Но что нужно знать компаниям о своих конкурентах? Им следует знать следующее: кто их конкуренты; каковы их цели; какие стратегии они применяют; каковы, их сильные и слабые стороны; каков спектр их возможных реакций.
На первый взгляд кажется, что компании довольно просто обнаружить своих конкурентов. Компании Соса Соlа известно, что ее главный конкурент - Рерsi Действительно, самым очевидным уровнем является конкуренция на уровне категории товаров, поскольку другие компании предлагают аналогичные товары и услуги одним и тем же потребителям по аналогичным ценам.
Конкурируя за деньги потребителей, компании на самом деле сталкиваются с большим числом конкурентов. Поэтому, если подходить к конкуренции с более общих позиций, компания может определить своих конкурентов на уровне товаров как все компании, выпускающие одни и те же товары либо класс товаров. Поэтому Уо1ио могла бы рассматривать себя в качестве конкурента всех производителей автомобилей. "Если подходить к конкуренции еще шире, в число конкурентов можно включить все компании, производящие товары, которые служат для удовлетворения одних и тех же потребностей. При этом Volva рассматривала бы себя в качестве конкурента не только производителей автомобилей, но и компаний, занимающихся производством грузовиков, мотоциклов и даже велосипедов. Наконец, если принять еще более общую точку зрения, конкурентами могли бы считаться все компании, которые борются за одни в те же деньги потребителей. Теперь Уо1ио могла бы рассматривать себя как конкурента компаний, которые продают основные потребительские товары длительного пользования, новые дома, ремонтируют или переоборудуют квартиры или предоставляют отдых за границей.
Компании должны избегать «конкурентной близорукости». Вероятность разорения компании ее скрытыми конкурентами выше, чем явными.
Многие компании подходят к проблеме выявления своих конкурентов с точки зрения индустрии, в которой они работают.
Мы говорим об автомобильной индустрии, нефтяной индустрии, фармацевтической индустрии либо индустрии производства напитков. Если в пределах данной индустрии цена на один из товаров повышается, это приводит к повышению спроса на другой товар. Возьмем, к примеру, индустрию производства напитков: если цена на кофе повышается, это заставляет людей переходить на употребление чая, лимонада или других безалкогольных напитков. Несмотря на то, что кофе, чай, лимонад и безалкогольные напитки - это физически разные продукты, они взаимозаменяемы. Если компания надеется быть эффективным «игроком» на поле данной индустрии, она должна стремиться понять конкурентные тенденции, присущие ее индустрии.
Подход к выявлению конкурентов с точки зрения рынка
Вместо того чтобы выявлять конкурентов с точки зрения индустрии, компании могут подходить к этой проблеме с точки зрения рынка. При этом подходе они определяют своих конкурентов в области общих задач как компании, которые стремятся удовлетворить те же нужды потребителей или предоставить услуги тем же потребителям, что и данная компания.Но с Точки зрения рынка, т.е. определяя конкурентов как компании, нацеленные на выполнение общих для них задач, она может включить в число своих конкурентов все компании, выпускающие детские товары для отдыха и развлечений. Вообще рыночная концепция конкуренции открывает глаза компании на более общий ряд ее реальных и потенциальных конкурентов. Это способствует лучшему долгосрочному рыночному планированию.
Ключом к выявлению конкурентов является сочетание анализа индустрии и рынка путем выделения товарно-рыночных сегментов.
Определение целей конкурентов
В процессе выявления основных конкурентов маркетологи должны, прежде всего ответить на вопросы: «К чему стремится каждый конкурент на рынке? Чем определяется поведение каждого конкурента?»Первое предположение, которое мог бы сделать маркетолог, сводится к тому, что все конкуренты должны стремиться максимально, увеличить свою прибыль и действовать соответственно. На самом деле, одни компании стремятся к получению кратковременных прибылей, в то время как другие - долговременных, поэтому некоторые конкуренты ориентируются на получение скорее «приемлемых», чем максимальных прибылей. Они ставят перед собой такие цели в отношении получения прибыли, которые удовлетворяют их, невзирая на то, что другие стратегии могли бы принести им большие прибыли.
Таким образом, маркетологи не должны ограничиваться лишь анализом целей конкурентов в отношении получения прибыли. Каждый из конкурентов имеет комплекс целей, которые отличаются по степени важности. Компании следует знать, какое относительное значение придают конкуренты таким целям, как текущая доходность, рост доли рынка, движение наличности, ведущие позиции в области технологий и в сфере услуг и т.д. Знание целей конкурента позволяет сделать выводы о том, удовлетворен ли он настоящим положением дел и как будет реагировать на различные действия конкурентов; Например, компания, которая стремится достичь лидерства за счет снижения расходов, будет реагировать гораздо сильнее на достижения конкурента в области снижения производственных затрат, чем на интенсификацию его деятельности в области рекламы.
