Estruturas organizacionais de gestão
Conceito, elementos e características da estrutura de gestão organizacional.
Classificação das estruturas de gestão organizacional.
Padrões de centralização, descentralização e controlabilidade.
Fatores que influenciam a estrutura organizacional.
Desenho de estruturas de gestão organizacional.
A estrutura organizacional é um dos principais elementos da gestão organizacional. Caracteriza-se pela distribuição de metas e objetivos de gestão entre departamentos e colaboradores da organização. Em essência, a estrutura de gestão é uma forma organizacional de divisão de trabalho para a tomada e implementação de decisões de gestão.
A estrutura organizacional de gestão deve ser entendida como um conjunto de unidades de gestão localizadas em estrita subordinação e que asseguram a relação entre os sistemas de controlo e de gestão.
Expressão interna da estrutura de gestão organizacionalé a composição, proporção, localização e inter-relação dos subsistemas individuais da organização. Tem como objetivo principal estabelecer relações claras entre as divisões individuais da organização e distribuir direitos e responsabilidades entre elas.
Na estrutura de gestão de uma organização distinguem-se os seguintes elementos: unidades (departamentos), níveis (etapas) de gestão e comunicações - horizontais e verticais.
PARA níveis de gestão incluem unidades estruturais, bem como especialistas individuais que desempenham funções de gestão relevantes ou parte delas. Os níveis de gestão devem também incluir gestores que regulam e coordenam as atividades das diversas divisões estruturais.
A formação de um nível de gestão é baseada no desempenho pelo departamento de uma determinada função de gestão. As ligações estabelecidas entre departamentos são de natureza horizontal.
Sob nível de gerenciamento compreender a totalidade dos elos de gestão que ocupam um determinado nível nos sistemas de gestão de uma organização. Os níveis de gestão são verticalmente dependentes e subordinados entre si na hierarquia: os gestores de um nível superior de gestão tomam decisões que são especificadas e comunicadas aos níveis inferiores.
A criação de uma estrutura de gestão organizacional envolve tomar decisões sobre suas seis características principais:
especialização de tipos específicos de trabalho e tarefas de trabalho executadas separadamente como parte da resolução de problemas específicos para atingir os objetivos da empresa;
formação de unidades e estabelecimento de conexões entre elas;
definição da cadeia de comando (hierarquia de controle);
determinação de padrões de controlabilidade em relação aos diversos níveis e tipos de atividades de gestão;
estabelecer o nível de centralização e/ou descentralização da gestão;
formalização das decisões tomadas sobre a organização do trabalho (sobre a implementação da estrutura organizacional).
A criação de uma estrutura de gestão específica inclui dois processos:
Distribuição do trabalho para a sua efetiva implementação por tipologia e níveis organizacionais de gestão (processos de funcionalização e departamentalização).
Estabelecer os poderes, direitos e responsabilidades de gestores específicos para atingir os objetivos da empresa e resolver problemas específicos (o processo de delegação de autoridade).
Funcionalização prevê a distribuição e especialização dos trabalhos executados para atingir os objetivos da organização, segundo um princípio funcional, tendo em conta a sua complexidade e especificidades tecnológicas.
Departamento representa o processo de agrupamento de funções e tipos de trabalho relacionados em unidades. Duas abordagens são usadas. Abordagem funcional prevê a departamentalização por tipo de atividade ou especialização funcional das unidades. Divisional sobmover reflete a formação de divisões por produto, consumidor, características regionais e outras características semelhantes que caracterizam a orientação de mercado das divisões da empresa. A implementação destas abordagens leva à formação de estruturas organizacionais funcionais e divisionais, respectivamente.
Dependendo do grau de expressão de propriedades como complexidade, formalização e centralização, as estruturas de gestão são divididas em dois grupos: estruturas mecanísticas (hierárquicas) e orgânicas (adaptativas).
Figura 1 - Abordagens para a formação de uma estrutura organizacional
Estrutura mecanicistaé uma hierarquia rígida (pirâmide) de controle. Estrutura orgânicaé uma forma de gestão flexível e adaptativa. Caracteriza-se por um pequeno número de níveis de gestão, regras e instruções, e maior independência na tomada de decisões nos níveis inferiores de gestão.
ABORDAGEM FUNCIONAL VERTICAL
Estrutura funcional envolve agrupar cargos em departamentos com base em semelhanças em habilidades, experiência, operações de trabalho e utilização de recursos. Uma estrutura funcional pode ser vista como uma divisão em departamentos de acordo com os recursos organizacionais porque cada tipo de atividade funcional – contabilidade, recursos humanos, engenharia e manufatura – está associada a recursos específicos usados para realizar tarefas organizacionais.
Os principais departamentos subordinados ao diretor (finanças e contabilidade, recursos humanos, produção e marketing) são agrupados com base nas semelhanças de experiência e recursos. Cada departamento funcional cuida da organização como um todo. Por exemplo, o departamento de marketing é responsável por todas as atividades de vendas e marketing, enquanto o departamento financeiro e de contabilidade cuida das questões financeiras de toda a empresa.
