A decisão sobre o tipo de estrutura de gestão, sua construção ou modificação é um processo de adaptação da estrutura às condições externas (exigências do consumidor e do mercado, sociedade, órgãos governamentais, etc.) e fatores internos de desenvolvimento da organização (seus recursos , tecnologia, organização da produção e do trabalho, processos de tomada de decisão gerencial, etc.). Assim, a escolha do tipo e tipo de estrutura de gestão que deve ser orientada nas condições específicas da organização é feita tendo em conta fatores situacionais. , que incluem: a estratégia de desenvolvimento da organização, seu tamanho, tecnologia, características ambientais.

A estratégia predetermina a estrutura de gestão, que deve corresponder às mudanças que pretende. Se uma organização tiver adoptado um plano para um caminho de desenvolvimento inovador, terá de introduzir uma estrutura de gestão flexível. Se a estratégia visa maximizar a redução de custos, uma estrutura hierárquica é mais adequada para isso. A investigação mostra que a estratégia predetermina a natureza da estrutura principalmente para a organização como um todo. Ao nível das divisões e serviços, a influência da estratégia na estrutura é sentida numa escala menor.

O tamanho da organização tem grande influência na escolha da estrutura de gestão. Regra geral, quanto mais pessoas empregadas numa empresa, maior é a probabilidade de utilizar uma estrutura hierárquica, na qual a coordenação e o controlo das suas atividades são assegurados com a ajuda de mecanismos adequados.

A tecnologia é um fator importante que influencia a estrutura de gestão. Dada a natureza rotineira da tecnologia, as estruturas hierárquicas são as mais utilizadas; as tecnologias associadas à incerteza exigem a construção orgânica de estruturas de gestão. A tecnologia tem maior impacto na estrutura das divisões da organização que estão diretamente relacionadas à produção de produtos e serviços.

O impacto do ambiente na escolha da estrutura de gestão das diferentes organizações é predeterminado pela natureza e proximidade da ligação entre elas. Quanto mais dinâmico o ambiente, mais adaptabilidade ele exige da organização. Na maioria das vezes, essa conexão se expressa no uso de várias combinações de tipos hierárquicos e orgânicos de estruturas de gestão.

Ao decidir quais departamentos e serviços devem integrar a estrutura de gestão, as organizações levam em consideração a divisão do trabalho , aceito na estrutura da organização. A escolha de uma ou outra forma de divisão do trabalho depende da dimensão e fase do ciclo de vida da organização, bem como da natureza e variedade das suas atividades. Um aumento na gama de produtos e atividades exige uma revisão da divisão do trabalho entre o pessoal de gestão. Assim, se uma organização produz um tipo de produto ou serviço, pode utilizar eficazmente a divisão funcional do trabalho de gestão e uma abordagem centralizada à tomada de decisões. A crescente diversidade de actividades pode exigir o abandono desta estrutura e a consideração de abordagens de produto, geográficas ou de mercado para a divisão do trabalho, aumentando simultaneamente o nível de descentralização da tomada de decisões e alterando os mecanismos de coordenação.

3. Tipos de estruturas de gestão

A escolha de uma ou outra estrutura organizacional depende de vários fatores.

Fig.8 Fatores para a escolha de uma estrutura organizacional

Os fatores mais significativos são os seguintes:

A dimensão e o grau de diversidade das atividades inerentes à organização;

Localização geográfica da organização;

Tecnologia;

Atitude em relação à organização por parte dos gestores e funcionários da organização;

Dinamismo do ambiente externo;

A estratégia implementada pela organização.

A estrutura organizacional deve corresponder tamanho

organização e não ser mais complexo do que o necessário.

Influência tecnologias

na estrutura organizacional se manifesta a seguir. Em primeiro lugar, a estrutura organizacional está ligada à tecnologia utilizada na organização. O número de unidades estruturais e sua posição relativa dependem fortemente da tecnologia utilizada na organização. Em segundo lugar, a estrutura organizacional deve ser concebida de forma a permitir a atualização tecnológica.

Localização geográfica

a organização, se as regiões estiverem suficientemente isoladas, leva à delegação de certos direitos na tomada de decisões às unidades regionais e, consequentemente, ao surgimento de unidades regionais na estrutura organizacional.

Dinamismo do ambiente externo

é um fator muito forte que determina a escolha da estrutura organizacional. Se o ambiente externo for estável, com pequenas mudanças observadas, então a organização pode utilizar com sucesso estruturas organizacionais mecanicistas que têm pouca flexibilidade e exigem grande esforço para mudá-las. No mesmo caso, se o ambiente externo for muito dinâmico, a estrutura deve ser orgânica, flexível e capaz de responder rapidamente às mudanças externas. Em particular, tal estrutura deverá implicar um elevado nível de descentralização e a presença de divisões estruturais com maiores direitos na tomada de decisões.

Estratégia

tem um impacto significativo na escolha da estrutura organizacional. Não é necessário mudar a estrutura toda vez que a organização se movimenta para implementar uma nova estratégia. No entanto, é absolutamente necessário estabelecer como a estrutura organizacional existente corresponde à estratégia, e só então, se necessário, fazer as alterações adequadas.

A estrutura organizacional depende muito de como sua escolha é vista gerentes

Que tipo de estrutura preferem e até que ponto estão dispostos a introduzir formas não tradicionais de organização de uma organização?

O diagrama de qualquer organização mostra a composição de departamentos, setores e outras unidades lineares e funcionais. No entanto, deve ser entendido que um fator como o comportamento humano, que influencia a ordem de interação e os esforços para coordenar as ações, não pode ser representado no diagrama. É o comportamento humano que determina mais a eficácia da estrutura do que a distribuição formal de funções entre departamentos.

Análise da estrutura organizacional e de gestão

Características do empreendimento

A empresa HICONICS foi fundada em 1995 e é distribuidora oficial de empresas renomadas como: Mitsubishi Electric (Japão), Tadiran (Israel), Wesper (França), CARRIER (EUA), CIC (República Tcheca). A empresa é membro da Associação de Empresas da Indústria Climática (APIK) há 7 anos.

A Hikoniks LLC realiza toda a gama de trabalhos, desde consultas sobre a escolha ideal de equipamentos de ar condicionado, ventilação, aquecimento e preparação de propostas técnicas, terminando com o desenvolvimento e implementação de grandes projetos de sistemas climáticos de última geração , incluindo instalação e comissionamento com garantia subsequente e manutenção pós-garantia em instalações industriais e administrativas em toda a Federação Russa.

A escolha de uma ou outra estrutura organizacional depende de vários fatores. Os fatores mais significativos são os seguintes:

A dimensão e o grau de diversidade das atividades inerentes à organização;

Localização geográfica da organização;

Tecnologia;

Atitude em relação à organização por parte dos gestores e funcionários da organização;

Dinamismo do ambiente externo;

A estratégia implementada pela organização.

A estrutura organizacional deve corresponder tamanho da organização e não ser mais complexo do que o necessário. Normalmente, a influência do tamanho de uma organização em sua estrutura organizacional se manifesta na forma de um aumento no número de níveis na hierarquia de gestão da organização. Se a organização for pequena e o gestor puder gerenciar sozinho as atividades dos funcionários, então é utilizada uma estrutura organizacional elementar (linear). Se o número de funcionários aumenta tanto que já é difícil para um gestor gerenciá-los, ou surgem certas atividades especializadas, surge na organização um nível intermediário de gestão e uma estrutura funcional (linear-funcional) começa a ser utilizada.

O crescimento adicional da organização pode causar o surgimento de novos níveis na hierarquia de gestão. Como resultado, podem ser utilizadas estruturas organizacionais como divisionais ou uma estrutura que reflita a criação de unidades estratégicas de negócios (projeto). O surgimento de projetos complexos em uma organização leva ao uso de uma estrutura matricial.

Localização geográfica a organização, se as regiões estiverem suficientemente isoladas, leva à delegação de certos direitos na tomada de decisões às unidades regionais e, consequentemente, ao surgimento de unidades regionais na estrutura organizacional. Se os direitos não forem muito grandes, o número de células na estrutura funcional aumenta. Se uma unidade territorial receber o status de independência relativa, ocorre uma transição para uma estrutura divisional.

Impacto da tecnologia na estrutura organizacional se manifesta a seguir. Em primeiro lugar, a estrutura organizacional está ligada à tecnologia utilizada na organização. O número de unidades estruturais e sua posição relativa dependem fortemente da tecnologia utilizada na organização. Em segundo lugar, a estrutura organizacional deve ser concebida de forma a permitir a atualização tecnológica. Em particular, a estrutura organizacional deverá facilitar o surgimento e a difusão de ideias para o desenvolvimento tecnológico e a implementação de processos de renovação tecnológica.

A estrutura organizacional depende em grande parte Como os gerentes se sentem em relação à escolha dela?, que tipo de estrutura preferem e até que ponto estão dispostos a introduzir formas não tradicionais de organização de uma organização. Os gestores tendem frequentemente a escolher uma forma tradicional e funcional de estrutura organizacional, uma vez que lhes é mais clara e familiar. Além disso, o tipo de estrutura organizacional formada na organização é influenciado pela localização e atitude em relação ao trabalho que são características de funcionários da organização. Os trabalhadores altamente qualificados, bem como os trabalhadores cujo trabalho é criativo, preferem estruturas que lhes dêem mais liberdade e independência. Os trabalhadores que realizam operações rotineiras estão mais focados em estruturas organizacionais simples e tradicionais.

Dinamismo do ambiente externoé um fator muito forte que determina a escolha da estrutura organizacional. Se o ambiente externo for estável e houver pequenas mudanças nele, então a organização poderá usar com sucesso estruturas organizacionais mecanicistas que têm pouca flexibilidade e exigem grande esforço para mudá-las. No mesmo caso, se o ambiente externo for muito dinâmico, a estrutura deve ser orgânica, flexível e capaz de responder rapidamente às mudanças externas. Em particular, tal estrutura deverá implicar um elevado nível de descentralização e a presença de divisões estruturais com maiores direitos na tomada de decisões.