Компания также должна следить за целями своих конкурентов, чтобы принять решение об атаке или, напротив, защите различных товарно-рыночных сегментов. Если компания обнаруживает, что конкурент открыл новый сегмент, это можно расценивать как благоприятную возможность для атаки. Если она обнаруживает, что конкуренты планируют проникновение в сегменты, которые в настоящее время обслуживаются данной компанией, это может послужить для нее предостережением. А кто предупрежден - тот вооружен.
Анализ стратегий конкурентов
Чем больше стратегия одной компании похожа на стратегию другой, тем выше уровень конкуренции между ними. Конкурентов можно разделить на группы, каждая из которых преследует свою стратегию. Стратегическая группа - это группа компаний некоторой индустрии, следующих одной и той же либо сходной стратегии на данном целевом рынке.Некоторые важные моменты проясняются в процессе выявления стратегических групп. Например, если компания проникла в одну из групп, члены этой группы становятся ее основными конкурентами. Поэтому, если компания вступает в первую группу, становясь, таким образом, конкурентом компаний Elektrolux и Zanussi, она может достичь лишь при условии, что ей удастся добиться некоторых стратегических преимуществ перед этими крупными конкурентами.
Хотя наиболее интенсивная конкуренция имеет место внутри стратегической группы, существует также соперничество между группами. Во-первых, некоторые стратегические группы могут претендовать сразу на несколько потребительских сегментов. Например, независимо от своей стратегии, все основные компании производители электроприборов будут стремиться попасть в сегмент, в котором работают компании - строители жилых помещений и домов. Во-вторых, потребители могут не заметить больших отличий в предложениях различных групп - они могут увидеть лишь незначительные отличия в качестве изделий, производимых Elektrolux и Восh. Наконец, члены одной стратегической группы могут проникать в новые стратегические сегменты. Именно так и поступила компания Hotpoint, расширив ассортимент своих стиральных машин таким образом, чтобы установить на них цены на уровне продукции Восh.
Компании необходимо проанализировать все параметры, выделяющие стратегические группы в пределах индустрии. Ей необходимо знать, каково качество, характеристики и комплектность каждого товара конкурента, а также все об обслуживании потребителей, политике ценообразования, зоне распространения товаров, стратегии в отношении торгового персонала, программ в области рекламы и стимулирования сбыта. Она дола детально изучить каждую стратегию в области исследований и разработок, производства, закупок, финансирования и другие стратегии конкурентов.
Оценка сильных и слабых сторон конкурента
В состоянии ли конкуренты компании провести в жизнь свои стратегии и достичь своих целей? Это зависит от ресурсов и возможностей, которыми обладает каждый из конкурентов. Маркетологам необходимо точно определить сильные и слабые стороны каждого из них.В качестве первого шага компания должна собрать данные по каждому виду конкурента за последние несколько лет. Она должна знать все о целях, стратегиях и результатах деятельности конкурента. Ни для кого не секрет, что некоторые из вышеприведенных данных будет трудно получить. Так, к примеру, компании - производители товаров промышленного назначения сталкиваются с трудностями при определении доли рынка, приходящейся на компании конкуренты, поскольку у них нет информационных служб, обслуживающих консорциум предприятий, аналогичных службам, к которым имеют доступ компании, производящие потребительские товары. Тем не менее, любая информация, которую они смогут получить, позволит им сформировать более точную оценку слабых и сильных сторон своих конкурентов.
Изучение сильных и слабых сторон конкурентов компании обычно строится на основе вторичных данных, личного опыта и непроверенных слухов. Кроме того, компании могут получить дополнительную информацию, проводя первичное маркетинговое исследование потребителей, поставщиков и дилеров. В последнее время растет число компаний, применяющих базисный анализ. Они сравнивают свои товары и процессы предпринимательской деятельности с товарами и процессами конкурентов или ведущих компаний других отраслей для поиска путей повышения качества и эффективности. Базисный анализ становится мощным рычагом усиления конкурентоспособности компании.
В процессе поиска слабых сторон конкурентов компания должна стремиться пересмотреть все предположения в отношении своей предпринимательской деятельности и рынка, которые не соответствуют действительности. Некоторые компании продолжают верить, что они производят самые качественные товары в индустрии, хотя это уже далеко не так. Многие компании становятся жертвами лозунгов, наподобие таких: «Потребители предпочитают компании, производящие весь ассортимент товаров данной группы», «Торговый персонал - всего лишь важный инструмент маркетинговой деятельности» или «Для потребителей важен уровень обслуживания, а не цена». Если конкурент строит свою деятельность на предположениях, которые в корне неверны, компания может обойти его.
