. Emersona to:
· precyzyjnie wyznaczone cele;
· zdrowy rozsądek przy analizie nowego procesu z uwzględnieniem celów długoterminowych;
· kompetentna konsultacja, czyli potrzeba specjalistycznej wiedzy i kompetentnej porady;
· dyscyplina, tj. podporządkowanie wszystkich członków zespołu ustalonym zasadom i przepisom;
· szybka, rzetelna, kompletna i trwała księgowość;
· wysyłka procesów;
· normy i harmonogramy;
· normalizacja warunków;
· normalizacja działalności;
· pisemne instrukcje standardowe;
· nagroda za wyniki.
Emerson zasłynął także dzięki studiom nad zasadą personelu w zarządzaniu. Uzupełniając liniową zasadę konstruowania zarządzania organizacją zasadą sztabową, uważał, że zasada ta ma zastosowanie nie tylko do organizacji wojskowych, ale także do każdego ich typu.
A. Faoyol, który sformułował podstawowe funkcje zarządzania produkcją, które z góry określiły zadania i treść zarządzania, opracował także 14 zasad mających zastosowanie do każdej działalności administracyjnej:
· Podział pracy;
· władza (władza) i odpowiedzialność;
· dyscyplina;
· jedność kierownictwa lub jedność dowodzenia;
· jedność kierownictwa;
· podporządkowanie interesów prywatnych, osobistych interesom ogólnym;
· wynagrodzenie personelu jako zapłata za wykonaną pracę;
· centralizacja;
· hierarchia lub łańcuch skalarny;
· zamówienie;
· sprawiedliwość;
· spójność personelu;
· inicjatywy;
· jedność personelu lub duch korporacyjny.
Przedstawiciel szkoły administracyjnej L. Urwick opracował i pogłębił główne postanowienia A. Fayol. Sformułował podstawowe elementy działalności administracyjnej: planowanie, organizowanie, obsadzenie kadr, kierowanie, koordynowanie i budżetowanie. Główną uwagę poświęcił wypracowaniu zasad budowania formalnej organizacji, które do dziś nie straciły na aktualności:
· zgodność ludzi ze strukturą;
· utworzenie sztabu specjalnego i ogólnego;
· porównywalność praw i obowiązków;
· zakres kontroli;
· specjalizacja;
· pewność.
Gdyby A. Fayol przeprowadził dochodzenie funkcjonalny aspekt zarządzania, rozwinął się wówczas M. Weber
instytucjonalne aspekt . Jego główne dzieło „Teoria społeczeństwa i organizacji ekonomicznej” (1920) poświęcone jest analizie problemu przywództwa i biurokratycznej struktury władzy w organizacji. Identyfikuje trzy główne typy organizacji w zależności od charakteru władzy, jaką posiada lider: charyzmatyczna, tradycyjna i biurokratyczna.
Charyzmatyczny(od greckiego charyzma - miłosierdzie, łaska, wyjątkowy talent) typ organizacji występuje, gdy lider ma wyjątkowe cechy osobiste.
Tradycyjny typ organizacji wywodzi się z charyzmatycznej, gdy następuje naturalna wymiana lidera, a członkowie organizacji tradycyjnie są posłuszni liderowi, który zastąpił poprzedniego lidera.
Biurokratyczny rodzaj organizacji (z francuskiego. biurokracja- dominacja urzędu; dosłownie tłumaczone - władza stołu) to specyficzna forma organizacji społecznych w społeczeństwie, której istota polega na prymacie formy nad treścią działania, na podporządkowaniu zasad i zadań funkcjonowania organizacji do celów jego zachowania i wzmocnienia. Biurokratyczny typ organizacji charakteryzuje się: wyspecjalizowaną dystrybucją pracy, jasną hierarchią zarządzania (podporządkowaniem), zasadami i standardami, wskaźnikami oceny wyników, zasadami selekcji i rozmieszczania pracowników w oparciu o ich kompetencje.
M. Weber szczegółowo opracował charakterystykę biurokratycznego typu organizacji, który ma następujące główne cechy:
· cała działalność organizacji podzielona jest na najprostsze operacje elementarne, których realizacja jest formalnie przypisana poszczególnym jednostkom;
· każdy menedżer posiada formalnie przypisaną władzę i władzę, które funkcjonują wyłącznie wewnątrz organizacji w oparciu o zasadę hierarchii;
· system jasnych zasad, instrukcji i standardów, które określają tryb pracy i odpowiedzialność każdego członka organizacji;
· każdy szef organizacji musi zachować niezbędny „dystans społeczny” i musi być bezstronny w stosunku do swoich klientów i podwładnych. Który promuje równe, sprawiedliwe traktowanie wszystkich osób;
· konieczne jest, aby każdy członek organizacji zajmował stanowisko zgodne ze swoimi kwalifikacjami i był chroniony przed możliwością samowolnego zwolnienia, a system awansów personelu mógł być zbudowany na zasadzie czasu pracy, powodzenia działań lub podejmowania pod uwagę oba czynniki.