Estratégia tem um impacto significativo na escolha da estrutura organizacional. Não é de todo necessário mudar as estruturas sempre que a organização se move para implementar uma nova estratégia. No entanto, é absolutamente necessário estabelecer como a estrutura organizacional existente corresponde à estratégia, e só então, se necessário, fazer as alterações adequadas.

Trabalho do curso

Escolhendo a estrutura organizacional de uma empresa

INTRODUÇÃO………………………………………………………………………………31. Base teórica para a escolha da estrutura organizacional de uma empresa……………… ….……………………………………..5

1.1 Conceito e princípios de construção de uma estrutura organizacional……...……5

1.2 Tipos de estruturas organizacionais…………………………………………………………8

1.3 Tipos de estruturas burocráticas e orgânicas de gestão de uma organização……………………………………………….…………………….12

2 Análise do estudo da estrutura organizacional do OJSC “Lesosibirsk LDK No. 1”…………………………………………………………23

2.1 Breves características produtivas e econômicas do empreendimento...23

2.2 Análise da estrutura organizacional do OJSC “Lesosibirsk LDK No. 1”…..31

CONCLUSÃO…………………………………………………….………………………………..44

LISTA DE REFERÊNCIAS……………………..………….46

Introdução

A relevância do tema escolhido é que o aumento da eficiência de uma empresa é em grande parte determinado pela organização do sistema de gestão, que depende da estrutura clara da empresa e da atuação de todos os seus elementos na direção do objetivo escolhido.

A necessidade de melhorar o sistema de gestão na fase atual é determinada por muitos fatores. Isto inclui a otimização do número de quadros de gestão e das suas funções; implementação de sistemas de controle automatizados e desenvolvimento de sistemas de tomada de decisão.

A estrutura de gestão inclui todos os objetivos distribuídos pelas diversas unidades, cujas ligações garantem a coordenação das ações individuais para a sua implementação. A ligação da estrutura com os conceitos-chave da gestão - seus objetivos, funções, processos, mecanismo de funcionamento, pessoas e seus poderes indica a sua enorme influência em todos os aspectos do trabalho da organização. As organizações criam uma estrutura para garantir a coordenação e o controle das atividades de seus departamentos e funcionários. As estruturas organizacionais diferem umas das outras em termos de complexidade (ou seja, o grau em que as atividades são divididas em várias funções), formalização (ou seja, o grau em que são utilizadas regras e procedimentos pré-estabelecidos), a proporção de centralização e descentralização (ou seja, os níveis em quais soluções de gestão).

Existem diferentes tipos de estruturas organizacionais (linear, linear-funcional, funcional, matricial, de projeto, divisional, brigada). Mas nem todo tipo de estrutura organizacional é apropriado para uma organização. Portanto, cada organização desenvolve ela própria uma estrutura organizacional, que deve definir um sistema de responsabilidade, relações de subordinação e princípios para unir os funcionários em grupos. Além disso, a estrutura deve conter mecanismos para conectar e coordenar os elementos da organização num todo que funcione de forma coerente.

Assim, o trabalho do curso dá grande atenção aos princípios e métodos de formação, à escolha do tipo de estrutura de gestão, ao estudo das tendências na sua construção e à avaliação do seu cumprimento com as tarefas a resolver.

Objeto de estudo OJSC "Lesosibirsk LDK".

O objetivo do estudo é melhorar a escolha da estrutura organizacional de uma empresa.

Objetivos de pesquisa:

1. Estudar os fundamentos teóricos de um empreendimento organizacional;

2. Considerar a análise do estudo da estrutura organizacional da gestão empresarial utilizando o exemplo do OJSC “Lesosibirsk LDK”;

1 Base teórica para escolha da estrutura organizacional de uma empresa

1.1 Conceito e princípios de construção de uma estrutura organizacional

A estrutura organizacional é um dos principais elementos da gestão organizacional. Caracteriza-se pela distribuição de metas e objetivos de gestão entre departamentos e funcionários da organização (4; p. 105).

A estrutura organizacional de gestão é a totalidade de todos os elementos e elos do sistema de gestão e as ligações permanentes estabelecidas entre eles (Fig. 1.1). Expressa uma certa tecnologia das atividades de gestão, os processos de divisão e cooperação do trabalho no domínio da gestão e a sequência de implementação dos procedimentos de gestão. Também conecta a estrutura e as funções da gestão (9, p. 12).

A estrutura organizacional de gestão determina a subordinação e coordenação das unidades de produção e serviços de gestão da organização.

A estrutura organizacional de gestão (estrutura organizacional de gestão) é um conjunto de elos individuais na sua inter-relação e subordinação, desempenhando diversas funções de gestão da organização, e caracteriza um dos elementos básicos do sistema de gestão.

A estrutura organizacional de gestão, seus tipos e parâmetros dependem de muitos fatores e são determinados pelo tamanho da organização, pela natureza e tipo de produção, pelo tipo de atividade, pelo nível de especialização e cooperação intraprodutiva, pela natureza e complexidade do produto.

Em primeiro lugar, a estrutura organizacional de gestão é determinada pela estrutura produtiva da organização. Ao mesmo tempo, tem um impacto significativo nas mudanças na estrutura produtiva, uma vez que a complicação da primeira leva à criação de oficinas, secções e serviços redundantes.

A estrutura organizacional do órgão de administração (aparelho) é uma unidade de divisões, cada uma das quais se destina a desempenhar determinadas funções na gestão da organização e está interligada e subordinada a outras divisões.

O aparato de gestão é construído organizacionalmente de tal forma que se distinguem elos e etapas em sua estrutura (8; p. 110).

Arroz. 1.2 Estrutura organizacional de gestão empresarial em dois níveis

Arroz. 1.3 Estrutura organizacional multiestágio de gestão empresarial.

O número de elos e etapas do aparato de gestão de uma organização é determinado pelos seguintes fatores: estrutura produtiva; a natureza, gama e volume dos produtos produzidos (serviços prestados); número de empregados; o nível de mecanização e automação (informatização) do trabalho de gestores e especialistas; a complexidade do processo produtivo; o nível de especialização da produção e o grau de desenvolvimento da cooperação.

Na formação do aparelho de gestão, deve-se ter em mente que a sua estrutura determina em grande parte o conteúdo, a validade e a rapidez de comunicação das decisões tomadas aos executores, a fiabilidade e eficiência da informação recebida, o conteúdo do trabalho dos gestores e executores e divisões estruturais. Isto significa que o aparato de gestão da organização deve ser: em primeiro lugar, operacional, ou seja, desempenhar tempestivamente as funções que lhe são atribuídas; em segundo lugar, é fiável, proporcionando uma visualização inequívoca e fiável do estado real da produção e dos resultados das decisões tomadas; em terceiro lugar, é óptimo, o que significa garantir que os melhores recursos técnicos, tecnológicos, organizacionais, económicos, sociais e

aspectos ambientais das atividades produtivas e econômicas da organização através de sua elaboração multivariada; finalmente, em quarto lugar, é econômico, ou seja, desempenhar com eficiência as funções que lhe são atribuídas e com o menor custo, garantindo ao mesmo tempo a redução dos custos administrativos e de gestão de produção e comercialização de produtos (serviços).

1.2 Tipos de estruturas organizacionais

Os tipos de estrutura de gestão organizacional percorreram um complexo caminho de desenvolvimento sob a influência da melhoria da estrutura produtiva das empresas, da concentração e especialização das atividades e do progresso científico e tecnológico. O início deste caminho é caracterizado pelo surgimento de uma estrutura de gestão organizacional linear, pela substituição da sua funcional, depois pela substituição desta por uma estrutura de gestão linear-funcional, etc.

A variedade de relações internas e externas da organização, o elevado nível organizacional e técnico e a complexidade da tecnologia de produção, o desenvolvimento da concentração, o aprofundamento da especialização, as mudanças dinâmicas no ambiente externo levaram à formação de vários tipos de estruturas de gestão organizacional.

Na gestão moderna, existem dois tipos de estruturas de gestão organizacional - burocrática e orgânica, cada uma com características próprias e, portanto, áreas de seu desenvolvimento.

O tipo burocrático de estrutura organizacional de gestão foi historicamente o primeiro a ser formado. As principais disposições conceituais de uma burocracia racional são as seguintes:

1. A organização é, antes de mais nada, uma ordem, cujo ponto de partida é o comportamento laboral do pessoal, dirigido numa determinada direção.

2. O comportamento necessário do pessoal é conseguido através da regulação: distribuição de tarefas, divulgação de informação relevante, delimitação de competências.

3. A ordem geral de regulação é alcançada a partir da criação de níveis de gestão, o que conduz à formação de níveis hierárquicos (ligações hierárquicas).

4. As vantagens de uma organização hierárquica são alcançadas:

Um longo período de utilização de métodos eficazes de organização do trabalho, comuns aos diferentes níveis de gestão;

Previsibilidade do comportamento dos membros da organização tanto na sua comunicação interna como nos contactos com o ambiente externo.

5. Limitar a gama comportamental dos colaboradores pelas regras (instruções) em vigor, o que cria os pré-requisitos para o comportamento uniforme do pessoal.

6. A utilização de regras gerais (padrão) de comportamento organizacional aumenta a eficácia das ações de coordenação na organização.