Оценка спектра возможных реакций конкурентов
Знание целей, стратегий, сильных и слабых сторон конкурентов позволяет не только во многом объяснить их вероятные действия, но предвидеть их возможные реакции на такие действия компании, как понижение чей, усиление стимулирования сбыта или выпуск на рынок нового товара. Кроме того, каждый конкурент имеет собственные взгляды на предпринимательскую деятельность, обладает определенной внутренней культурой и убеждениями. Руководителям подразделений маркетинга необходимо глубокое понимание «склада ума» данного конкурента, если они хотят предвидеть его возможные действия или реакции.Каждый конкурент реагирует на действия другой компании по-своему. Одни реагируют медленно или слабо. Они могут чувствовать лояльность своих потребителей; не сразу заметить сдвиги в образе действий конкурента; испытывать недостаток в ресурсах для организации противодействия. Другие конкуренты реагируют только на определенные виды атакующих действий, игнорируя остальные. Они могут, например, практически всегда предпринимать некоторые действия в ответ на Снижение конкурентом цены, чтобы дать ему понять бесперспективность подобной акции. В то же время они могут никак не реагировать на усиление рекламы, рассматривая это как менее значительную угрозу. Некоторые конкуренты быстро и решительно реагируют на любые атакующие действия.
В некоторых отраслях конк5фенты сосуществуют в относительной гармонии, тогда как в других они находятся в постоянной борь6е. Знание возможных реакций основных конкурентов дает компании ключ к пониманию того, как оптимально атаковать конкурентов или как защитить существующие позиции компании.
Направления исследования основных конкурентов: масштабы деятельности, прибыльность, особенности и характеристики предлагаемых товаров, рынки и основные клиенты, система продвижения товара.
Информация о конкурентах имеет важное значение, поскольку позволяет определить их удовлетворенность текущей позицией на рынке, предполагаемых действиях по изменению сложившейся расстановки сил, характере их инвестиционной политики, основных проектах. Представление о сильных и слабых сторонах конкурентов, инструментах, которые они будут использовать в конкурентной борьбе (цены, реклама, новая система стимулирования поставщиков и т.п.), — необходимое условие разработки эффективных мер противодействия и желательного изменения конкурентного окружения.
Информация для анализа конкурентов:- цели конкурентов (увеличение доли на рынке, перемещение в группу лидеров и т.д.);
- текущее положение конкурентов (позиции в стратегической группе и т.д.);
- возможные стратегии конкурентов (рост, расширение через поглощение и др.);
- потенциал конкурентов (технологические, финансовые и другие возможности, их сильные и слабые стороны);
- структура бизнес-портфеля и ее изменения.
Анализируя цели конкурентов, следует задать себе вопрос: «Что ищет каждый из конкурентов на рынке?»
Цели конкурентов формируются под воздействием факторов: размеров компании, ее истории, квалификации менеджмента, финансовой ситуации.
Оценка сильных и слабых сторон конкурентов. Смогут ли конкуренты реализовать свою стратегию и достичь поставленных целей, зависит от их ресурсов и возможностей. Первый этап оценки сильных и слабых сторон конкурента — получение информации об объемах продаж, доле рынка, прибыли, денежных потоках, новых капиталовложениях и использовании производственных мощностей. Получить некоторые данные весьма сложно. Компании получают информацию о сильных и слабых сторонах конкурентов через вторичные данные, из личного опыта и по слухам. Увеличить ее объем позволяет проведение первичных маркетинговых исследований потребителей. поставщиков и дилеров.
Оценка моделей реакции конкурентов. Определение целей конкурента, его сильных и слабых сторон — один из первых шагов на пути к построению адекватной модели его возможной реакции на стратегии соперников. Большинство конкурентов подпадает под одно из четырех определений.
1. Неторопливый конкурент отличается замедленной реакцией или вообще игнорирует предпринимаемые соперниками шаги. Причины замедленной реакции компаний различны. Неторопливые конкуренты могут полагаться на лояльность своих потребителей; не замечают изменений тактики конкурентов: у них может не хватать средств для адекватного ответа. Поэтому важно знать причины неторопливого поведения конкурента.
2. Разборчивый конкурент реагирует только на определенные типы атак, например на снижение цен. но не на увеличение рекламных расходов.
3. Конкурент-«тигр» реагирует на любые активные действия соперников; в зависимости от ситуации варьируется и сила ответного удара.
4. Непредсказуемый конкурент не имеет определенной модели поведения. В одном случае он отвечает ударом на удар, в другое время аналогичное воздействие не вызывает у него никакой ответной реакции; его решение невозможно предугадать, исходя из его экономическою положения, истории или каких-то других факторов. Многие небольшие компании абсолютно непредсказуемы, они ведут встречный бой, когда могут это себе позволить, и ведут себя сдержанно, если считают, что конкуренция обходится им слишком дорого.
Важным источником информации является Интернет. Изучая web-сайт конкурента, можно собрать информацию о его активах, планах и приоритетах деятельности, видах бизнеса, торговых марках, финансовом состоянии и др. Помимо этого, собрать нужные сведения удается, отслеживая публикации в специализированных изданиях, публичные выступления руководителей компаний, изучая рекламные материалы, участвуя в конференциях, из бесед со специалистами и др.