Badania w tym kierunku prowadzono także w naszym kraju. Więc, AA Bogdanow w swojej pracy „Tektologia: ogólna nauka o organizacji” (1913) zauważył, że wszystkie typy organizacji i zarządzania w przyrodzie, społeczeństwie i technologii mają wspólne cechy. Próbował stworzyć specjalną naukę o organizacji, określić jej przedmiot i prawa. Główne kategorie. Szereg opracowanych przez A.A. Bogdanow stosuje koncepcje i przepisy do budowy modeli matematycznych procesów ekonomicznych, organizacyjnych i zarządczych oraz do rozwiązywania problemów planistycznych i ekonomicznych.
Od końca XIX wieku biurokracja jest ważną cechą każdej dużej organizacji. Zalety biurokracji polegają na tworzeniu racjonalnych struktur o szerokich możliwościach ich uniwersalnego zastosowania w różnych instytucjach społecznych. Choć biurokratyczna forma zarządzania organizacją często określana jest jako „nieludzka i obojętna na ludzkie potrzeby”, nadmiernie sformalizowana, to jednak jest niewątpliwym postępowym krokiem w kierunku zwiększenia efektywności zarządzania organizacją.
Charakterystyczną cechą biurokratycznej struktury organizacji jest jej „zamkniętość w sobie”. Ale biurokratyzacja w jej negatywnym znaczeniu nie jest nieunikniona. Staje się to realne dopiero w warunkach monopolu, gdy kontrola ekonomiczna nad aparatem zarządzającym organizacją zostanie osłabiona. Praktyka światowa ma doświadczenie w blokowaniu negatywnych aspektów biurokratyzacji życia gospodarczego.
Stosuje się zatem zasadę konstruowania struktur zarządzania organizacją, zwaną przez amerykańskich badaczy „adhokracją” (od łac. doraźnie- przeznaczone dla tego przypadku), które odnosi się do wszelkich mechanizmów organizacyjnych stworzonych w celu rozwiązywania problemów, których nie można szybko i skutecznie rozwiązać w strukturze biurokratycznej lub „zawieść” i „utknąć” w tej strukturze. Metody „adhokracji” polegają w szczególności na rezygnacji ze ścisłej centralizacji zarządzania, prowadzeniu równoległych badań i rozwoju, organizowaniu konkurencji wewnątrz przedsiębiorstwa, decentralizacji produkcji oraz zapewnieniu zwiększonej autonomii oddziałom i oddziałom.
Analiza działalności dużych firm stosujących politykę „adhokracji” wykazała następujące cechy i zalety: utrzymanie małych rozmiarów przedsiębiorstw i oddziałów, łatwość zarządzania, stały osobisty kontakt menedżerów z pracownikami, brak rygorystycznych regulacji, zwiększanie udziału i rola elementów kreatywnych w działaniach zarządczych, tworzenie poczucia „jednej rodziny”, ducha korporacyjnego wśród wszystkich pracowników itp.
Jednak wraz z rozwojem społeczeństwa następuje stopniowe odchodzenie od nakazowego stylu zarządzania, rozwijają się pośrednie, nieformalne formy i metody zarządzania, co objawia się rozwojem szkoły relacji międzyludzkich czy behawioralnej szkoły zarządzania.
W latach 1920-1930. pod wpływem postępującego przejścia od metod zarządzania ekstensywnego do intensywnego istnieje potrzeba poszukiwania nowych form zarządzania bardziej wrażliwych na „czynnik ludzki”. W tych latach miała miejsce formacja szkoły relacji międzyludzkich. Badacze tej szkoły wierzyli, że jeśli kierownictwo wykazuje większą troskę o swoich pracowników, wówczas wzrasta ich poziom satysfakcji z pracy, co przyczynia się do wzrostu produktywności.
Opiera się to na właściwej motywacji pracowników. Według P. Druckera „Tylko zasoby ludzkie są w stanie generować rezultaty gospodarcze. Wszystkie inne zasoby podlegają prawom mechaniki. Można je lepiej wykorzystać, ale ich produkcja nigdy nie będzie większa niż suma ich wyników.