A estrutura funcional tem uma orientação estritamente vertical. A informação sobe e desce na hierarquia vertical e as cadeias de comando convergem no topo da organização. Numa organização com uma estrutura funcional, os funcionários de cada departamento interagem principalmente com os seus colegas do departamento para coordenar o trabalho, concluir tarefas ou implementar decisões que são transferidas para níveis inferiores da hierarquia. Gerentes e trabalhadores se adaptam bem devido ao treinamento e experiência semelhantes. Normalmente, as regras e procedimentos regem os deveres e responsabilidades de cada funcionário, e os funcionários inferiores na hierarquia reconhecem o direito dos superiores na hierarquia de tomar decisões e dar ordens.
ABORDAGEM DIVISIONAL
Ao contrário da abordagem funcional, em que as pessoas são agrupadas de acordo com o princípio de competências e recursos semelhantes, estrutura divisional surge quando o principal critério para unir os trabalhadores em departamentos são os produtos produzidos pela organização. A estrutura divisionária é às vezes chamada estrutura de commodities .
A maioria das grandes corporações possui divisões separadas que executam tarefas diferentes, usam tecnologias diferentes ou atendem clientes diferentes. Quando uma grande organização produz produtos para diferentes mercados, uma estrutura divisional funciona bem porque cada divisão é um negócio autónomo. Microsoft dividido em três divisões: Plataforma Produtos & Serviços (inclui Windows e MSN); Negócios (incluindo produtos Office e Business Solutions); E Entretenimento & Dispositivos (Jogos Xbox, Windows mobile e Microsoft TV). Cada unidade de negócios é chefiada por seu próprio presidente, que é responsável pelos resultados de seu trabalho, e cada unidade de negócios possui divisões funcionais como uma empresa independente; Essas divisões estão envolvidas no desenvolvimento de seus próprios produtos, vendas, marketing e transações financeiras.
Numa estrutura divisional, as divisões são criadas como unidades autónomas com os seus próprios departamentos funcionais para cada divisão. Cada departamento funcional recebe os recursos necessários para produzir o produto correspondente. Enquanto numa estrutura funcional todos os designers são agrupados e trabalham em todos os produtos, numa estrutura divisional são criados departamentos de design independentes dentro de cada divisão. Cada departamento é pequeno e concentra-se em uma linha de produtos ou segmento de clientes. Há duplicação de departamentos para diversas linhas de produtos
A principal diferença entre uma estrutura divisional e uma funcional é que a cadeia de gestão de cada função converge na hierarquia divisional num nível inferior. Numa estrutura divisional, as diferenças de opinião entre os departamentos de I&D, marketing, produção e finanças serão resolvidas ao nível divisional e não ao nível do CEO (presidente). Assim, a estrutura divisionária incentiva a descentralização. A tomada de decisões é deslocada para pelo menos um nível da hierarquia, libertando tempo e energia dos gestores de topo para o planeamento estratégico.
Uma alternativa à distribuição divisional por linha de produtos é agrupar as atividades das empresas de acordo com referência geográfica regiões ou grupos de compradores .
Na área geográfica, todas as funções em um determinado país ou região reportam-se a um gerente de divisão. A estrutura ajuda a concentrar os esforços da empresa nas necessidades do mercado local. A vantagem competitiva pode ser alcançada através da produção ou comercialização de um produto ou serviço adaptado às características de um determinado país ou região.
ABORDAGEM MATRICIAL
Abordagem matricial
combina simultaneamente as características das estruturas funcionais e divisionais. A estrutura matricial foi criada como forma de melhorar a coordenação e disseminação de informações de forma horizontal. Uma das propriedades únicas da matriz é que ela possui linhas duplas de autoridade. Na Figura 2, a hierarquia funcional de poder tem uma estrutura vertical e a hierarquia divisional de poder tem uma estrutura horizontal. A estrutura vertical proporciona o controle tradicional dentro dos departamentos funcionais, e a estrutura horizontal proporciona a coordenação entre os departamentos.
Figura 2 – Estrutura da dupla potência
em uma organização matricial
Assim, a estrutura matricial mantém uma cadeia de comando formal tanto para relacionamentos funcionais (verticais) quanto divisionais (horizontais). Devido a esta estrutura dupla, alguns funcionários podem reportar-se a dois gestores ao mesmo tempo.
A singularidade da estrutura matricial reside na presença de linhas duplas de autoridade. Para entender como funciona uma matriz, considere a estrutura matricial global mostrada na Figura 3.
As duas linhas de autoridade são determinadas pelas regiões onde a empresa atua e seus produtos. O gestor responsável pelo mercado alemão coordena o trabalho de todas as filiais na Alemanha, e o gestor responsável pelos produtos plásticos coordena a produção e distribuição de produtos plásticos em todo o mundo. Os gerentes de filiais locais na Alemanha se reportarão a dois gerentes – um gerente territorial e um gerente de produto. A estrutura de subordinação dupla viola o princípio da unidade de comando, mas é necessária quando as relações funcionais e divisionais são igualmente importantes. A introdução de linhas duplas de autoridade pode inicialmente criar confusão, mas uma vez que um gestor aprenda a utilizar a estrutura, a matriz proporcionará uma excelente coordenação para cada região geográfica e linha de produtos.