Анализируя конкурентов, необходимо обязательно рассмотреть три переменные:
- доля рынка : доли конкурентов на целевом рынке.
- доля «ума»: процент потребителей, которые, отвечая на вопрос: «Назовите компанию, которая первой приходит вам на ум при упоминании данной отрасли», — вспоминают ваших конкурентов.
- доля «сердца»: процент потребителей, которые точно так же в ответ на вопрос: «Назовите компанию, продукт которой вы предпочли бы купить», — назвали конкурентов.
Между этими тремя переменными существует интересная взаимосвязь. Компании, доля «ума» и «сердца» которых возрастает, неизбежно увеличат и свою долю рынка, и доходы.
Многие предприниматели уверены, что анализ деятельности конкурентов сводится к получению информации об их доходах. Если цифры достойны внимания, тогда начинается кропотливая работа по созданию точной копии анализируемой компании.
Из личной практики знаю, что такие «клоны» долго не живут. Запомните:
Конкурентов надо анализировать, а не клонировать. Следует выявлять их сильные и слабые стороны, а затем, на основании полученной информации, выстраивать собственную стратегию развития бизнеса.
Вы не задумывались, почему люди идут именно к этому стоматологу или именно к этому парикмахеру? Вот работает в мясном павильоне сто продавцов. У одних есть постоянные клиенты, а у других – нет. Почему так? Почему одна швея загружена заказами на три месяца вперёд, а другая – три месяца сидит без работы?
В чём секрет успеха одних и причина неудач других? Неужели это связано с качеством клонирования? Сомневаюсь. Лично я считаю, что:
Успех преследует тех, кто выявляет слабые места у конкурентов и наносит по ним акцентированные удары.
Приведу пример из собственной практики. В моём городе есть два строительных супермаркета: один имеет огромную площадь и самые низкие цены, а второй – в полтора раза меньше и с ценами чуть дороже. По всем законам логики, первый супермаркет должен быть успешнее и прибыльнее. Однако на самом деле большинство покупателей охотнее делают покупки во втором – более дорогом магазине. Причина – качество обслуживания клиентов.
В первом супермаркете продавцы относятся к покупателю «по-совдеповски». Я лично целый час «ловил» продавца-консультанта, а когда «поймал», то простоял ещё около 40 минут в очереди к нему. До этого я двадцать минут стоял с тупым выражением лица возле витрины с товаром. Меня игнорировали суетящиеся вокруг продавцы. Единственный, кто на меня постоянно обращал внимание – это парень, работающий на электропогрузчике. Дело в том, что я стоял у него на пути, поэтому каждый раз, проезжая мимо меня он угрожающе кричал: «Дорогу! Дорогу, б…!»
Во втором «дорогом» супермаркете продавец-консультант практически сразу подошёл ко мне со словами: «Здравствуйте! Я могу Вам чем-то помочь?» У меня намечался ремонт в квартире, и я пришёл покупать необходимые материалы. В общем, продавец детально меня проконсультировал по всем позициям и дал множество полезных рекомендаций. Вы не поверите, но я вышел из супермаркета с уверенностью, что смогу своими руками сделать ремонт в квартире.
Выбирая между немножко завышенной ценой и беспардонным отношением к себе, покупатель предпочтёт первое. Этот фактор учли владельцы второго супермаркета, чем и положили на обе лопатки своего «большого» конкурента.
Приведённый пример является подтверждением следующих слов:
Если ваш конкурент демпингует, не торопитесь в ответ опускать цены – поищите в его бизнесе слабые места и ударьте по ним.
Что делать со слабыми местами понятно. А как быть с сильными сторонами бизнеса конкурентов? Ведь в нашу задачу входит и их выявление. Здесь будет уместна следующая рекомендация:
Сильные стороны соперника следует нейтрализовать по принципу: «Сделать у себя, как минимум, не хуже, чем у конкурента, а как максимум – в десятки раз лучше».
Например, вот что может предпринять руководство «большого» строительного супермаркета, продавцы которого уделяют недостаточно внимания своим клиентам:
- 1. Создать на базе предприятия отдел по обучению персонала.
- 2. Набрать в штат несколько опытных тренеров-продажников.
- 3. Проводить еженедельные тренинги продавцов и начальников отделов супермаркета.
- 4. Контролировать работу продавцов в отделах. Наказывать тех, кто оставляет «без присмотра» покупателей.
- 5. Продавцы должны хорошо разбираться в практическом применении товара. Например, в отделе по продаже ламината должны работать люди, которые не только хорошо знают характеристики и особенности этого материала, но и способны, при необходимости, дать профессиональную консультацию по его укладке.
- 6. Помочь покупателю с выбором подрядчика.