Celem założycieli i zwolenników tej szkoły była próba zarządzania za pomocą systemu czynników społeczno-psychologicznych i skutecznego oddziaływania na nie.
Założyciel tej szkoły Eltona Mayo(1880–1949) uważali, że organizacja ma jednolitą strukturę społeczną, a zadaniem kierownictwa jest, oprócz formalnych zależności pomiędzy członkami organizacji, rozwijanie owocnych powiązań nieformalnych, które znacząco wpływają na wyniki jej działalności. E. Mayo oparł swoje wnioski na eksperymentach Hauntora przeprowadzonych w grupach roboczych w fabryce Hauntor firmy Western Electric w Chicago (USA) w latach 1924-1936, co pozwoliło na wyciągnięcie następujących wniosków:
· wydajność pracownika zależy przede wszystkim od norm grupowych, a nie od jego możliwości fizycznych; te normy grupowe to niepisane zasady rządzące relacjami nieformalnymi (ze względu na obawę przed ostracyzmem społecznym);
· pracownicy częściej działają lub podejmują decyzje jako członkowie grupy niż jednostki, ich zachowanie w większości przypadków jest zdeterminowane normami grupowymi;
· szczególne znaczenie nieformalnych liderów dla osiągania celów grupy, ustanawiania i utrzymywania norm grupowych, gdyż zachowanie lidera jest postrzegane jako najbardziej spójne z celami grupy.
Dowodem na potrzebę rozszerzenia granic analizy organizacyjnej poza granice struktury pracy były osiągnięcia E. Mayo i jego naśladowców w analizie struktury nieformalnej.
W ramach szkoły relacji międzyludzkich powstało wiele teorii, wśród których można wyróżnić następujące.
Teorie X i Y D. McGregora(1906–1964), który w książce „Ludzka strona przedsiębiorstwa” przedstawił w 1960 r. dwa zapisy charakteryzujące wyobrażenia menedżerów na temat stosunku pracowników do pracy.
« Teoria X” polega na założeniu, że przeciętny człowiek jest tępy, leniwy, przy pierwszej okazji stara się unikać pracy, dlatego należy stale zmuszać, kierować, kontrolować, grozić karą, aby ciężko pracował dla osiągnięcia celów firmy. Przeciętny człowiek woli, żeby nim stale kierowano, stara się unikać odpowiedzialności, jest stosunkowo mało ambitny i najbardziej troszczy się o własne bezpieczeństwo i integralność.
« Teoria Y„opiera się na założeniu, że wydatek wysiłku psychofizjologicznego i fizycznego człowieka w procesie pracy jest tak naturalny, jak podczas gier i wakacji. Przeciętny człowiek, po odpowiednim przeszkoleniu i warunkach, nie tylko przyjmuje na siebie odpowiedzialność, ale wręcz do niej dąży. Osoba taka nie potrzebuje kontroli zewnętrznej; jest zdolna do samokontroli, jeśli dąży do osiągnięcia celów, którymi jest zainteresowana.
Badania wykazały, że przedstawiciele każdej z tych teorii stanowią 30% wszystkich pracowników. Pomimo znacznych różnic między tymi dwoma psychotypami łączy je nieskuteczność stymulacji porodu, ponieważ pierwsza grupa słabo reaguje na stymulację (w żadnych warunkach nie lubią i nie chcą angażować się w pracę społecznie użyteczną), a druga grupa, której przedstawicieli nazywa się zwykle „pracoholikami”, nie potrzebuje stymulacji, przynajmniej materialnej, gdyż sama praca daje im satysfakcję.
Natomiast pozostałe 40% koncentruje się na pracy społecznie użytecznej jako środku i źródle dobrobytu dla siebie i swojej rodziny, a efektywność ich pracy w dużej mierze zależy od efektywności stymulowania ich pracy.
Teoria higieny motywacyjnej F. Herzberga przedstawione w jego książce „Praca i istota człowieka” (1960). Opiera się na tezie, że satysfakcjonująca praca wpływa na zdrowie psychofizjologiczne człowieka. Teoria ta bada czynniki, które wpływają na satysfakcję z pracy pracownika (sukces w pracy, uznanie zasług, stopień odpowiedzialności, kariera i rozwój zawodowy). Obecność któregokolwiek z tych czynników lub ich kombinacja wzmacnia pozytywne motywy danej osoby w procesie pracy, zwiększając stopień jej satysfakcji z pracy.