Figura 3 – Estrutura matricial global
O sucesso de uma estrutura matricial depende das habilidades das pessoas que ocupam funções matriciais-chave. Trabalhadores reportando a dois gerenteseu, isto é, reportar-se a dois supervisores ao mesmo tempo, deve lidar com demandas conflitantes emanadas de dois gerentes matriciais. Eles devem enfrentar dois chefes e implementar decisões conjuntas. Eles precisam de excelentes habilidades de gestão de relações humanas para lidar com dois gestores e resolver conflitos. MatrizSupervisor- Este é um gerente de linha de produtos ou gerente funcional responsável por um lado da matriz. Líder sênior da empresa é responsável pela matriz como um todo e supervisiona as cadeias de comando de produtos e funcionais. Ele é responsável por manter o equilíbrio de poder entre os dois lados da matriz. Se surgir uma disputa entre eles, a questão deverá ser encaminhada para um gerente sênior.
ABORDAGEM DE EQUIPE
Uma das tendências departamentais mais notáveis nos últimos anos tem sido o uso de conceitos de equipe. Uma cadeia de gestão vertical é um meio poderoso de controlo, mas mover todas as decisões através de toda a hierarquia é demorado e concentra toda a responsabilidade no topo. A abordagem de equipa permite aos gestores delegar autoridade, transferir responsabilidades para níveis inferiores e tornar a organização mais flexível e adaptável às mudanças que ocorrem num ambiente global competitivo.
Existem dois tipos de abordagem de equipe nas organizações. A primeira envolve o uso equipes multifuncionais, composto por colaboradores de vários departamentos funcionais que são responsáveis pelas atividades do grupo e trabalham em conjunto na resolução das tarefas atribuídas. Os membros da equipe normalmente continuam a se reportar a “seus” departamentos funcionais, mas, ao mesmo tempo, também se tornam responsáveis perante sua equipe. Um deles, via de regra, desempenha a função de gestor, líder de equipe.
Equipes multifuncionais geralmente são criadas para fornecer coordenação horizontal para complementar a estrutura divisional ou funcional existente. Normalmente, equipes multifuncionais são utilizadas em projetos de mudança, como aqueles que envolvem a criação de um novo produto ou serviço.
A segunda abordagem é usar equipes permanentes isto é, grupos de trabalhadores que atuam como departamentos formais. Cada uma dessas equipes consiste em trabalhadores de todas as áreas funcionais que se concentram na conclusão de uma tarefa ou projeto específico.
Por exemplo, numa fábrica de automóveis, tal tarefa pode ser o fornecimento de peças e logística. Como representantes de todas as funções da organização trabalham em uma tarefa ou projeto, o foco está na comunicação e na troca de informações num plano horizontal. A autoridade é transferida para níveis inferiores, e mesmo os funcionários de primeira linha muitas vezes têm o direito de tomar decisões e agir de acordo com sua própria discrição. Todos os membros da equipe podem se tornar líderes da equipe, ou pode não haver um líder claro.
Estrutura de comando assume que toda a organização consiste em equipes dispostas horizontalmente que coordenam seus esforços e trabalham diretamente com os clientes para atingir os objetivos da organização.
Por exemplo, a maior empresa de design do Reino Unido Imaginação Ltda. consiste inteiramente em equipes. Antes de iniciar qualquer novo projeto, seja o desenvolvimento de um sistema de iluminação para navios de cruzeiro Disney ou de embalagens para celulares Ericsson, Imaginação é criada uma nova equipe de especialistas que colaboram com os clientes durante o desenvolvimento e implementação do projeto.
ABORDAGEM DE REDE
A mais nova abordagem de departamentalização desenvolve ainda mais a ideia de coordenação horizontal e colaboração através das fronteiras organizacionais. Em muitos setores, organizações hierárquicas verticalmente integradas oferecem a oportunidade de criar grupos de empresas vagamente interconectados com fronteiras permeáveis. A terceirização, que envolve a transferência de certos tipos de atividades, como a manufatura, para empreiteiros, tornou-se outro sinal importante da atualidade. Além disso, parcerias, alianças e outras formas complexas de cooperação estão agora a tornar-se a principal forma de atingir objectivos estratégicos.
Na indústria fonográfica, empresas como Vivendi Universal E Sony, formaram redes de alianças com provedores de serviços de Internet, varejistas digitais, desenvolvedores de software e outras empresas para oferecer música aos consumidores de novas maneiras. Algumas organizações estão migrando completamente para uma abordagem em rede, criando estruturas inovadoras.
Estrutura de rede envolve a transferência da maior parte das suas funções principais para empresas independentes e a coordenação das suas atividades com a ajuda de uma pequena organização-mãe.