Внедрив эти шесть пунктов, «большой» супермаркет сможет быстро обойти своего конкурента. Хотя, нет – не быстро. Ведь, «слава» о нём, как о современном магазине с «советским» обслуживанием уже успела разнестись по всему городу. А ведь известно, что:
Вернуть утраченное доверие труднее, чем завоёвывать его с нуля.
Так что, друзья, лучше сразу стартовать правильно, чем исправлять допущенные ошибки.
Изучаем бизнес конкурентов
К чему сводится анализ деятельности конкурентов? Всё очень просто:
Основная цель анализа – понять, как функционирует бизнес конкурента. Чем лучше вы будете понимать своего соперника, тем меньше у него останется шансов на победу.
- Проанализировать товары (услуги).
Прежде всего надо собрать полную информацию о товарах и услугах, предлагаемых вашими конкурентами. Сюда входит:
Ассортимент. Современный покупатель любит выбирать. Ваш конкурент предлагает 100 видов обоев, а вы предложите в два раза больше, и тогда он на вашем фоне будет выглядеть маленьким «конкурентиком».
Также при изучении ассортимента следует проанализировать спрос на товары. Ведь, если в вашем магазине будет 200 видов никому не интересных обоев, то у вас нет шансов обойти конкурента с востребованным небольшим ассортиментом.
Качество. Можно торговать дешёвым никому ненужным ширпотребом, а можно – качественным продуктом по средним ценам. Если ваш конкурент сделал ставку на дешёвый низкосортный товар, тогда вы можете поставить на более качественный товар по средним ценам. Таким образом, вы займёте свободную нишу в среднем ценовом сегменте.
Торговая марка. Здесь всё индивидуально и зависит от выбранного вида деятельности. Если вы планируете торговать зарубежной бытовой техникой или , тогда среди раскрученных торговых марок делайте ставку на лидеров рынка. А вот если собираетесь , тогда попробуйте найти поставщика, продукция которого ещё не представлена вашими конкурентами.
- Цены.
Завышенные цены обнадёживают и вселяют оптимизм, а вот заниженные – вызывают сомнения и тревогу. Сложно стартовать на демпингующем рынке. Сложно, но возможно. Я лично умудрялся продавать товар на 50% дороже, чем продавали мои конкуренты. Здесь надо действовать по принципу:
Вижу цель и не замечаю препятствий.
Ну и, конечно же, не забываем о слабых местах своих конкурентов. - Качество обслуживания. Здесь, надеюсь, всё понятно – чем внимательнее конкурент относится к своим покупателям, тем он сильнее. Обратите внимание на: профессионализм персонала, скорость обслуживания, честность, порядочность и заинтересованность в помощи клиенту.
- Рекламная кампания. Необходимо знать, как рекламируется конкурент. Понаблюдайте за его рекламными кампаниями. Посмотрите, от какого вида рекламы он откажется, а какой будет продолжать использовать. Так вы вычислите эффективные рекламные инструменты, которые впоследствии сможете использовать для продвижения своего бизнеса.
Изучив деятельность конкурентов, вы сможете легко выявить их сильные и слабые стороны, а также разработать эффективную маркетинговую стратегию, которая приведёт вашу компанию к успеху и процветанию.
Кстати, а у вас есть продающая идея? Её ещё называют уникальным торговым предложением (УТП). Это мощный маркетинговый инструмент, который в умелых руках способен многократно увеличить продажи. Давайте его детально рассмотрим в следующей публикации.
От редактора
Ни одна организация не может позволить себе развиваться в информационном вакууме. Такое развитие возможно, но игнорирование тенденций рынка и действий конкурентов ведет к печальным последствиям .
Как эффективно провести анализ конкурентов, какую информацию и как собирать, как с ней впоследствии работать и использовать для получения пользы в своей маркетинговой деятельности, например, при разработке маркетинговой стратегии или при определении своих конкурентных преимуществ? Наш чек-лист подготовила Анна Ларина , проект-менеджер группы «Текарт».
Когда нужно проводить конкурентный анализ?
- Когда вы только планируете свой бизнес . На этом этапе знание конкурентов позволит вам разработать продукт, определить его ключевые товарные характеристики, разработать товарную политику, определить цену, спрогнозировать план продаж и разработать стратегию продвижения.
- Когда проводите целостное маркетинговое исследование . Конкурентный анализ является его частью. В исследовании полученная информация используется далее для SWOT-анализа, для последующего выбора стратегии конкурентной борьбы и маркетинговой стратегии компании в целом.
- Когда мониторинг конкурентов стал регулярным мероприятием . Важно относиться к анализу конкурентов не как к проекту, а как к процессу. В этом случае вы всегда будете иметь под рукой ответ на такие вопросы, как: «Чем продукция ваших конкурентов отличается от вашей (характеристики продукции, цена)?», «Из каких источников конкурент получает новых покупателей?», «Как конкуренты обеспечивают конверсию и удержание уже существующих покупателей?». Эти знания и бенчмаркинг (перенятие лучших отраслевых практик) будут способствовать оптимизации ресурсов на маркетинговую активность.