O principal nas estruturas organizacionais burocráticas de gestão é a “posição”, e não a “pessoa” com sua individualidade. Com isso, uma organização que utiliza estruturas burocráticas de gestão organizacional torna-se “rígida” e seu desenvolvimento só é possível graças a atividades realizadas de fora;

Além disso, a especialização funcional de elementos do tipo burocrático é caracterizada por desigualdades e diferentes taxas de mudança no seu desenvolvimento, o que leva a contradições entre partes individuais da organização, à inconsistência de suas ações e interesses (8; pp. 112- 113).

O tipo burocrático de estrutura de gestão organizacional apresenta variedades, entre as quais podem ser identificadas as mais comuns: estruturas de gestão linear, funcional, linear-funcional, de pessoal de linha, divisionais da organização.

Nos anos 60 Surgiram estruturas organizacionais mais flexíveis que, em comparação com as burocráticas, estão mais bem adaptadas às rápidas mudanças nas condições económicas e à introdução de inovações técnicas e tecnológicas. Eles são chamados de estruturas orgânicas ou adaptativas. (6; pág. 99)

O tipo orgânico de estruturas organizacionais de gestão envolve: improvisação de atividades de gestão em vez de planejamento; flexibilidade das estruturas em vez de rigidez limitada por regras e regulamentos; colegialidade na tomada de decisões em vez de autoritarismo; confiança entre os funcionários em vez de autoridade. Além disso, o objetivo integrador deste tipo de organização é a estratégia de desenvolvimento da organização, as regras de trabalho do pessoal de gestão são os princípios, a distribuição de responsabilidades e trabalho entre o pessoal é determinada pela natureza dos problemas a serem resolvidos e finalmente, há uma prontidão constante para mudanças progressivas na organização.

Este tipo de estrutura de gestão organizacional é eficaz em condições em que as atividades da organização estão associadas a um trabalho ativo de melhoria dos produtos e serviços produzidos, tendo em conta as mais recentes conquistas da ciência e da tecnologia, pois neste caso é necessária uma nova abordagem aos problemas organizacionais. . A incerteza do ambiente externo, a variedade de fatores de influência que determinam a estrutura interna da organização, provocam o surgimento de situações únicas que não podem ser resolvidas no quadro de uma organização de gestão rígida (burocrática). O tipo orgânico de estruturas organizacionais com esta abordagem garante o desenvolvimento adaptativo natural da organização, cuja singularidade é determinada pela crescente interação com o meio ambiente e pela necessidade de resolver problemas emergentes, por vezes novos.

O princípio básico da construção de tais estruturas é a capacidade autônoma de cumprimento de metas e objetivos, bem como sua rápida adaptação (adaptação) às mudanças.

Uma das formas possíveis de organizar a estrutura de gestão nessas condições é a criação de sistemas temporários flexíveis e orientados para a resolução de problemas, que se unem num único todo com a ajuda de gestores e especialistas que formulam, avaliam e resolvem problemas emergentes.

As estruturas orgânicas de gestão organizacional são mais simples, possuem uma ampla rede de informações e são menos formalizadas. A gestão nas estruturas orgânicas é descentralizada. É caracterizada por um pequeno número de níveis de gestão, maior independência na tomada de decisões de gestão nos níveis mais baixos de gestão e parcerias entre gestores.

As estruturas orgânicas começaram a ser utilizadas em períodos em que a competição aumentava acentuadamente. Nestas condições, uma resposta atempada e adequada às mudanças nas situações de mercado, impossível com a utilização de estruturas tradicionais rígidas, começou a adquirir especial importância. (5; pág. 39)

Hoje, as grandes organizações utilizam dois tipos de estruturas adaptativas: projeto, matriz, equipe e alvo.

1.3 Tipos de estruturas burocráticas e orgânicas de gestão de uma organização

Conforme observado anteriormente, os principais tipos de estruturas de gestão burocrática são os seguintes: estruturas de gestão linear, funcional, linear-funcional, de pessoal de linha e divisionais da organização.

A estrutura de gestão linear tem apenas ligações verticais entre os elementos e baseia-se no princípio da hierarquia (Fig. 1.4). Esta estrutura é caracterizada por uma clara unidade de comando. Cada funcionário ou gerente se reporta diretamente a apenas um superior e por meio dele está conectado com níveis superiores de gestão. Assim, cria-se uma escala hierárquica de subordinação e responsabilidade no aparelho de gestão.

As principais vantagens de uma estrutura de gestão linear são a relativa simplicidade de seleção de gestores e implementação de funções de gestão. Esta organização da gestão garante a rapidez na adoção e implementação das decisões de gestão, a unidade e clareza da gestão e elimina a duplicação de poderes e a inconsistência de ordens.

As desvantagens deste tipo de estrutura incluem a desconexão das ligações horizontais e a possibilidade de rigidez excessiva. Nas condições de produção modernas, exigem um elevado nível de formação universal do gestor, o que por sua vez limita a escala do departamento a ser chefiado e a capacidade do gestor para o gerir eficazmente. Além disso, uma grande sobrecarga de informações, uma multiplicidade de contatos com subordinados, superiores e organizações afins fazem com que a maior parte do tempo do gestor seja gasta na resolução de problemas operacionais e não seja dada atenção suficiente às questões promissoras.

As estruturas lineares são típicas de pequenas organizações com até 500 funcionários e com alto nível de especialização tecnológica ou temática, na ausência de amplos laços de cooperação entre as organizações (5; pp. 36-37).

Na estrutura funcional, é delegada autoridade a cada gestor sênior dentro dos limites da função desempenhada (Fig. 1.5).

Artistas Artistas

Arroz. 1.4 Estrutura de gestão linear.

A sua essência reside no facto de o desempenho de determinadas funções em questões específicas ser atribuído a especialistas. Especialistas do mesmo perfil se reúnem nas unidades estruturais do sistema de gestão e tomam decisões obrigatórias para as unidades produtivas.

Assim, junto com a linear, opera também uma organização funcional. Os performers estão em dupla subordinação. Assim, o trabalhador é obrigado a seguir simultaneamente as instruções do seu superior hierárquico e do especialista funcional. Com uma estrutura de gestão funcional, o gestor de linha tem a oportunidade de lidar mais com questões de gestão operacional, uma vez que os especialistas funcionais o liberam da resolução de questões especiais. Mas os comandos de gestão vêm de muitos serviços funcionais para uma unidade de produção ou para um executor e, portanto, surge o problema da coordenação mútua desses comandos, o que cria certas dificuldades. Além disso, a responsabilidade dos intérpretes pelo cumprimento das suas funções é reduzida devido à despersonalização. (1; pág. 98)

Artistas

Arroz. 1.5 Estrutura funcional de gestão.

Numa estrutura organizacional linear-funcional, combinando os princípios da gestão linear, funcional e de pessoal, o desempenho de funções especiais está intimamente ligado ao sistema de subordinação e responsabilidade pela solução direta das tarefas de gestão (Fig. 1.6.).

Esta estrutura baseia-se na regulação de ligações lineares e funcionais. Nele, os gerentes de linha têm poderes lineares, e os funcionais têm poderes funcionais em relação aos gerentes de linha subordinados e os lineares em relação aos seus subordinados. As estruturas de gestão organizacional linear-funcional são mais eficazes em um ambiente estável, projetado para usar as tecnologias existentes e. mercados estabelecidos e promover a produção eficaz de bens e serviços padronizados, centrados na concorrência de preços. Eles têm as vantagens de serem lineares e funcionais.

As desvantagens de uma estrutura funcional linear são a violação do princípio da unidade de comando e as dificuldades na tomada e implementação de decisões de gestão acordadas. Uma divisão estrita do trabalho aumenta o interesse de cada órgão de administração em desempenhar apenas a “sua” função, o que é típico das divisões funcionais. Portanto, quando surgem tarefas novas, não padronizadas, complexas e multifuncionais, há necessidade de aprovação frequente de projetos de soluções ao mais alto nível de gestão. (7; pág. 47)

A estrutura funcional linear é utilizada em empresas industriais de médio e grande porte, organizações de design e pesquisa com uma equipe de 500 a 3.000 pessoas.

Artistas Artistas

Arroz. 1.6 Estrutura de gestão linear-funcional

Quando uma estrutura funcional linear é complementada por um órgão de sede, forma-se uma estrutura de gestão organizacional de pessoal linear.

A estrutura organizacional de gestão do pessoal de linha (sede) também se baseia no princípio da especialização funcional do trabalho gerencial, porém, a principal tarefa dos gestores é coordenar as ações dos serviços funcionais da sede nos diversos níveis e, assim, direcionar essas ações em de acordo com os interesses gerais da organização (Fig. 1.7).

A sede se reporta ao gerente de linha (LR). Não tem direito de deliberação, mas apenas desempenha as funções de órgão consultivo que elabora projetos de decisão.

Quartel general

Quartel general

Artistas Artistas

Arroz. 1.7 Estrutura de gestão do pessoal de linha

Esta estrutura, graças à unificação de especialistas funcionais num único órgão de administração, garante a eficiência e a qualidade das decisões pela sua fundamentação abrangente. Praticamente elimina pedidos conflitantes e permite que os gestores de linha fiquem livres da coordenação do trabalho de diversos serviços.

As principais vantagens de uma estrutura de gestão de pessoal de linha são um aumento significativo na eficiência do uso do potencial de gestão para resolver problemas de emergência.

No entanto, os sistemas de gestão com estrutura de pessoal de linha não resolvem eficazmente novos problemas (transição para a produção de novos produtos, mudanças de tecnologia, etc.). Além disso, são necessários custos adicionais para a criação de conselhos, juntas e comissões especiais para coordenação e tomada de decisões.

Uma estrutura de gestão de pessoal direto é criada para eliminar as consequências de desastres naturais e resolver prontamente problemas extraordinários.

Estrutura organizacional divisionária. A nova estrutura organizacional é especialmente evidente em grandes empresas com uma ampla gama de bens e serviços, equipamentos e tecnologias em rápida mudança que respondem às mudanças nas necessidades e na demanda da sociedade pelos bens de consumo mais recentes (Fig. 1.8).