Uma organização em rede pode ser descrita como um nó central cercado por uma rede de empresas terceirizadas especializadas (Figura 4). Contabilidade, design, produção, distribuição e outras funções são confiadas a empresas independentes. As comunicações electrónicas são estabelecidas entre estes e a sede. Com a ajuda das redes de computadores e da Internet, as organizações podem trocar informações tão fácil e rapidamente que uma rede frouxa de fornecedores, fabricantes, montadores e distribuidores parece e funciona como uma única empresa.
Figura 4 – Abordagem em rede para departamentalização
A estrutura da rede é baseada na seguinte ideia. A empresa tem a oportunidade de concentrar os seus esforços naquilo que sabe fazer melhor e delegar as restantes funções necessárias a outras empresas com competências nas áreas relevantes. Como resultado, a empresa obtém melhores resultados utilizando menos recursos. Responda à pergunta “O que é uma organização?” em relação à organização em rede em termos tradicionais é bastante difícil. Partes de uma organização em rede podem estar dispersas por todo o mundo. Eles são reunidos em regime contratual e suas atividades são coordenadas por meio de canais de comunicação eletrônica, resultando em uma nova forma de organização. Assim como os blocos de construção, os elementos individuais da rede podem ser adicionados ou removidos da rede para atender às necessidades em constante mudança.
Em muitos aspectos semelhante à rede chamada abordagem modular , em que uma empresa manufatureira compra de fornecedores não peças individuais, mas unidades acabadas, a partir das quais os produtos acabados são então montados através dos esforços de um pequeno número de trabalhadores. Novo jato para empresários “Continental” da empresa canadense Bombardeiro montado a partir de uma dúzia de componentes modulares produzidos em diferentes partes do mundo; motores - nos EUA, nariz e cabine - no Canadá, fuselagem - na Irlanda do Norte, cauda - em Taiwan, asas - no Japão, etc.
Mas os líderes no uso da abordagem modular são fábricas de automóveis de empresas como Em geral Motores, Ford, Volkswagen E DaimlerChrysler. Na abordagem modular, a responsabilidade pelo desenvolvimento de seções inteiras do veículo, como o chassi ou o interior, é atribuída a fornecedores externos. Os fornecedores projetam e montam os módulos, com algumas das peças necessárias fabricadas por eles próprios e outras adquiridas de subcontratados. Esses módulos são então entregues diretamente a uma linha de montagem, onde um número relativamente pequeno de trabalhadores os monta em veículos acabados.
Tabela 1 - Vantagens e desvantagens de diversas abordagens estruturais
Os conceitos de “centralização” e “descentralização” referem-se aos níveis de hierarquia em que as decisões são tomadas. Centralização significa que o poder de tomada de decisão está concentrado nos níveis superiores de gestão da organização. Descentralização significa que o poder de tomada de decisão se desloca para os níveis mais baixos da organização. O nível hierárquico ideal de tomada de decisão para uma organização pode ser determinado empiricamente.
Nos últimos 30 anos, tem havido uma tendência à descentralização das organizações. Acredita-se que a descentralização permite desonerar os gestores de topo, utilizar de forma mais eficaz as competências e aptidões dos colaboradores, garantir que as decisões sejam tomadas localmente por pessoas conscientes da atualidade e responder mais rapidamente às mudanças externas.
No entanto, esta tendência não significa que todas as organizações devam descentralizar todas as decisões. Os gestores devem diagnosticar a situação e selecionar os níveis de tomada de decisão que melhor atendem às necessidades da organização.
Normalmente, a escolha pela centralização ou descentralização é influenciada pelos seguintes fatores:
O aumento da variabilidade e da incerteza no ambiente externo está geralmente associado à descentralização.
2. O grau de centralização ou descentralização deve corresponderestratégia da empresa. Por exemplo, J.operaçãoéoperaçãoJ.operaçãoéoperação dá às suas 180 subsidiárias liberdade quase total para desenvolver e vender os seus próprios produtos. A descentralização é consistente com a política geral da corporação de atribuir poderes adicionais às suas divisões estruturais, que, graças à sua proximidade com os clientes, podem responder mais rapidamente às suas necessidades. Usando a abordagem oposta RRocter& GAmisturá-lo recentralizou algumas de suas operações para serem mais focadas e aproveitar melhor a capacidade da gigante empresa de influenciar o desempenho de suas unidades de negócios.
3. Durante períodos de crise ou de risco de colapso da empresa, as autoridades podempodem ser concentrados ao mais alto nível. Quando Honda incapaz de chegar a um acordo entre suas divisões quanto ao lançamento de novos modelos, seu presidente, Nobuhiko Kawamoto, tomou a decisão por conta própria.
Taxa de controlabilidade determinado pelo número de funcionários subordinados ao gestor. Esta característica da estrutura, às vezes chamada padrão de controle determina o quão próximo um gerente pode supervisionar seus subordinados. As visões tradicionais do desenho da estrutura organizacional recomendam que a amplitude de controle seja de aproximadamente sete funcionários por gerente. Hoje, porém, muitas organizações lean elevaram os seus padrões de gestão para 30, 40 pessoas ou até mais.