Периодичность проведения анализа зависит от специфики бизнеса, на динамичных высококонкурентных рынках мы обычно рекомендуем проводить работы раз в три месяца, на более спокойных - один раз в полгода или год.
Если проводите работу впервые, то определите двух-трех основных конкурентов и проанализируйте их полностью. В следующий раз обновите информацию об уже известных компаниях, добавьте 1-3 новые компании, пересмотрите список критериев для сравнения.
Анализ удобно вести в электронной таблице. В этом файле по одной оси откладываем названия компаний-конкурентов, по другой - критерии сравнения. По такой таблице удобно сравнивать данные и отслеживать динамику и общие отраслевые тренды.
Прямые и непрямые конкуренты
Конкуренты могут быть прямыми и непрямыми. Смотреть нужно и тех, и других.
Прямые конкуренты - это такие компании, у которых характеристики деятельности (продукт, география) во многом совпадают с характеристиками вашего бизнеса. Такие компании, как правило, известны, и на неформальном уровне их активность отслеживается.
В первую очередь, нужно определиться с географией анализа. Если у вас ветеринарная клиника, то география будет ограничена вашим районом города или населенным пунктом с прилегающими территории. Если вы работаете в федеральном масштабе, то для каждого приоритетного региона необходимо рассмотреть и ваших федеральных коллег, и региональных игроков.
Непрямые конкуренты - это:
- Зарубежные компании, от которых часто можно перенять нестандартные маркетинговые ходы, конечно, со скидкой на национальные особенности ваших потребителей.
- Косвенные конкуренты - компании, работающие в другом ценовом сегменте или производящие альтернативные товары и услуги. Например, для салона красоты косвенными конкурентами будут магазины профессиональной косметики.
- Потенциальные конкуренты - компании, которые могут стать прямыми конкурентами при наступлении определенных условий. Таким условием может быть оптимизация уникального торгового предложения (УТП) , изменение экономической ситуации и любые другие события, которые делают товар конкурента актуальным для вашего клиента.
Как найти конкурентов?
- Через поисковые системы по запросам своего семантического ядра или с помощью новых запросов, характерных для косвенных конкурентов.
- Если речь идет о продукции - на товарных агрегаторах Яндекс.Маркет , Товары@Mail.Ru ; на маркетплейсах TIU , Wikimart и др.
- Среди организаторов и участников отраслевых выставок, семинаров, мероприятий.
- Из открытых аналитических источников информации, которые называют лидеров, новичков, аутсайдеров рынка.
- Из бизнес-справочников Яндекс , Google , 2GIS и др., особенно если речь идет о региональном бизнесе вроде стоматологии или продуктового ритейла.
- Через сайты отзывов: irecommend.ru , otzovik.com , otzovy.ru и другие.
- Через сайты скидок: Биглион , Групон и др.
При этом всегда целесообразно мониторить не только названия компаний-конкурентов, но и упоминания продвигаемых ими брендов.
В последующих разделах представлены группы критериев для анализа маркетинга конкурентов. Каждый из критериев целесообразно выносить на отдельную вкладку в электронной таблице.
Критерии сравнения
Общий маркетинговый анализ
После того как список компаний и товаров составлен, нужно определить, по каким направлениям мы будем их анализировать.
Сначала нужно получить общие маркетинговые данные о конкурентах. Если компания следит за своим имиджем и репутацией, эту информацию можно легко получить на ее сайте.
Отмечу два момента:
- цены обычно есть на сайте, в обратном случае их можно запросить в ходе проекта (хотя в случае со сложной b2b-продукцией их весьма сложно получить);
- степень известности компании и продукта можно оценить, воспользовавшись сервисом Яндекс.Wordstat . Например, введя в сервис словосочетание «зубная паста», вы быстро узнаете, что популярнее - Splat или Lacalut.
Анализ сайта
Для оценки в плане юзабилити можно воспользоваться методом персонажей и сценариев - представляем себя потребителем товара/услуги компании и оцениваем, насколько быстро и легко может быть совершено на сайте целевое действие.
Если целевая аудитория часто использует гаджеты, сайт должен хорошо отображаться на мобильных устройствах . Целесообразно оценить, какие используются триггеры, стимулирующие покупки.
Важную роль в принятии покупателями решения о покупке играют отзывы, поэтому нужно посмотреть, размещены ли на сайте кейсы , рекомендации, портфолио, фотографии реализованных проектов.
Для тематик с обширным ассортиментом полезно посмотреть, как конкурент представляет каталог, какие использует фильтры и сегменты . Например, на сайте интернет-магазина детских товаров - это фильтры по полу, возрасту, росту, по брендам, по сезону года (зима, весна, лето, осень).