Arroz. 1.8. Estrutura de gestão divisional.

A divisão de funções não se limita mais apenas ao princípio clássico: produção - abastecimento - finanças. Nas grandes empresas, os departamentos a elas subordinados começam a se especializar na produção de qualquer produto ou aumentam a gama e a venda de todos os produtos. Isso implica o surgimento de uma estrutura de produto. A expansão das empresas com estes produtos para além da sua região e mesmo das fronteiras nacionais leva à necessidade de criação de estruturas territoriais. A imprevisibilidade e instabilidade do ambiente externo exigem que os gestores criem uma estrutura inovadora, onde departamentos especiais desenvolvam, dominem e preparem para a produção em massa de novos tipos de produtos ou serviços. Em muitas grandes empresas, a área de vendas cresceu em departamentos inteiros de marketing, onde as estruturas de mercado são a base para a estruturação. Essas estruturas organizacionais receberam uma certa independência e o direito de gerir os fundos que lhes pertencem, não estritamente de acordo com as instruções, mas de acordo com o ambiente externo e as capacidades internas em rápida mudança. Aumentou a iniciativa local, que é implementada por quem a apresenta, ao mesmo tempo que assume total responsabilidade pelo resultado obtido. Tornou-se possível responder de forma mais rápida e eficaz a situações de mudança e ter em conta novas necessidades.

Mas as estruturas divisionais, tal como as funcionais, não estão isentas de deficiências. Assim, o processo de monitoramento das ações das novas estruturas tornou-se significativamente mais complicado. Os resultados negativos do trabalho só podem aparecer com o tempo, quando já é tarde demais para corrigir a situação de cima. A expansão das ligações horizontais, apesar de toda a sua positividade, traz um enfraquecimento das ligações verticais. Podem surgir dificuldades devido à duplicação e confusão na rede de comandos e decisões de gestão. A autonomia excessiva de partes da organização pode levar à perda total de influência por parte das estruturas centrais e, consequentemente, à subordinação a metas e objetivos comuns.

Tipos de estruturas orgânicas de gestão de uma organização

A primeira deste grupo é a estrutura de gestão matricial (Fig. 1.9).

Programa (diretor)

Fornecer

Vendas

Produção

Vertical Horizontal

Arroz. 1.9 Estrutura matricial de gestão

A estrutura matricial combina dois tipos de estruturas: estrutura linear programa-alvo. A gestão é construída verticalmente (estrutura linear) para áreas individuais de atividade (produção, abastecimento, vendas, etc.). É realizada a gestão horizontal (estrutura programa-alvo) de programas, projetos e temas.

Na determinação das ligações horizontais, é nomeado um gestor de programa (projeto) e seus suplentes para temas individuais, é nomeado um executivo responsável em cada unidade especializada e é organizado um serviço especial de gestão de programas.

O trabalho é garantido pela criação de unidades direcionadas onde os principais especialistas se unem para desenvolver conjuntamente o programa. O gestor do programa determina o que deve ser feito e quando, e quem e como fará este ou aquele trabalho é decidido pelo gestor direto.

Assim, a estrutura de gestão matricial complementou a estrutura organizacional linear-funcional com novos elementos. Isto criou uma direção qualitativamente nova no desenvolvimento de formas de gestão orientadas para programas e para problemas. Essas formas contribuem para o aumento da iniciativa criativa dos gestores no aumento da eficiência da produção. As estruturas de gestão matricial facilitam a reestruturação da produção com base nos mais recentes processos tecnológicos e equipamentos mais produtivos. (1; pág. 100)

As vantagens da estrutura matricial são oportunidades significativas para o uso efetivo do potencial de pessoal da organização na definição e solução de novos problemas.

As estruturas matriciais, como outras estruturas organizacionais, também apresentam desvantagens. Muitas vezes há neles tendências para a anarquia devido a direitos pouco claros e à dupla subordinação dos trabalhadores. O grupismo e a luta pela liderança no campo da ciência, tecnologia e tecnologia estão surgindo. Pode haver esnobismo e hostilidade entre os elos “superiores” e “inferiores” da matriz durante o trabalho. (6; pág. 101)

As estruturas de gerenciamento organizacional do projeto são usadas em organizações envolvidas em mudanças direcionadas no sistema de gerenciamento existente ou criado. Via de regra, tal sistema possui diversos objetivos mutáveis, e o processo de gerenciamento inclui a definição de objetivos e funções, a formação de uma estrutura organizacional, o planejamento e organização do trabalho e a coordenação das ações dos executores.

A forma de implementação da estrutura organizacional de gestão do projeto é a criação de uma unidade especial que trabalhe pelo tempo necessário à implementação de um problema específico (projeto), por exemplo, o desenvolvimento de novas tecnologias em formação e produção. Com esta forma de estrutura de gestão organizacional, o gerente de projeto é investido de poderes de projeto e é responsável pelo planejamento de negócios, gastando os fundos alocados, motivação material e moral dos trabalhadores e, o mais importante, desenvolvendo um conceito de gerenciamento de projeto - prioridades, distribuição de tarefas e responsabilidade pela sua implementação.

A estrutura organizacional de gestão do tipo projeto possui grande flexibilidade e versatilidade, simplicidade, eficiência e, o mais importante, permite desenvolver simultaneamente diversos problemas (projetos). Para realizar trabalhos de implementação de diversos projetos, pode ser criada uma sede composta por gestores de projetos.

A estrutura organizacional de gestão da brigada é um sistema hierárquico multinível de equipes, cada uma delas composta por gerentes e especialistas atuantes.

Os princípios da formação das estruturas de brigada são os seguintes: autonomia da brigada, versatilidade na composição do pessoal da brigada, independência na tomada de decisões, independência na coordenação das atividades da brigada com outras brigadas, substituição de rígidos tipos burocráticos conexões com flexíveis.

Uma equipa formada de acordo com estes princípios é chefiada por um líder que gere a equipa de acordo com o conceito de forma de gestão grupal, incluindo assistência mútua, intercambialidade, responsabilidade pessoal, foco nas necessidades do cliente e cooperação ativa na resolução do problema como um todo.

Cada uma dessas equipes deve incluir especialistas com conhecimentos e habilidades universais que possam fornecer flexibilidade de gerenciamento na mudança de tarefas. O sistema de motivação laboral também deve ser flexível. Para isso, baseia-se no princípio da cooperação economicamente benéfica, no interesse no crescimento da renda e do lucro, e a remuneração de cada membro da equipe está vinculada aos resultados globais.

A hierarquia de construção de uma estrutura organizacional de brigada prevê a entrada na brigada mais alta dos gerentes seniores da organização. Cada um deles é responsável por uma área principal (principal) das atividades da organização. No segundo nível, o número de equipes é determinado pelas principais atividades da organização, ou seja, deve ser igual a eles, etc. Cada brigada pode receber o status de unidades independentes e autossustentáveis ​​​​(divisões).

As vantagens de uma estrutura organizacional de gestão brigada são: melhorar a qualidade do atendimento ao cliente, acelerando processos associados à atualização de produtos e serviços, suas tecnologias de produção; concentrar-se em segmentos de mercado de capacidade relativamente baixa, concentrar-se na luta contra concorrentes por mercados.

A estrutura de gestão organizacional alvo é uma combinação de vários tipos de estruturas organizacionais. Deve ser utilizado nos casos em que o objetivo não seja convencional. Assim, nas organizações de educação profissional existe um problema de cooperação interorganizacional, de formação de um sistema de educação profissional continuada e de integração com os setores económicos.

As características correlativas das categorias básicas da organização são propostas no Apêndice.

2 Análise do estudo da estrutura organizacional do OJSC "Lesosibirsk LDK No. 1"

2.1 Breves características produtivas e econômicas do empreendimento

A serraria e marcenaria OJSC Lesosibirsk nº 1 é a maior produtora de madeira serrada de pinho Angarsk, fabricante de placas de fibra e líder da economia russa entre as empresas de processamento de madeira do país. Atua no mercado global de produtos florestais desde 1969. A empresa é amplamente conhecida na Europa, África e Oriente Médio. No mundo dos negócios, OJSC Lesosibirsk LDK No. 1 tem a reputação de ser um parceiro confiável.

OJSC Lesosibirsk LDK No. 1 inclui mais de 25 oficinas e divisões. As oficinas principais incluem um armazém de madeira, uma serraria, uma oficina de produtos acabados, uma oficina de secagem e embalagem, uma fábrica de painéis de fibra, uma oficina de produção de móveis e uma oficina de transporte. Além disso, existem oficinas e serviços auxiliares que servem a produção principal: oficina mecânica, oficina elétrica, oficina de reparação e construção, oficina de abastecimento de vapor e água, estações de tratamento de esgotos, áreas de fornecimento de calor, habitação e serviços comunitários.

O armazém de madeira é uma das principais oficinas da fábrica, que no verão assegura a descarga da madeira da água com abastecimento à piscina para posterior serração e empilhamento da madeira redonda para armazenamento, e no inverno a desmontagem de as pilhas com suprimento para o pool.

O primeiro caminhão transportador de toras foi construído em 1968 para descarregar madeira da água e fornecê-la para a piscina. O empilhamento e desmontagem de pilhas redondas de madeira era inicialmente realizado por meio de guinchos. Com a ajuda do segundo caminhão transportador de toras, construído em 1969, a madeira era fornecida à piscina a partir de veículos descarregados nos caminhões transportadores por meio de um guincho.

O primeiro guindaste radial para empilhamento de madeira redonda entrou em operação em 1970 e o segundo em 1973. Em 1971 foi instalado um guindaste BKSM-5-5B e em 1972 - um guindaste KB-572, com o qual a madeira era descarregada da água e carregada nos veículos.