Pesquisas realizadas nos últimos 40 anos mostram que a controlabilidade varia amplamente e é influenciada por muitos fatores. Normalmente, quando um gestor precisa interagir estreitamente com os subordinados, a taxa deve ser baixa, caso contrário pode ser aumentada.
Os seguintes fatores estão associados a um menor envolvimento gerencial e, portanto, com uma maior taxa de controlabilidade:
O trabalho realizado pelos subordinados é estável e rotineiro.
Os subordinados executam o mesmo tipo de tarefas de trabalho.
Os subordinados estão na mesma sala.
Os subordinados são bem treinados e exigem pouca orientação para concluir as tarefas.
Existem todas as regras e procedimentos necessários que determinam a ordem em que as tarefas são concluídas.
O gestor tem sistemas de apoio e pessoal de apoio à sua disposição.
O gestor necessita de pouco tempo para realizar atividades que não envolvam a supervisão de subordinados, como planejar ou coordenar esforços com outros departamentos.
As preferências pessoais e o estilo de trabalho do gestor favorecem um aumento no padrão de controle.
A amplitude média de controle em uma organização determina se a estrutura é alta ou plana. Para estrutura alta caracterizada por um baixo padrão de controle e um maior número de níveis hierárquicos. Estrutura plana caracterizado por um alto nível de controlabilidade na dimensão horizontal e um pequeno número de níveis hierárquicos.
Ter muitos níveis hierárquicos e pouco controle é um mal-estar estrutural comum nas organizações. Como resultado, podem ser tomadas decisões rotineiras nos níveis mais elevados da organização, o que distrai os gestores de topo de questões estratégicas importantes a longo prazo, ao mesmo tempo que limita a criatividade e a inovação dos gestores de nível inferior na resolução de problemas. Nos últimos anos, tem havido uma tendência para aumentar o nível de controlo para facilitar o processo de delegação.
Alcançar resultados de alto desempenho é o que todas as empresas, sem exceção, almejam. Contudo, sem uma estrutura organizacional claramente estabelecida, a empresa corre o risco de fracassar.
Neste artigo analisaremos o que é a estrutura organizacional da gestão empresarial e como escolhê-la corretamente.
Características de escolha da estrutura organizacional de uma empresa
A estrutura organizacional é a base para o desempenho das funções de gestão empresarial. Assim, é entendido como composição, subordinação, interação e distribuição do trabalho entre colaboradores individuais e departamentos inteiros.
Em termos simples, a estrutura organizacional de uma empresa é um conjunto de divisões, bem como de gestores chefiados pelo diretor geral. Sua escolha depende de muitos fatores:
- idade da organização (quanto mais jovem a empresa, mais simples é a sua estrutura organizacional);
- forma organizacional e jurídica (JSC, LLC, empresário individual, ...);
- campo de atividade;
- porte da empresa (número de funcionários, departamentos, etc.);
- tecnologias envolvidas no trabalho da empresa;
- conexões dentro e fora da empresa.
É claro que, ao considerar a estrutura organizacional de gestão, é necessário levar em consideração características da empresa como os níveis de interação. Por exemplo, como os departamentos de uma empresa interagem entre si, os funcionários com os funcionários e até a própria organização com o ambiente externo.
Tipos de estruturas organizacionais para gestão empresarial
Vamos dar uma olhada mais de perto nos tipos de estruturas organizacionais. Existem várias classificações, e consideraremos a mais popular e ao mesmo tempo a mais completa delas.
Linear
A estrutura linear é o mais simples de todos os tipos existentes de estruturas de gestão empresarial. À frente está o diretor, depois os chefes de departamento e depois os trabalhadores comuns. Aqueles. todos na organização estão conectados verticalmente. Normalmente, essas estruturas organizacionais podem ser encontradas em pequenas organizações que não possuem as chamadas divisões funcionais.
Esse tipo é caracterizado pela simplicidade e as tarefas na organização geralmente são concluídas de forma rápida e profissional. Se por algum motivo a tarefa não for concluída, o gestor sempre sabe que precisa perguntar ao chefe do departamento sobre a conclusão da tarefa, e o chefe do departamento, por sua vez, sabe a quem perguntar no departamento. o andamento do trabalho.
A desvantagem é o aumento das exigências sobre o pessoal de gestão, bem como a carga que recai sobre os seus ombros. Este tipo de gestão só se aplica a pequenos negócios, caso contrário os gestores não conseguirão trabalhar de forma eficaz.
Pessoal de linha
Se uma pequena empresa que utilizava uma estrutura de gestão linear se desenvolve, então sua estrutura organizacional muda e se transforma em uma estrutura linear de pessoal. As ligações verticais permanecem em vigor, no entanto, o gestor tem uma chamada “sede” – um grupo de pessoas que actuam como conselheiros.
A sede não tem autoridade para dar ordens aos executores, porém exerce forte influência sobre o líder. Com base nas decisões da matriz, também são formadas as decisões de gestão.