Следующий критерий - использование форм обратной связи : онлайн-консультант, Skype, Viber, Whatsapp. Возможно, на сайте используются нестандартные сервисы, удобные калькуляторы, личный кабинет, что делает взаимодействие пользователя с сайтом более удобным.
SEO
С анализа SEO целесообразно начинать анализ маркетинговой активности конкурентов. Конечно, сложный технический юзабилити-аудит - это удел специалистов, но можно быстро оценить степень внимания к SEO по двум параметрам - по позициям в поисковых системах, которые проверяются вручную или при помощи автоматических сервисов, и посещаемости.
Конечно, счетчики сейчас у всех закрыты, но посещаемость можно оценить следующими способами:
- если установлены счетчики Liveinternet , Mail.Ru или Rambler , то можно по ним посмотреть место в рейтинге и ежедневную посещаемость;
- если сайт относительно популярный, с определенной погрешностью посещаемость можно оценить благодаря сервису SimilarWeb ;
- оценить посещаемость можно по косвенным признакам:
- по числу просмотров размещенных на сайте видеороликов;
- по числу просмотров материала, которое отображается в некоторые режимах, преимущественно на новостных сайтах;
- по разнице идентификационных номеров заказов, которые автоматически присваиваются при заполнении форм обратной связи и приходят в письменном уведомлении автору заявки.
События
Информацию о том, что компания организует какое-либо событие или участвует в нем, можно найти либо в ее новостной ленте, либо на тематических ресурсах.
Конкуренты также могут проводить необычные мероприятия, опыт использования которых иногда целесообразно перенять . Например, провайдер домашнего Интернета Дом.ру прошлым летом устраивал детские праздники во дворах. Там была музыка, работали аниматоры, а по завершении родителям предлагали заполнить анкеты на подключение.
Отраслевые ресурсы
При анализе работы конкурентов с отраслевыми ресурсами необходимо оценить, какие ресурсы компания задействует, какой контент и с какой периодичностью размещает, работает ли с платными ресурсами и со скидочными сервисами.
Email-маркетинг
Для оценки email-маркетинга компании нужно подписаться на рассылку. Критерии для анализа:
- Приходят ли в принципе письма после подписки на рассылку?
- Есть ли возможность отписаться от рассылки?
- Есть ли сегментация целевой аудитории? Это становится понятным в момент подписки, когда автор рассылки просит уточнить ваш интерес к продуктам или ваши социально-демографические характеристики.
- Какой алгоритм использует конкурент с точки зрения логики последовательности писем? Например, есть ли цепочка приветственных писем; триггерные письма, сопровождающие конверсию, и т.п.
- Какой контент содержится в рассылке и насколько он интересен и полезен для клиентов?
- Является ли рассылка адресной (в теле письма к вам обращаются по имени)?
- Предлагаются ли в рассылке уникальные бонусы и скидки, которые нельзя найти в других информационных каналах компании?
- Каким сервисом для проведения рассылки пользуется конкурент?
- Как компания собирает адреса клиентов, как размещены формы на сайте и какие бонусы компания обещает в случае подписки?
Блоги и социальные сети
Вопросы для анализа блогов и активности в социальных сетях конкурента:
- Какие компания использует сети? Традиционные ли это сети вроде Вконтакте и Facebook или специализированные сети для особого контента - Slideshare для презентаций, профессиональная сеть Linkedin , Instagram для фото, Youtube - для видео и др.
- Сегментируется ли целевая аудитория в социальных сетях?
- Какова тематика контента в каждой из сетей?
- Какого качества контент и с какой периодичностью размещается?
- Каковы количественные показатели работы: число подписчиков, лайков, насколько часто пользователи делятся постами компании?
- Насколько компания стремится увлечь подписчиков в общение? Как отвечает на комментарии? Предлагает ли участие в конкурсах и проводит ли опросы?
- Как работает с негативом и как его нейтрализуют?
- Использует ли компания нестандартные возможности социальных сетей, такие как создание индивидуальных меню в Facebook и товарных витрин во Вконтакте.
Реклама
Оценку контекстной рекламы целесообразно проводить с использованием сервисов, где показываются запросы, по которым рекламируется конкурент, они дадут с определенной погрешностью оценки бюджета и объема трафика: Serpstat , SEMrush , АДВСЁ.RU , SpyWords . Вручную сделать такую проверку проблематично, поскольку в кампании может быть настроен таргетинг, в соответствии с которым вы будете исключены как целевая аудитория.
Медийные кампании и специальные проекты, скорее всего, попадут автоматически в поле вашего зрения во время обзоров тематических ресурсов.
Нестандартные активности
Другие нестандартные активности конкурентов, которые стоит отметить:
- вирусные видеоролики;
- признаки партизанского маркетинга;
- черный PR;
- владение собственными тематическими порталами и ресурсами, которые позиционируются как независимые, но при этом продвигают продукцию или услуги конкурента;
- продакт-плейсмент.