Em 1973, um grupo dos principais especialistas da planta desenvolveu e colocou em operação uma linha fundamentalmente nova para descarga de matérias-primas da água: guindaste KB-572 - carrinhos de transporte - guindaste de cabo radial para preencher mais completamente a área da matéria-prima armazém em área inacessível para empilhamento com guindaste RKK 20 No.

Para fornecer madeira à piscina a partir de pilhas colocadas pelos guindastes KB-572 nº 3 e nº 4, foi construído o caminhão de toras nº 3. Atualmente, os guindastes radiais nº 1 e nº 2 fornecem empilhamento de madeira redonda.

As matérias-primas são descarregadas da água por meio de guindastes de pórtico KPP-16/30 nº 1 e KPP-16/30 nº 2.

Os veículos são descarregados por meio de guindastes pórticos KPP-16 nº 3, nº 4, nº 5 com empilhamento em contêineres tipo sling. O fornecimento de madeira para a piscina a partir de pilhas colocadas por guindastes é realizado pelos transportadores de toras nº 1, 2, 3.

Atualmente, a madeira é descarregada da água:

Dois transportadores de toras;

Duas linhas de descarga de lançadeiras, onde a descarga da água e o carregamento nos carrinhos são realizados por guindastes KPP-16 nº 1, 2, utilizando eslingas e a descarga dos carrinhos por um guindaste de cabo radial com garra MLTI-20.

Stackers florestais – com carga em veículos e descarga com guindastes KPP-16 “3, 4, 5.

A oficina de produtos acabados proporciona secagem atmosférica de madeira serrada, armazenamento e envio dos produtos ao consumidor por via aquaviária ou ferroviária.

O território do CGP está dividido em três partes: duas seções para madeira serrada de exportação e a terceira para madeira serrada de baixa qualidade. Atualmente, a fábrica utiliza o método de lote para movimentação de madeira para exportação e uso interno.

Os primeiros guindastes aqui foram colocados em operação em 1969: um guindaste aéreo, dois BKSM-14 PM2 no cais.

A madeira serrada de tamanho fino foi empilhada usando uma empilhadeira em pilhas redondas, a madeira serrada de tamanho grosso foi colocada em sacos de escorredor e instalada nas pilhas usando uma ponte rolante. Durante 1970-1976, a madeira serrada de exportação de dimensões finas começou a ser empilhada em pacotes de ripas (método de Leningrado) e instalada em pilhas usando um guindaste BKSM-14 PM2.

Atualmente, a fábrica utiliza o método de lote para movimentação (movimentação) da madeira, ou seja, o ciclo tecnológico envolve o lote imediato da madeira para exportação e uso interno. A exceção são as seções 75x200, 75x225, 25x275, que são embaladas após secagem atmosférica. Madeira curta com 1,5 a 2,4 metros de comprimento (dividida) é empilhada em pilhas de ripas e também embalada após secagem atmosférica.

Atualmente existem 21 guindastes operando no CGP. E desde 1972, devido às demandas do mercado, a madeira para exportação tem sido embarcada apenas em pacotes (antes era a granel).

A oficina de secagem e embalagem oferece secagem, processamento final, classificação e embalagem de madeira serrada. O agrupamento da madeira serrada é feito de forma manual e mecanizada.

Em dezembro de 1970, um secador Valmet com capacidade de 50 mil m3 de unidades convencionais por ano, duas máquinas formadoras de sacos da Plvn-Cell, duas instalações de corte e marcação da Raute e uma instalação Sateko para classificação de placas por comprimento Em novembro de 1972, mais dois TMUs e um secador entraram em operação.

Em 1982, entrou em operação uma nova oficina de secagem e embalagem com equipamentos finlandeses, integrada por uma linha de secagem da empresa Valmet com capacidade projetada de 150 mil m 3 de madeira serrada por ano, uma linha de triagem e embalagem de madeira serrada do Empresa Plan-Cell com capacidade de 300 mil m 3 por ano.

90% do volume total de madeira embalada é preparado de forma mecanizada nas instalações da oficina. Desde 1982, 90% da produção total de madeira para exportação é produzida pela oficina florestal na forma indiferenciada, submetida a secagem em câmara e processamento final e embalagem nas instalações do CSIP.

Atualmente, estão sendo preparados pacotes em áreas do antigo e do novo complexo.

No local do antigo complexo de embalagens, a formação dos sacos de escorredores é feita manualmente. A duplicação dos sacos ou a formação de uma pilha de secagem é realizada através de empilhadeira tipo TSM ou Kalmar. A secagem ocorre em câmaras de secagem contínua Valmet-1. O processamento final (corte) e a triagem por comprimento são realizados na Raute TMU. No local do antigo complexo existem dois locais de corte mecanizado especializados em madeira serrada de espessura grossa. De outubro a abril, a madeira é classificada por comprimento e colocada sobre ripas para secagem atmosférica. No período de maio a setembro, triagem de madeira serrada que passou por secagem atmosférica, previamente colocada sobre ardósia em sacos “girinos”.

A seção do novo complexo de embalagens consiste em uma empilhadeira da Valmet, projetada para a formação de pilhas de secagem. As dimensões gerais da pilha de secagem são 2,1 x 6,8 x 5,0 metros. A secagem nesta área é realizada em dois blocos de câmaras de secagem, totalizando 10 câmaras. As pilhas são movidas por carrinhos empilhados por gravidade ao longo dos trilhos. O processamento final (corte), classificação por comprimento e qualidade é realizado em duas linhas de embalagem da empresa Plan-Cell.

A oficina de transporte realiza o transporte de matérias-primas, madeira serrada, cavacos de processo, serraria e resíduos de marcenaria.

Desde os primeiros anos de operação da usina, o embarque da madeira para exportação foi feito principalmente por via fluvial. Para embarque por via fluvial, foram construídos dois berços.

Desde 1970, os envios foram inicialmente efectuados por via ferroviária, tratando-se de entregas apenas a consumidores intra-União;

Depois de 1973 - também para exportação. Nos últimos anos, a madeira serrada tem sido intensamente embarcada para exportação durante todo o ano por via férrea, através dos portos de São Petersburgo e Novorossiysk. Toda a madeira é enviada apenas em pacotes.

A fábrica de painéis de fibra (doravante denominados painéis de fibra) com capacidade de 20 milhões de m2 de painéis por ano foi construída em equipamentos polacos.

A matéria-prima para a produção de painéis de fibra são os cavacos de madeira produzidos em estações de picagem a partir de resíduos de serraria e matérias-primas técnicas. Se houver escassez de cavacos de madeira próprios, eles serão entregues por empresas vizinhas de processamento e manuseio de madeira.

O lançamento da fábrica de painéis de fibra permitiu resolver o problema do aproveitamento integrado dos resíduos da serraria, bem como utilizar parcialmente espécies de madeira nobre “inutilizáveis” (bétula, choupo, etc.).

A placa é dura, com 3,2 mm de espessura e formato 1700x2750 mm, e se diferencia pela alta qualidade e durabilidade. É utilizado na produção de móveis, na construção civil, como material de acabamento.

Em 1992, entrou em operação uma seção de laminação de painéis de madeira. O painel de madeira laminada é produzido pela aplicação de papel-resina e filmes sintéticos em painéis de fibra por prensagem a quente com adesivo à base de resinas de ureia-formaldeído.

A oficina de produção de móveis funciona desde 1994. Foi construído em colaboração com a empresa italiana Lacedelli, com a colaboração ativa das empresas ColellaLegnamiS.p.A e YavaroneMeredionaleLegnamiS.p.A. Os móveis são feitos de madeira maciça de pinho, cores naturais da madeira, tratamento de superfície da mais alta pureza e design original. Vernizes e acessórios são fornecidos por parceiros italianos. A gama de móveis é muito ampla: conjunto para cozinha, conjunto para quarto, conjunto para sala, armários para livros e louças, blocos de portas e muito mais.

Os móveis produzidos na fábrica têm recebido elogios e reconhecimento não só de especialistas na Rússia, mas também em exposições e feiras internacionais. A alta qualidade e o respeito ao meio ambiente dos móveis feitos de pinho Angarsk foram premiados com diplomas de Moscou, São Petersburgo, Khabarovsk, Novosibirsk, Kemerovo, Nizhny Novgorod e outras feiras na Rússia. Desde 1995, a fábrica se dedica à colheita própria de madeira. Agora a empresa possui quatro filiais madeireiras.

OJSC "Lesosibirsk LDK No. 1" trabalha constantemente para melhorar sua produção. Desde o início do século, a equipe desenvolve projetos de organização da produção para processamento profundo de madeira de baixa qualidade - complexos para produção de MDF e painéis aglomerados. A planta opera de forma constante, em plena capacidade, aumentando anualmente os volumes de produção. Atualmente, a empresa conta com mais de 5.000 funcionários.

Principais indicadores técnicos e econômicos do empreendimento.

A análise técnica e econômica é necessária para estudar a interação dos processos técnicos e econômicos e estabelecer seu impacto nos resultados econômicos do empreendimento.

Os principais indicadores técnicos e económicos do funcionamento da empresa OJSC “Lesosibirsk LDK No. 1” são apresentados na Tabela 2.1.

Tabela 2.1 - Principais indicadores técnicos e económicos do trabalho do OJSC "Lesosibirsk LDK No. 1" na dinâmica para 2007-2009.