Funcional
Quando a carga de trabalho dos colaboradores aumenta e a organização continua a crescer, a estrutura organizacional passa de uma linha de pessoal para uma funcional, o que significa a distribuição do trabalho não por departamentos, mas por funções desempenhadas. Se antes tudo era simples, agora os gerentes podem se autodenominar diretores de finanças, marketing e produção com segurança.
É com uma estrutura funcional que se percebe a divisão da organização em partes distintas, cada uma com funções e tarefas próprias. Um ambiente externo estável é um elemento essencial de apoio ao desenvolvimento de uma empresa que optou por uma estrutura funcional.
Essas empresas têm uma séria desvantagem: as funções do pessoal administrativo são muito confusas. Se em uma estrutura organizacional linear tudo é claro (às vezes até claro demais), então com uma estrutura organizacional funcional tudo fica um pouco confuso.
Por exemplo, se surgirem problemas com vendas, o diretor não tem ideia de quem exatamente é o culpado. Assim, as funções de gestão por vezes sobrepõem-se e quando ocorre um problema, é difícil determinar de quem foi a culpa.
As vantagens são que a empresa pode ser multidisciplinar e lidar bem com isso. Além disso, devido à separação funcional, uma empresa pode ter múltiplos objetivos.
Linear-funcional
Esta estrutura organizacional só é aplicável a grandes organizações. Assim, combina as vantagens de ambas as estruturas organizacionais, porém apresenta menos desvantagens.
Com este tipo de controle, todas as conexões principais são lineares e as adicionais são funcionais.
Divisional
Assim como o anterior, é adequado apenas para grandes empresas. As funções na organização são distribuídas não de acordo com as áreas de responsabilidade dos subordinados, mas de acordo com os tipos de produto, ou de acordo com a afiliação regional da divisão.
Uma divisão tem suas próprias divisões, e a própria divisão se assemelha a uma estrutura organizacional linear ou funcional linear. Por exemplo, uma divisão pode ter um departamento de compras, um departamento de marketing e um departamento de produção.
A desvantagem dessa estrutura organizacional da empresa é a complexidade das conexões entre os departamentos, bem como os altos custos de manutenção dos gestores.
Matriz
Aplicável às empresas que atuam em mercados onde os produtos devem ser constantemente aprimorados e atualizados. Para isso, a empresa cria grupos de trabalho, também chamados de matriciais. Conclui-se que surge na empresa uma dupla subordinação, bem como uma colaboração constante de colaboradores de diferentes departamentos.
A vantagem dessa estrutura organizacional do empreendimento é a facilidade de introdução de novos produtos na produção, bem como a flexibilidade da empresa ao ambiente externo. A desvantagem é a dupla subordinação, devido à qual muitas vezes surgem conflitos em grupos de trabalho.
conclusões
Assim, a estrutura organizacional de uma empresa é o sistema de gestão de uma empresa e a sua escolha determina a facilidade de execução das tarefas, a flexibilidade da empresa ao ambiente externo, bem como a carga que recai sobre os ombros dos gestores.
Se a empresa é pequena, então na fase de constituição, via de regra, surge nela naturalmente uma estrutura organizacional linear e, à medida que a empresa se desenvolve, a sua estrutura adquire uma forma cada vez mais complexa, tornando-se matricial ou divisional.
Vídeo - um exemplo de estrutura organizacional de uma empresa:
É uma composição especial de unidades independentes ou cargos individuais que desempenham funções de gestão. Esta estrutura é mais frequentemente representada, mostrando a conexão e subordinação de unidades estruturais. Ou seja, é um conjunto de unidades funcionais e especializadas que se interligam no processo de desenvolvimento, justificativa, implementação e
Estrutura de gestão organizacional em muitas empresas, baseia-se num princípio desenvolvido no início do século XX. Com base nos princípios formulados, essa estrutura passou a ser chamada de burocrática ou. Um dos tipos mais comuns dessa estrutura é a estrutura linear, o que significa que a unidade estrutural deve ser chefiada por um gestor. O administrador único deve ter todos os poderes, bem como exercer a liderança unificada dos seus colaboradores e desempenhar todas as funções de gestão. Por isso, estrutura de gestão organizacional linear Cada subordinado possui apenas um líder, por quem passam todos os comandos necessários. Nesse caso, a própria liderança está subordinada ao líder que está acima do seu nível.
Uma estrutura linear, como todos os outros tipos de estruturas, tem suas vantagens e benefícios. As vantagens mais importantes são:
Neste tipo, há uma clara observância de ligações mútuas, diretamente, dentro das funções, bem como um sistema claro nos departamentos que lhes correspondem.
É garantido um sistema claro de trabalho para o departamento. Nesse caso, o gestor consegue ter em mãos todo o trabalho e a totalidade de todas as funções que compõem as atividades da unidade.
A responsabilidade é essencial.
As unidades executivas funcionais trabalham rapidamente de acordo com as instruções das unidades superiores.
As desvantagens mais significativas são:
Uma tal unidade com uma estrutura linear apresenta problemas operacionais, por ex.
Existe uma dependência muito grande da qualificação do pessoal, das suas qualidades empresariais e pessoais.