Teoria hierarchii potrzeb,stwierdził A. Maslowa w książce „Motywacja i osobowość” (1954) zawiera klasyfikację celów jednostki i uszeregowanie ich według ważności. Zidentyfikowali pięć typów potrzeb: fizjologiczne lub podstawowe (na żywność, odzież, mieszkanie), bezpieczeństwo, przynależność do grupy społecznej, szacunek do samego siebie i samoafirmację. Maslow twierdził, że ludzie to „głodne istoty”, które chcą zaspokoić niezaspokojone potrzeby. Ideę tę potwierdza słynny specjalista N. Hall, twierdząc, że „człowiek ma nieograniczone pragnienie powiększania i zaspokajania potrzeb”.
Jednym z obszarów szkoły relacji międzyludzkich, opierającej się na koncepcji wpływu zachowań człowieka na jego życie produkcyjne i społeczne, było podejmowanie decyzji. behawioryzm(z angielskiego zachowanie- zachowanie) to kierunek psychologiczny, który rozpoczął się wraz z publikacją w 1913 roku artykułu amerykańskiego psychologa J.Watsona„Psychologia z punktu widzenia behawiorysty”. Jako przedmiot psychologii nie obejmuje subiektywnego świata człowieka, ale obiektywnie zarejestrowane cechy zachowania spowodowane jakimikolwiek wpływami zewnętrznymi. Mottem behawioryzmu była koncepcja zachowania jako obiektywnie obserwowalnego układu reakcji organizmu na bodźce zewnętrzne i wewnętrzne. Koncepcja ta zrodziła się w nauce rosyjskiej w pracach ICH. Sechenov, I. P. Pavlov i V. M. Bekhterev.
Najważniejszymi kategoriami behawioryzmu są bodziec, przez który rozumie się wszelkie oddziaływanie na organizm ze strony otoczenia, w tym także obecną sytuację, reakcję i wzmocnienie, którym dla człowieka może być także werbalna lub emocjonalna reakcja otaczających go osób . We współczesnym behawioryzmie nie zaprzecza się subiektywnym doświadczeniom, lecz umieszcza je na pozycji podporządkowanej tym wpływom.
W tym przypadku związek między bodźcem (S) i reakcją (R) jest postulowany jako jednostka analizy zachowania. Wszystkie reakcje można podzielić na dziedziczne (odruchy, reakcje fizjologiczne i elementarne „emocje”) i nabyte (nawyki, myślenie, mowa, złożone emocje, zachowania społeczne), które powstają w wyniku powiązania (warunkowania) dziedzicznych reakcji wywołanych bodźcami bezwarunkowymi z nowymi bodźce (warunkowe). Następnie w schemacie S–R pojawiły się „zmienne pośrednie” (wizerunek, cel, potrzeba). Inną wersją rewizji klasycznego behawioryzmu była opracowana w latach 30. XX w. koncepcja behawioryzmu instrumentalnego B. Skinnera. XX w., w którym zmodyfikowano koncepcję reakcji. Ogólnie rzecz biorąc, behawioryzm wywarł ogromny wpływ na rozwój psychoterapii, metod zaprogramowanego treningu i zarządzania.
Jednym z pionierów ruchu behawioralnego był Edwarda Thorndike’a. Sam nazywał siebie nie behawiorystą, ale „konekcjonistą” (z angielskiego „ połączenie" - połączenie).
E. Thorndike za moment początkowy aktu motorycznego przyjął nie zewnętrzny impuls wprawiający w ruch maszynę cielesną z przygotowanymi sposobami reakcji, ale sytuację problemową, czyli takie zewnętrzne warunki przystosowania się, do których organizm nie jest w stanie się dostosować. ma gotowy wzór na reakcję motoryczną, ale zmuszony jest go skonstruować własnym wysiłkiem. Zatem połączenie „sytuacja – reakcja” w odróżnieniu od odruchu (w jego jedynej interpretacji mechanistycznej znanej E. Thorndike’owi) charakteryzowało się następującymi cechami: 1) punktem wyjścia była sytuacja problemowa; 2) organizm jako całość stawia temu opór; 3) aktywnie działa w poszukiwaniu wyboru i 4) uczy się poprzez ćwiczenia.
Postępowość podejścia Thorndike’a w porównaniu z podejściem Deweya i innych mieszkańców Chicago jest oczywista, ponieważ świadome dążenie do celu przyjmowali oni nie jako zjawisko wymagające wyjaśnienia, ale jako zasadę przyczynową. Ale Thorndike, po wyeliminowaniu świadomego pragnienia celu, zachował ideę aktywnego działania organizmu, którego znaczeniem jest rozwiązanie problemu w celu przystosowania się do środowiska.