Índice	Mudança por ano			Taxa de crescimento, %
	2007	2008	2009	2008/07	2009/2008
Número de dias de trabalho, dias	246	251	251	102,0	100,0
Produtos comerciais a preços correntes, mil rublos.	2104122	2399082	2693637	114,0	112,3
Painel de fibra bruto, mil m2	26216	27170	27878	103,6	102,6
sendo: commodity, mil m 2	25120	26111	26780	104,0	102,6
Madeira bruta	477,5	488,7	498,0	102,3	102,0
incluindo. GOST 26002-83, mil m 3	379,2	374,1	384	98,6	102,6
GOST 8486-86, mil m 3	100,4	112,3	116,0	111,8	103,3
PARA 13133, mil m 3	36,0	34,0	35,0	94,4	103,0
dos quais comerciais, mil m3	452,5	458,4	465	101,3	101,4
Corte de matérias-primas, mil m3	906	908	901	100,2	99,2
Bens de consumo, mil rublos	35264	34926	35116	99,04	100,5
Aquisição de sortimentos, mil m3	6,3	8,1	10	128,57	100,6
Remoção de toras, mil m3	0,8	0,9	1,0	112,5	111,0
Número total, pessoas.	3155	3161	3157	100,2	99,87
incluindo. PPP, pessoal.	3001	3010	3020	100,3	100,3
Fundo de folha de pagamento, mil rublos.	447146	490200	567295	109,6	116,0
incluindo. PPP, mil rublos.	430814	448385	505943	104,1	113,0
Qua. meses salário PPP, esfregue.	12056	14137	16923	117,3	119,7
Absenteísmo PPP, horas/dias	290	302	305	104,1	101,0
Custo das vendas, mil rublos.	2467973	2174268	4027850	88,1	185,3
Receita de vendas, mil rublos.	2508741	3224925	2343973	128,5	72,7
Lucro (perda) de vendas, mil. esfregar.	68815	157654	239798	229,0	152,1
Lucro líquido, mil rublos.	65938	87114	95396	132,1	109,5
Expedição de madeira serrada, mil m3	416	421,1	421,0	101,2	100,0
Expedição de painéis de fibra, mil m 2	23380	23991	24152	102,6	100,7
Lucratividade	0,027883	0,072509	0,116085	2,6	1,6

Análise dos indicadores técnicos e econômicos do OJSC "Lesosibirsk LDK" no período de 2007 a 2008. mostraram que tendências positivas estão surgindo nas atividades de produção. Durante o período em análise, há um aumento na produção comercial. Em 2008, o aumento face ao ano anterior foi de 14,0%, em 2009 – 12,3%. Isto é explicado pelo aumento dos preços dos bens manufaturados e pelo aumento dos volumes de produção. A produção de painéis de fibra em 2008 foi de 27.170 mil m 2, 3,6% a mais que em 2007, em 2009 foi de 27.878 mil m 2, 2,6% a mais que o produzido em 2007. As remessas de placas de fibra aumentaram em 2007 em relação a 2007 em 2,6%, em 2008 aumentaram 0,7%. A produção bruta de madeira serrada passou de 477,5 mil m 3 em dois anos e em 2008 atingiu 498,0 mil m 3.

A maior participação na estrutura da produção bruta de madeira serrada é ocupada por madeiras que atendem GOST 8486-86- (3,3% em 2008). A taxa de crescimento da madeira serrada de acordo com GOST-26002-83 em 2009 em comparação com o nível de 2007 foi de 1,3%, e de acordo com GOST-8486-86 houve um aumento de 3,3%, respectivamente. Em 3,0% em relação a 2009, aumentou a produção de madeira serrada de baixa qualidade correspondente a TO-13133. O volume de madeira embarcada em 2007 em relação a 2007 aumentou 1,2%, em 2008 o valor aumentou 1,0% em relação a 2008, o que indica um aumento nas posições perdidas na produção em 2008.

Em 2008, houve uma diminuição na produção de bens de consumo: móveis, madeira aplainada e carpintaria em 9,04% e um aumento de 1,0% em 2009, respectivamente, ao final do período em análise, a produção foi de 35.116 mil rublos. As flutuações estão associadas a mudanças na demanda do consumidor por um determinado grupo de bens.

No período em análise, a retirada de sortimentos aumentou 0,1 mil m 3, o que representa 25%. Ao mesmo tempo, a aquisição de sortimentos cresceu rapidamente. O aumento em 2008 foi de 12,5%, em 2008 – 11%. Assim, o aumento no período em análise foi de 33,5%, o que indica o papel crescente e a necessidade de sortimentos no empreendimento. A receita de vendas no período analisado também cresceu em ritmo acelerado: em 2008, em relação a 2007, o aumento foi de 28,5%, e em 2009, em relação a 2008, a receita de vendas diminuiu 72,7%. Este fato é explicado pelo aumento dos preços dos produtos e da qualidade das mercadorias

2.2 Análise da estrutura organizacional do OJSC “Lesosibirsk LDK No.

A estrutura de gestão organizacional do OJSC Lesosibirsk LDK é apresentada na Figura 2.1

O órgão supremo de governo da Sociedade é a assembleia geral de acionistas. A empresa é obrigada a realizar uma assembleia geral anual de acionistas (assembleia geral anual de acionistas).

Além das reuniões anuais, as reuniões podem ser extraordinárias.

A votação na Assembleia é realizada com base no princípio “uma ação com direito a voto da Companhia - um voto”, ressalvadas as hipóteses de voto múltiplo para eleição de membros do Conselho de Administração da Companhia, e demais casos previstos por lei.

Os acionistas da Empresa, que detenham coletivamente pelo menos 2 por cento das ações com direito a voto da Empresa, no prazo máximo de 60 dias após o final do exercício financeiro, têm o direito de fazer no máximo duas propostas para a ordem do dia da assembleia geral anual e nomear candidatos ao Conselho de Administração e à Comissão de Auditoria (auditor), cujo número não poderá ultrapassar a composição quantitativa deste órgão. O conselho de administração deve apreciar as propostas recebidas no prazo de 15 dias e, em caso de recusa fundamentada, notificar os acionistas (acionista) no prazo máximo de três dias a contar da data da sua adoção.

A assembleia geral extraordinária de acionistas é realizada por decisão do conselho de administração por sua própria iniciativa, a pedido da comissão de auditoria (auditor), do auditor, bem como do acionista (acionistas) titular de pelo menos pelo menos 10 por cento das ações com direito a voto da Companhia na data de apresentação dos requisitos.

No período entre assembleias gerais, a gestão da Sociedade é exercida pelo Conselho de Administração dentro dos limites da competência determinada pela assembleia geral e pelo Estatuto.

O Conselho de Administração da Sociedade exerce a gestão geral das atividades da Sociedade, com exceção dos assuntos da competência exclusiva da assembleia geral de acionistas.

A composição quantitativa do Conselho de Administração é fixada em 9 membros.

O Conselho de Administração desenvolve suas atividades de acordo com a legislação da Federação Russa, o Estatuto, as decisões da Assembleia, bem como os documentos internos da Empresa.

Figura 1.1 - Estrutura organizacional da empresa OJSC "Lesosibirsk LDK".

Os membros do Conselho de Administração são eleitos em Assembleia anual, pelo período de um ano, ou em Reunião extraordinária, por período até a próxima Assembleia anual. Os membros do Conselho de Administração exercem as suas competências a título individual.

As deliberações do Conselho de Administração são tomadas por maioria simples de votos dos seus membros presentes à reunião. Em caso de igualdade de votos, o voto do Presidente do Conselho de Administração é decisivo.

A gestão da atividade corrente da Sociedade é assegurada pelo único órgão executivo da Sociedade - o Diretor Geral, que é membro do Conselho de Administração. As responsabilidades dos membros do Conselho de Administração, bem como diretamente do próprio Diretor Geral, são as seguintes:

Ao exercerem os seus direitos e cumprirem os seus deveres, devem agir no interesse da Empresa, exercer direitos e cumprir deveres em relação à Empresa de boa fé e com sabedoria.

Eles são responsáveis ​​perante a Empresa pelos prejuízos causados ​​à Empresa por suas ações culposas (inação), a menos que outros fundamentos e o valor da responsabilidade sejam estabelecidos pelas leis federais.

Ao determinar os fundamentos e o montante da responsabilidade, devem ser tidas em conta as condições comerciais normais e outras obrigações relevantes para o caso.

Se, de acordo com o disposto neste artigo, várias pessoas forem responsáveis, a sua responsabilidade perante a Sociedade é solidária.

Os poderes do órgão executivo da Sociedade podem ser transferidos mediante acordo para uma organização comercial (organização gestora) ou para um empresário individual (gerente).

O Diretor Geral responde perante a Assembleia e o Conselho de Administração. O trabalho na Empresa é o principal local de trabalho do Diretor Geral.

O Diretor Geral da Sociedade é nomeado pelo Conselho de Administração por um período de 1 ano.

O Diretor Geral, sem procuração, atua em nome da Empresa, emite ordens e dá instruções que vinculam todos os funcionários da Empresa. O Diretor Geral não tem o direito de realizar as transações previstas no Estatuto sem a sua aprovação prévia pelo Conselho de Administração. A cessação dos poderes do Administrador ocorre no momento da eleição de um novo Administrador.

A competência do Diretor Geral inclui todas as questões de gestão da atividade corrente da sociedade, com exceção das questões da competência exclusiva da assembleia geral de acionistas ou do conselho de administração da sociedade. O administrador preside à assembleia geral de acionistas e às reuniões do conselho de administração e organiza a execução das suas decisões.

A OJSC Lesosibirsk Sawmill and Woodworking Plant é dominada por uma estrutura organizacional burocrática. Esta estrutura é caracterizada por um alto grau de divisão do trabalho, uma hierarquia de gestão desenvolvida, uma cadeia de comando, a presença de inúmeras regras e normas de comportamento do pessoal e a seleção de pessoal com base em suas qualidades empresariais e profissionais. Essa estrutura é chamada de “racional” porque pressupõe que as decisões tomadas pela burocracia são objetivas. A burocracia também é frequentemente chamada de estrutura organizacional clássica ou tradicional.