Анализ репутации
Понять, какая репутация у конкурента, его продукции и услуг, можно на основании отзывов в сети. Их можно найти:
- простым поиском или по предварительно составленному семантическому ядру;
- в товарных агрегаторах обычно присутствует возможность оставить отзыв о компании и бренде;
- подписавшись на уведомления о новых упоминаниях в сервисе Google Alerts ; в качестве упоминания, кроме названия компании и бренда, может быть использован e-mail, телефон, имена руководителей (если не слишком распространенные);
- если конкурент - достаточно известная компания, есть смысл мониторить новостные агрегаторы, такие как Яндекс.Новости;
- на сайтах с отзывами о работодателях.
Если отзывов много и сложно их мониторить - можно использовать специальные сервисы, которые их найдут автоматически и рассортируют на положительные, отрицательные и нейтральные. Примеры сервисов - YouScan , IQBuzz .
Помимо того, что после этой работы будет создано общее впечатление о репутации конкурента, вы сможете зафиксировать его слабые стороны, чтобы потом их использовать для оптимизации УТП и создания сценариев для убеждения клиентов менеджерами по продажам.
Аудит отдела продаж
Аудит отдела продаж обычно выполняют методом тайного покупателя. Для этого необходимо разработать легенды закупки и запустить через все формы обращения: звонок, обращение с сайта, диалог с консультантом и т.д. Далее необходимо зафиксировать скорость реакции на обращение, соответствует ли заявленное условие на сайте реальным условиям, как с вами общался менеджер: был ли он вежлив, заинтересован, было ли желание продать, не был ли он слишком навязчив.
Другие критерии:
- качество оформления коммерческих материалов и их эффективность; индивидуальный подход к оформлению КП в случае сложной закупки;
- дисциплина и соблюдение графика работы менеджерами: проверить звонком за 5 мин до окончания рабочего дня и через пять минут после начала.
Анализ и использование результатов
После того как информация по конкурентам собрана, по тем же критериям необходимо честно оценить свою компанию и продукцию.
Какие выводы можно и нужно сделать на основании выполненного анализа?
Оперативные действия
Во-первых, необходимо оценить целесообразность перенятия тех или иных маркетинговых ходов конкурентов: что-то добавить в функционал сайта, рассмотреть новые каналы и виды активностей, пересмотреть и доработать контент. Например, если гарантийный срок на вашу продукцию 1 год, все конкуренты его указывают, а у вас на сайте этого указания нет, то стоит добавить данную информацию.
Для устранения подобных «белых пятен» можно разработать календарный план мероприятий.
Во-вторых, полученная информация дает возможность грамотно составить скрипт работы с возражениями для менеджеров по продажам, чтобы отвечать на реплики клиентов вроде «я могу купить аналогичную продукцию у конкурента на 10% дешевле». Менеджеры должны быть готовы к подобным ситуациям, должны уметь описать преимущества своей продукции и, наоборот, грамотно нейтрализовать преимущества предложения конкурентов.
SWOT-анализ
Информация о конкурентах может быть направлена на проведение SWOT-анализа , то есть ситуационного анализа, который оценивает настоящую и текущую конкурентоспособность продукции компании, исходя из внешних и внутренних факторов. Внутренние факторы - это сильные и слабые стороны вашей компании и продукта относительно конкурентов, внешние - возможности и угрозы, которые готовит рынок.
Факторы заносят в таблицу из четырех квадрантов и располагают по мере убывания значимости, то есть степени влияния на KPI бизнеса. SWOT-анализ позволяет:
- выявить или разработать основное конкурентное преимущество товара на основе сильных сторон;
- описать способы развития бизнеса за счет использования сильных сторон;
- найти пути преобразовать слабые стороны в сильные, угрозы в возможности; если это невозможно, придумать пути минимизации слабых сторон и угроз;
- сделать преимущества очевидными для потребителя и скрыть слабые стороны;
- реализовать возможности и нейтрализовать угрозы.
Стратегия конкурентной борьбы и маркетинговая стратегия
SWOT-анализ дает представление о положении относительно конкурентов на рынке. После этого в классическом маркетинге необходимо определиться со стратегией конкурентной борьбы. Можно воспользоваться классическим подходом Майкла Портера, который предлагал три вида борьбы:
- минимизация издержек - при прочих равных компания более рентабельна за счет того, что минимизирует издержки;
- дифференциация - компания предлагает нестандартные для рынка условия, отстраивается от конкурентов, формируя свое уникальное торговое предложение, которое выгодным образом должно отличать ее от конкурентов;
- фокусирование - компания работает с узкой целевой аудиторией, полностью удовлетворяя ее потребности.
Стратегия конкурентной борьбы - важная часть общей маркетинговой стратегии компании или отдельного направления, то есть долгосрочного плана достижения целей бизнеса за счет маркетинговых инструментов.
Презентация Анны к докладу на семинаре для клиентов «Текарт».