Um grande número de níveis entre o trabalho dos funcionários e do gestor.
Pouca flexibilidade, bem como adaptabilidade a situações alteradas.
Os funcionários individuais e as divisões do aparelho de gestão desempenham as funções de gestão das atividades da empresa. Neste caso, a relação entre eles é tanto econômica, social e organizacional, quanto psicológica. Um conceito como estrutura organizacional de gestão empresarial indica que aqui todos os trabalhadores e empregados estão subordinados a um líder. A variedade de estruturas de gestão organizacional depende de quais conexões funcionais existirão entre funcionários e departamentos.
No momento, existem 3 estruturas principais de gestão - direcionada, linear e funcional. Funcional estrutura de gestão organizacional, assim como o linear, possui um gerente em tempo integral e departamentos relevantes. A estrutura linear destina-se a trabalhos executados ao longo de uma linha de cima para baixo. Mas não pode resolver de forma independente problemas relacionados com problemas económicos, de design, tecnológicos e de abastecimento. E neste caso, é necessária uma liderança funcional para garantir a execução do trabalho.
ORGANIZAÇÃO AUTÔNOMA SEM FINS LUCRATIVOS DE EDUCAÇÃO SUPERIOR PROFISSIONAL DA UNIÃO CENTRAL DA FEDERAÇÃO RUSSA
"UNIVERSIDADE DE COOPERAÇÃO RUSSA"
DEPARTAMENTO DE GESTÃO
RELATÓRIO
Disciplina: GESTÃO DE SERVIÇOS
Sobre o tema: ORGANIZAÇÃO DA ESTRUTURA DE GESTÃO
Concluído por um aluno do grupo
SP1-Z/BS/Myt12
FZO: Orlov A.N.
Professor:
Professor Associado Kovshova M.V.
Moscou 2013
1. O conceito de estrutura de gestão da organização.
As funções de gestão das atividades de uma empresa são executadas por divisões do aparelho de gestão e por trabalhadores individuais, que ao mesmo tempo estabelecem relações económicas, organizacionais, sociais, psicológicas e outras entre si. As relações organizacionais que se desenvolvem entre departamentos e funcionários do aparelho de gestão da empresa determinam a sua estrutura organizacional.
A estrutura de gestão de uma organização é entendida como a composição (lista) dos departamentos, serviços e divisões do aparelho de gestão, a sua organização sistémica, a natureza da subordinação e responsabilização entre si e perante o órgão máximo de administração da empresa, também como conjunto de links de coordenação e informação, o procedimento de distribuição das funções de gestão nos vários níveis e divisões da hierarquia de gestão.
2. Divisão do trabalho
A investigação sobre padrões de organizações formais mostra que existe um nível de divisão vertical e horizontal do trabalho. Um gerente de nível superior gerencia as atividades dos gerentes de nível médio e inferior, ou seja, num sentido formal, tem maior poder e status. É assim que a gestão representa a divisão vertical do trabalho numa organização formal ao nível macro.
A diferenciação vertical está relacionada em profundidade à hierarquia da organização. Quanto mais etapas houver entre os trabalhadores de nível superior e operacionais, mais complexa será a organização. A estrutura vertical consiste em níveis de poder organizados em ordem hierárquica. O poder é distribuído entre os cargos e os líderes que os ocupam.
A diferenciação horizontal reflete o grau de divisão do trabalho entre unidades individuais. Quanto mais áreas diferentes uma organização tiver que exijam conhecimentos e habilidades especializadas, mais complexa horizontalmente ela será. A especialização horizontal visa diferenciar funções e abrange: definir o trabalho (combinando diferentes tarefas individuais) e definir a relação entre diferentes tipos de trabalho que podem ser executados por uma ou mais pessoas diferentes.
A divisão horizontal do trabalho fornece exemplos de abordagens para abranger o controle e a funcionalização. O gestor de nível superior (TLE) tem controle direto sobre três gestores: RSU - gestor de nível médio (produção), RSU - gestor de nível médio (contabilidade), RSU - gestor de nível médio (marketing). Por sua vez, os RSU têm controle direto sobre os RNU correspondentes - gestores de nível inferior, e estes - diretamente sobre um determinado número de executores. Isso pode ser considerado uma funcionalização, a partir da qual se formam certas unidades especializadas.
Estruturas de gestão organizacional
Geralmente existem vários tipos universais de estruturas de gestão organizacional, como linear, linear-staff, funcional, linear-funcional, matricial.Às vezes, dentro de uma única empresa (geralmente uma grande empresa), divisões separadas chamadas departamentos são separadas. Então a estrutura criada será divisionário. É preciso lembrar que a escolha da estrutura de gestão depende dos planos estratégicos da organização.
Estrutura linear
É caracterizado por uma vertical: gerente de topo - gerente de linha (divisões) - executores. Existem apenas conexões verticais. Nas organizações simples não existem divisões funcionais separadas. Essa estrutura é construída sem destacar funções.