O papel dos órgãos funcionais depende da escala da atividade económica e da estrutura de gestão da empresa como um todo.

Os serviços funcionais realizam toda a preparação técnica da produção; preparar opções para resolução de questões relacionadas à gestão do processo produtivo; aliviar os gerentes de linha do planejamento de cálculos financeiros, logística de produção e outras questões.

Especialistas individuais ou departamentos funcionais auxiliam o gestor direto na coleta e processamento de informações, na análise das atividades de negócios, na preparação de decisões gerenciais e no monitoramento de sua implementação, mas eles próprios não dão orientações ou instruções ao objeto gerenciado.

O processo de gestão das atividades econômicas de uma organização está associado à estrutura de gestão organizacional por ela adotada, que predetermina todo o ciclo de gestão. As atividades básicas associadas à estrutura organizacional - a criação de departamentos e serviços, a definição do âmbito de gestão, a distribuição de direitos e responsabilidades - baseiam-se numa ou outra teoria da organização, segundo a qual a organização é considerada desenhada para alcançar metas prescritas.

A principal característica de uma organização, como já sabemos, é a estrutura organizacional formal de gestão da organização, ou seja, composição de departamentos deliberadamente estabelecida, hierarquia de cargos, conjunto de descrições de cargos, regulamentos organizacionais internos, manuais, etc.

A estrutura organizacional depende do ambiente externo da organização. É construído de acordo com os objetivos estratégicos da organização e é determinado pela natureza do processo produtivo e pelas características da tecnologia utilizada. Portanto, não é fixo, dado de uma vez por todas, pode e deve mudar. O organizador deve ser capaz de sentir a necessidade de reorganização e estar pronto para realizá-la.

A estrutura organizacional de gestão, apesar de ser uma parte estática do sistema de gestão, devido ao dinamismo do próprio sistema de gestão, também deve desenvolver-se. Este processo não deve ser espontâneo, mas realizado de forma proposital. Supõe-se que é possível obter todas as informações necessárias e aumentar a sua eficácia através de mudanças pré-planejadas nas combinações dos elementos individuais da organização, nas suas estruturas internas e na inter-relação dos elementos individuais da tecnologia de gestão.

A estrutura organizacional de gestão possui uma série de características que a distinguem do sistema técnico. Os principais são os seguintes:

A presença de uma pessoa (uma pessoa toma decisões);

Natureza polivalente (multicritério);

Multiplicidade de elementos (sistema complexo de interação).

As mudanças nas estruturas de gestão associadas às mudanças nos objetivos da organização são determinadas principalmente por dois grupos de fatores. Em primeiro lugar, factores que reflectem a necessidade de formar e/ou manter vantagens competitivas nos mercados-alvo relevantes, bem como o desenvolvimento do progresso científico e técnico e as possibilidades de utilização dos seus resultados para melhorar a eficiência da organização. Em segundo lugar, formas e métodos possíveis (testados pela prática) de melhoria das próprias estruturas. Essas oportunidades incluem:

Melhorar as estruturas através de reservas internas, incluindo a descentralização e a delegação de autoridade a níveis inferiores. As estruturas lineares tornam-se mais planas ao reduzir o número de níveis de gestão com a consolidação simultânea (normalmente) de funções e a redução de divisões num nível hierárquico;

Substituição de estruturas mecanísticas por adaptativas. Tal transição é a forma mais radical de reorganização das estruturas, mas requer um líder forte com uma equipa;

Integração (criação) de várias formas de estruturas adaptativas dentro de uma estrutura mecanicista, por exemplo, através da criação de departamentos de inovação de risco, centros de negócios, estruturas de brigadas, grupos de projetos, etc.;

Criação de estruturas conglomeradas. Neste caso, a alta administração retém apenas as finanças. A maioria dos conglomerados surge através de fusões externas;

Formação de estruturas do futuro (organizações modulares e atomísticas), garantindo um enfoque geral na economia de massa e ao mesmo tempo permitindo a produção e lançamento de produtos não padronizados focados na encomenda individual e no atendimento ao consumidor individual. A introdução destas estruturas pode ser realizada durante a transição da fase industrial da organização da produção para a fase de informação.

A melhoria da estrutura organizacional de gestão assume a forma da procura de uma solução alternativa entre a centralização e a descentralização das funções de poder. O desejo de encontrar um acordo aceitável entre a gestão centralizada e a descentralizada leva à necessidade de criar um sistema de gestão que se caracterize pelo desenvolvimento centralizado da melhoria empresarial e da política económica com gestão operacional descentralizada.

Para fortalecer a função de gestão, são utilizados: grupos de inovações, abordagem direcionada ao programa, estruturas matriciais. Mas o uso do conceito de unidades estratégicas de negócios de uma organização no desenho de estruturas de gestão organizacional merece maior atenção. Aqui os princípios são plenamente implementados: centralizar o desenvolvimento da estratégia e descentralizar o processo da sua implementação, garantindo flexibilidade e adaptabilidade da gestão, envolvendo um vasto leque de gestores a todos os níveis no processo de gestão.

Um modelo aceitável para OJSC “Lesosibirsky LDK No. 1” atualmente poderia ser um diagrama da estrutura de gestão organizacional usando o conceito de unidades estratégicas de negócios (Fig. 3.1.) A estrutura organizacional de gestão é baseada no modelo de uma organização diversificada focado na gestão estratégica. Esta abordagem envolve a descentralização da gestão das organizações.

Gerenciamento organização

Arroz. 3.1 Diagrama da estrutura de uma organização focada na gestão estratégica.

A utilização deste modelo permitirá:

1. Criar uma estrutura de gestão organizacional moderna que responda adequada e prontamente às mudanças no ambiente externo.

2. Implementar um sistema de gestão estratégica que contribua para o funcionamento eficaz da organização no longo prazo.

3. Liberar a direção da associação da rotina diária de trabalho associada à gestão operacional do complexo de pesquisa e produção.

4. Aumentar a eficiência das decisões tomadas.

5. Envolver todas as divisões da associação em atividades empresariais que sejam capazes de ampliar a gama de produtos e serviços, aumentando a flexibilidade e a competitividade.

O nível superior de gestão neste modelo pode ser representado por uma estrutura de gestão padrão ou outra forma organizacional e jurídica. À medida que transitamos para uma nova estrutura de gestão, as funções da gestão de topo irão mudar significativamente. Gradualmente liberta-se da gestão operacional das divisões e centra-se nos problemas de gestão estratégica da economia e das finanças da associação como um todo.

Uma característica desta estrutura organizacional é a alocação de unidades estratégicas de negócios dentro da organização e a atribuição às unidades funcionais e de produção individuais do status de centros de lucro. Essas divisões representam uma direção ou conjunto de direções de atividade científica, produtiva e econômica com especialização claramente definida, seus concorrentes e mercados. Cada unidade independente deve ter seu próprio objetivo, relativamente independente das demais.

Uma unidade de negócios independente pode ser um departamento, uma filial, um grupo de oficinas ou uma oficina separada, ou seja, estar em qualquer nível da estrutura hierárquica. A responsabilidade por cada área é atribuída a um gestor – o diretor. O diretor é responsável pela estratégia; ele deve estar pronto para defender, dentro de suas competências, os interesses no campo da tecnologia, da produção e dos investimentos de capital. Ao mesmo tempo, na distribuição de recursos entre as diversas divisões independentes, o plano de cada uma delas deve ser esclarecido de forma a equilibrar os interesses da organização como um todo.

A escolha de uma estrutura de planejamento estratégico é determinada por vários fatores: a complexidade da estrutura organizacional da empresa, suas propriedades específicas, experiência acumulada e tradições de planejamento. Contudo, em todos os casos, a questão tem de ser resolvida: se tal unidade deve ser de linha ou de quartel-general. Não pode haver uma resposta definitiva para esta pergunta, porque... sua solução em cada organização deve ser abordada individualmente.

Em nosso modelo de estrutura organizacional de gestão, as unidades de negócios independentes representam o nível médio de governo, por meio do qual a gestão estratégica é implementada. No nível inferior de gestão existem centros de lucro criados com base nas divisões produtivas e funcionais da organização; A gestão operacional da produção é implementada através desses centros.

A forma proposta de melhorar a estrutura de gestão organizacional permitirá ao OJSC Lesosibirsk LDK No. 1 aumentar a flexibilidade de gestão, responder rapidamente às mudanças na procura e outros factores ambientais, aumentar o interesse dos funcionários nas actividades empresariais e salvar empregos.

Esta estrutura permitirá a transição gradual de gestores e especialistas da alta administração para divisões e centros de lucro que operam de forma independente. Isto deve-se à constante transferência de uma série de funções de gestão dos escalões superiores para os escalões inferiores e à necessidade de dotá-los de gestores e especialistas qualificados.

A nova estrutura organizacional é mostrada na Fig. 3.2.

CONCLUSÃO

Este trabalho de curso aborda a questão da “Escolha da estrutura organizacional de uma empresa”.

A primeira parte do trabalho do curso examina a base teórica para a escolha da estrutura organizacional de uma empresa.

Com base no exposto, podemos concluir que a estrutura organizacional de gestão é precisamente o elemento de ligação que permite a todas as divisões díspares realizar o seu trabalho de forma coordenada, numa única chave para a tarefa atribuída à organização. É absolutamente lógico que cada empresa que exerce um determinado tipo de atividade exija uma determinada estrutura organizacional que atenda exatamente aos requisitos que se apresentam a esta empresa nas suas condições específicas.

Um sinal da classificação das estruturas organizacionais de gestão empresarial é o tipo de estrutura organizacional, que corresponde ao tipo de empresa e inclui determinados tipos de estruturas organizacionais.

Uma abordagem metodológica para a formação de uma estrutura organizacional de gestão empresarial é determinada com base nos resultados de um estudo das condições de mercado, na escolha de uma direção de atividade promissora, na análise das estruturas organizacionais das empresas que produzem produtos similares e no desenvolvimento de um plano estratégico para a empresa.

Consequentemente, o sucesso das estruturas organizacionais modernas depende cada vez mais de condições externas de funcionamento que mudam extremamente rapidamente. Estas condições incluem uma concorrência intensa, que se está a tornar global por natureza, um rápido desenvolvimento tecnológico, requisitos mais rigorosos em termos de inteligência e potencial do pessoal de gestão e um aumento da sua autonomia e responsabilidade.

Actualmente, o país está sob gestão transitória, que surgiu na sequência da mudança nos padrões de propriedade. Neste sentido, alteraram-se os paradigmas fundamentais da gestão tradicional, inerentes às condições de funcionamento de uma economia de mercado, cuja característica distintiva mais importante é a concorrência permanente e intransigente.

A gestão da transição está associada à gestão estratégica, planeamento estratégico, estruturas organizacionais flexíveis (capazes de se adaptarem às condições de mercado em rápida mudança), serviços de marketing, etc.

Na segunda parte do trabalho do curso, é considerada uma análise da estrutura organizacional da empresa OJSC “Lesosibirsk LDK No. 1”, bem como são apresentadas recomendações e propostas para melhorar a estrutura organizacional da empresa.

A OJSC Lesosibirsk Sawmill and Woodworking Plant possui uma estrutura de gestão linear-funcional.

Esta estrutura pressupõe que o gestor de primeira (linha) (diretor geral) seja auxiliado no desenvolvimento de questões específicas e na preparação de decisões, programas, planos relevantes por um aparelho especial de departamentos, constituído por unidades funcionais (direcções, departamentos, grupos, escritórios), chamados de serviços (sede). Essas unidades executam as suas decisões quer através do gestor de topo, quer (dentro dos limites dos poderes especiais) transferindo-as diretamente para serviços especializados e executores individuais de nível inferior. As unidades funcionais, via de regra, não têm o direito de dar ordens de forma independente às unidades de produção.

Assim, a forma proposta de melhorar a estrutura de gestão organizacional permitirá ao OJSC Lesosibirsk LDK No. 1 aumentar a flexibilidade de gestão, responder rapidamente às mudanças na procura e outros factores ambientais, aumentar o interesse dos funcionários nas actividades empresariais e salvar empregos.

LISTA DE FONTES UTILIZADAS

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2. Bykova, A. Estrutura organizacional de gestão / A. Bykova. – M.: OLMA-PRESS Invest, 2007. – 160 p.

3. Kabushkin, N.I. Fundamentos de gestão: livro didático / N. I. Kabushkin. - M.: Novos conhecimentos, 2006-336p.

4. Logunova, I.V. Novas tecnologias de informação na organização de pequenos negócios industriais / I.V. Logunova, O.B. Makeeva, L. D. Khatskevich // Organizador da produção: revista teórica e científico-prática. – 2004. - Nº 1. - P.97 – 101.

5. Logunova, I.V. Economia, organização da produção e gestão nas empresas: materiais dentro da universidade. científico-prático conf. / 4. Logunova, A.V. Nepyshnevsky. - Voronej, 2005. – 122 p.

6. Nemkovich, E.G. Gestão de pequenas e médias empresas / E.G. Nemkovich, A.G. Defumado. - M., 2008. – 303 p.

7. Rumyantseva, Z.P. Gestão organizacional: livro didático / Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M., 2005. – 266 p.

8. Smirnov, E.A. Fundamentos da Teoria Organizacional / E.A. Smirnov. – M.: UNIDADE, 2008. – 321 p.

9. Fatkhutdinov, R. A. Gestão de produção: um livro didático para universidades / R. A. Fatkhutdinov. - São Petersburgo/Pedro, 2007. – 496 p.

10. Fedorova, N.N. Estrutura organizacional de gestão empresarial: livro didático / N.N. Fedorov. – M.: TK Velby, 2003. – 256 p.

12. Takhoveeva, G. Produção: sobre assuntos atuais e perspectivas para o futuro no Lesosibirsk LDK No. 1. / G. Takhoveeva // Dawn of the Yenisei. – 2006. – 25 de maio.

14. Takhoveeva, G. Indústria madeireira distante e próxima / G. Takhoveeva // Amanhecer do Yenisei. – 2007. –15 de março.

16. Takhoveeva, G. Acordo coletivo. Acordado?! //G.Takhoveeva//Amanhecer do Yenisei. – 2007. – 18 de outubro.

17. Utkina, E.A. Marketing [Texto]/E.A. Utkina. – M.: EKMOS, 1998. - 16 p.

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19. Eriashvili, N.D. Marketing: livro didático para universidades [Texto]/N.D. Eriashvili, K. Howard, Yu. – M.: UNIDADE-DANA, 2000. – 26 seg.

A execução hábil da estratégia depende em grande parte de pessoal competente, das suas competências e capacidades competitivas, bem como de sistemas operacionais eficazes. A criação de uma OSU viável é sempre a maior prioridade na implementação de uma estratégia. Podem distinguir-se três tipos de ações prioritárias:

seleção de pessoas talentosas para cargos-chave;

verificar a conformidade da experiência, principais vantagens, talento gerencial, know-how técnico, capacidades competitivas com as necessidades existentes;

organizar o negócio e o processo de tomada de decisão de uma maneira que facilite a implementação bem-sucedida da estratégia.

Os cargos-chave devem ser preenchidos por pessoas talentosas e conhecedoras.

Quando é difícil ou impossível superar os concorrentes em estratégia, então o caminho para a liderança passa pela excelência na sua implementação, ou seja, na criação das principais vantagens e capacidades organizacionais que um concorrente não conseguirá contrariar: maior experiência no desenvolvimento da organização; melhor know-how de produção; melhor atendimento ao cliente; capacidade de responder rapidamente às mudanças nos requisitos do cliente; grandes conquistas na minimização de custos; capacidade de mudar para novos produtos mais rapidamente que os concorrentes; os mais avançados sistemas de gestão de estoque; experiência em atividades de marketing e domínio da arte de vendas; posse de tecnologias únicas; cooperação mais eficaz dentro da empresa.

A formação e a reciclagem do pessoal são especialmente importantes quando uma empresa avança para uma estratégia que requer outras competências e abordagens de gestão.

Cada estratégia é baseada em atividades e fatores-chave de sucesso específicos e atende aos desafios que a empresa está enfrentando atualmente. Portanto, a OSU deve ser alinhada com a nova estratégia:

A análise da estrutura organizacional sob a perspectiva do processo de execução da estratégia visa responder a duas questões. Primeiro, até que ponto a estrutura organizacional existente pode facilitar ou dificultar a implementação da estratégia escolhida? Em segundo lugar, a que níveis da estrutura organizacional deverão ser resolvidas determinadas tarefas no processo de implementação da estratégia?

A escolha de uma ou outra estrutura organizacional depende de vários fatores. Os mais significativos são os seguintes:

1) O tamanho da organização e o grau de diversidade das suas atividades. A estrutura organizacional deve ser adequada ao tamanho da organização e não ser mais complexa do que o necessário. Normalmente, a influência do tamanho de uma organização em sua estrutura organizacional se manifesta na forma de um aumento no número de níveis na hierarquia de gestão da organização.

2) Localização geográfica da organização. A localização geográfica de uma organização, se as regiões estiverem suficientemente isoladas, conduz à delegação de determinados direitos na tomada de decisões às unidades regionais e, consequentemente, ao aparecimento de unidades regionais na estrutura organizacional. Se os direitos não forem muito grandes, o número de células na estrutura funcional aumenta. Se uma unidade territorial receber o status de independência relativa, ocorre uma transição para uma estrutura divisional.

3) Tecnologia. A influência da tecnologia na estrutura organizacional se manifesta a seguir. Em primeiro lugar, a estrutura organizacional está ligada à tecnologia utilizada na organização. O número de unidades estruturais e sua posição relativa dependem fortemente da tecnologia utilizada na organização. Em segundo lugar, a estrutura organizacional deve ser concebida de forma a permitir a atualização tecnológica. Em particular, a estrutura organizacional deverá facilitar o surgimento e a difusão de ideias para o desenvolvimento tecnológico e a implementação de processos de renovação tecnológica.

4) Atitude dos gestores e colaboradores em relação à organização. A estrutura organizacional depende em grande parte de como os gestores se sentem em relação à sua escolha, que tipo de estrutura preferem e até que ponto estão dispostos a introduzir formas não tradicionais de estrutura organizacional. Os gestores tendem frequentemente a escolher uma forma tradicional e funcional de estrutura organizacional, uma vez que lhes é mais clara e familiar.

5) Dinamismo do ambiente externo. Se o ambiente externo for estável e houver pequenas mudanças nele, então a organização poderá usar com sucesso estruturas organizacionais mecanicistas que têm pouca flexibilidade e exigem grande esforço para mudá-las. No mesmo caso, se o ambiente externo for muito dinâmico, a estrutura deve ser orgânica, flexível e capaz de responder rapidamente às mudanças externas. Em particular, tal estrutura deverá implicar um elevado nível de descentralização e a presença de divisões estruturais com maiores direitos na tomada de decisões.

6) Estratégia implementada pela organização. Não é necessário mudar a estrutura toda vez que a organização se movimenta para implementar uma nova estratégia. No entanto, é absolutamente necessário estabelecer como a estrutura organizacional existente corresponde à estratégia, e só então, se necessário, fazer as alterações adequadas.

As estruturas organizacionais que facilitam a implementação dos princípios da gestão estratégica na prática desenvolveram-se evolutivamente, à medida que o próprio conceito de gestão estratégica se desenvolveu. Para fortalecer as funções de gestão estratégica, são utilizados grupos de inovação e estruturas matriciais.