Figura 1. Estrutura de gestão linear
Vantagens: simplicidade, especificidade de tarefas e executores. Desvantagens: altas exigências de qualificação dos gestores e alta carga de trabalho do gestor. A estrutura linear é utilizada e eficaz em pequenas empresas com tecnologia simples e especialização mínima.
Estrutura organizacional do pessoal de linha
À medida que a empresa cresce, via de regra, a estrutura linear se transforma em uma estrutura linear de pessoal. É semelhante ao anterior, mas o controle está concentrado na sede. Surge um grupo de trabalhadores que não dão ordens diretamente aos executores, mas realizam trabalhos de consultoria e preparam decisões de gestão.
Figura 2. Estrutura de gestão de pessoal de linha
Estrutura organizacional funcional
Com a complicação ainda maior da produção, surge a necessidade de especialização dos trabalhadores, secções, departamentos de oficinas, etc., e forma-se uma estrutura de gestão funcional. O trabalho é distribuído de acordo com as funções.
Com uma estrutura funcional, a organização é dividida em elementos, cada um com função e tarefa específicas. É típico de organizações com uma nomenclatura pequena e condições externas estáveis. Aqui existe uma vertical: gerente - gerentes funcionais (produção, marketing, finanças) - executores. Existem conexões verticais e entre níveis. Desvantagem - as funções do gerente são confusas.
Figura 3. Estrutura de gestão funcional
Vantagens: aprofundar a especialização, melhorar a qualidade das decisões de gestão; capacidade de gerenciar atividades polivalentes e multidisciplinares. Desvantagens: falta de flexibilidade; má coordenação das ações dos departamentos funcionais; baixa velocidade de tomada de decisões gerenciais; falta de responsabilidade dos gestores funcionais pelo resultado final do empreendimento.
Estrutura organizacional linear-funcional
Com uma estrutura de gestão linear-funcional, as ligações principais são lineares, as complementares são funcionais.
Figura 4. Estrutura de gestão linear-funcional
Estrutura organizacional divisional
Nas grandes empresas, para eliminar as deficiências das estruturas de gestão funcional, é utilizada a chamada estrutura de gestão divisional. A distribuição de responsabilidades ocorre não por função, mas por produto ou região. Por sua vez, os departamentos divisionais criam suas próprias unidades de abastecimento, produção, vendas, etc. Nesse caso, surgem pré-requisitos para desonerar os gestores seniores, libertando-os da resolução dos problemas atuais. O sistema de gestão descentralizado garante alta eficiência em departamentos individuais. Imperfeições: aumento de custos com pessoal de gestão; complexidade das conexões de informação.
A estrutura de gestão divisional é construída com base na alocação de divisões, ou divisões. Atualmente usado pela maioria das organizações, especialmente grandes corporações.
As divisões podem distinguir-se segundo diversas características, formando estruturas com o mesmo nome, nomeadamente:
Mercado. Os departamentos são criados por tipo de produto. Caracterizado pela policentricidade. Essas estruturas foram criadas na General Motors, na General Foods e, em parte, na Russian Aluminium. A autoridade para a produção e comercialização deste produto é transferida para um gestor. A desvantagem é a duplicação de funções. Essa estrutura é eficaz para o desenvolvimento de novos tipos de produtos. Existem conexões verticais e horizontais;
Estrutura regional. Os departamentos são criados no local das divisões da empresa. Principalmente se a empresa tiver atividades internacionais. Por exemplo, Coca-Cola, Sberbank. Eficaz para expansão geográfica de áreas de mercado;
Estrutura organizacional focada no cliente. As divisões são formadas em torno de grupos específicos de consumidores. Por exemplo, bancos comerciais, institutos (formação avançada, segundo ensino superior). Eficaz no atendimento da demanda.
Figura 5. Estrutura de gestão divisional
Estrutura organizacional matricial
Em conexão com a necessidade de acelerar o ritmo de renovação dos produtos, surgiram estruturas de gestão direcionadas ao programa, chamadas de matrizes. A essência das estruturas matriciais é que nas estruturas existentes são criados grupos de trabalho temporários, enquanto os recursos e funcionários de outros departamentos são transferidos para o líder do grupo em dupla subordinação.
Com uma estrutura de gestão matricial, grupos de projetos (temporários) são formados para implementar projetos e programas direcionados. Esses grupos encontram-se em dupla subordinação e são criados temporariamente. Isto alcança flexibilidade na distribuição de pessoal e implementação eficaz de projetos. Os exemplos incluem empresas aeroespaciais e empresas de telecomunicações que realizam grandes projetos para clientes.
Figura 6. Estrutura matricial de gestão
Vantagens: flexibilidade, aceleração da inovação, responsabilidade pessoal do gerente de projeto pelos resultados do trabalho. Imperfeições: a presença de dupla subordinação, conflitos por dupla subordinação, complexidade das conexões de informação.
Uma organização corporativa ou corporação é considerada um sistema especial de relacionamento entre pessoas no processo de suas atividades conjuntas. As corporações como tipo social de organização são grupos fechados de pessoas com acesso limitado, centralização máxima, liderança autoritária, opondo-se a outras comunidades sociais com base nos seus estreitos interesses corporativos.