Чесно кажучи, конкурентні переваги- Це тема, до якої в мене двояке ставлення. З одного боку, відбудовувати компанію від конкурентів на ринку це дуже цікаве завдання. Особливо коли компанія, на перший погляд, як усі, і нічим особливим не вирізняється. У цьому питанні в мене принципова позиція. Я переконаний, що відбудувати можна будь-який бізнес, навіть якщо він один із тисячі і торгує за цінами, вищими за середні по ринку.
Види конкурентних переваг
Умовно всі конкурентні переваги будь-якої організації можна поділити на великі групи.
- Природні (ціна, терміни, умови доставки, авторитет, клієнти тощо)
- Штучні (особистісний підхід, гарантії, акції тощо)
Природні переваги мають більшу вагу, тому що є фактичною інформацією. Штучні переваги - це більше маніпуляція, яка при грамотному використанні може в рази посилювати першу групу. До обох груп ми ще повернемось трохи нижче.
А тепер найцікавіше. Навіть якщо компанія вважає себе такою самою, як усі, поступається конкурентам за цінами і вважає, що нічим не виділяється, у неї все одно є природні переваги, плюс, можна зробити штучні. Просто потрібно витратити трохи часу, щоб їх знайти та правильно сформулювати. І тут усе починається із конкурентного аналізу.
Конкурентний аналіз, якого немає
Знаєте, що найдивовижніше в Рунеті? 80-90% бізнесу не проводить конкурентний аналіз та не виділяє переваги компанії за його підсумком. Все, що вистачає сил і часу в більшості випадків — це подивитися на конкурентів і передерти у них якісь елементи. Ось і все відбудова. І саме тут, як на дріжджах, зростають кліше. Як Ви думаєте, хто перший придумав фразу "Молода і динамічно розвивається"? Це не має значення. Багато хто взяли і... Тихенько перейняли. Під шумок. Так само з'явилися кліше:
- Індивідуальний підхід
- Висококваліфікований професіоналізм
- Висока якість
- Першокласний сервіс
- Конкурентоспроможні ціни
І багато інших, які за фактом не є конкурентними перевагами. Хоча б тому, що жодна компанія в здоровому глузді не скаже, що у неї працюють дилетанти, а якість трохи гірша, ніж жодна.
Мене взагалі вражає ставлення деяких бізнесменів. З ними поспілкуєшся – у них все “якось” працює, замовлення “якось” йдуть, прибуток є – і гаразд. Навіщо щось вигадувати, описувати та рахувати? Але як тільки справи починають йти туго, ось тоді всі згадують про маркетинг, відбудову від конкурентів та переваги компанії. Примітно, що ніхто при цьому не рахує гроші, які були недоотримані через такий легковажний підхід. Адже це теж прибуток. Могла б бути…
У 80-90% випадків бізнес Рунету не проводить конкурентного аналізу і показує переваги компанії своїм клієнтам.
Проте у всього цього є і позитивний момент. Коли ніхто не показує своїх переваг, відбудуватись простіше. Отже, простіше залучати нових клієнтів, які шукають і порівнюють.
Конкурентні переваги продукції (товару)
Є ще одна груба помилка, яку припускаються багато підприємств при формулюванні переваг. Але тут варто відразу обмовитися, що це не стосується монополістів. Суть помилки у цьому, що клієнту показуються переваги товару чи ж послуги, але з компанії. Насправді це виглядає так.
Ось чому дуже важливо правильно розставляти акценти і виводити на передній план вигоди та емоції, які отримує та відчуває людина під час роботи з організацією, а не від покупки самого продукту. Повторюся, це стосується монополістів, які виробляють продукт, нерозривно пов'язані з ними.
Основні конкурентні переваги: природні та штучні
Саме час повернутись до різновидів переваг. Як я вже казав, їх можна поділити на дві великі групи. Ось вони.
Група №1: природні (фактичні) переваги
Представники цієї групи існують власними силами, як факт. Тільки багато хто про них не пишуть. Одні думають, що це очевидно, інші — бо ховаються за корпоративними кліше. До групи входять:
Ціна- Одна з найсильніших конкурентних переваг (особливо коли інших немає). Якщо Ваші ціни нижчі, ніж у конкурентів, пишіть наскільки. Тобто. не “низькі ціни”, а “ціни, на 20% нижчі за ринкові”. Або "Оптові ціни в роздріб". Цифри відіграють ключову роль, особливо коли Ви працюєте у корпоративному сегменті (B2B).
Терміни (час). Якщо Ви доставляєте товар із сьогодні-на сьогодні — скажіть про це. Якщо Ви доставляєте у віддалені регіони країни за 2-3 дні, скажіть про це. Часто питання термінів поставки стоїть дуже гостро, і якщо у Вас досконало опрацьована логістика, то пишіть конкретно, куди і за скільки Ви можете доставити товар. Знову ж таки, уникайте абстрактних кліше а-ля “швидка/оперативна доставка”.
Досвід.Якщо Ваші співробітники "собаку з'їли" на тому, що Ви продаєте, і знають усю піднаготу Вашого бізнесу - напишіть про це. Покупці люблять працювати із професіоналами, у яких можна проконсультуватися. Крім того, купуючи товар чи послугу у досвідченого продавця, клієнти почуваються більш захищеними, що наближає їх до покупки саме у Вас.
Особливі умови.Якщо у Вас є якісь спеціальні умови постачання (відстрочення платежу, післяплата, знижки, наявність шоу-руму, географічне розташування, широка складська програма або асортимент тощо). Все те, чого немає у конкурентів, — згодиться.
Авторитет.Сертифікати, грамоти, дипломи, великі клієнти чи постачальники, участь у виставках та інші свідоцтва, що збільшують значущість Вашої компанії. Велика підмога – статус визнаного експерта. Це коли співробітники компанії виступають на конференціях, мають розкручений канал на YouTube або інтерв'ю в профільних ЗМІ.
Вузька спеціалізація.Уявіть, що у вас автомобіль Mercedes. І перед Вами дві майстерні: профільний сервіс, який займається тільки "мерсами" та багатопрофільний, який ремонтує все: від УАЗиків до тракторів. До якого сервісу Ви звернетеся? Тримаю парі, в перший, навіть якщо в ньому будуть ціни вищі. Це один із різновидів унікальної торгової пропозиції (УТП) — див. нижче.
Інші фактичні переваги.Наприклад, у вас може бути асортимент ширший, ніж у конкурентів. Або особлива технологія, якої немає в інших (або яка є у всіх, але про яку не пишуть конкуренти). Тут може бути все, що завгодно. Головне, щоб у Вас було щось, чого немає в інших. Як факт. Це також становить Ваше УТП.
Група №2: штучні переваги
Я цю групу особливо люблю, тому що вона здорово рятує в ситуаціях, коли компанія замовника не має як таких переваг. Це особливо актуально у таких випадках:
- Молода компанія, що тільки виходить на ринок, не має ні клієнтів, ні кейсів, ні відгуків. Як варіант — фахівці виходять із більшої компанії та організують свою.
- Компанія займає місце в ніші десь посередині: вона не має широкого асортименту, як у великих роздрібних мереж, і немає вузької спеціалізації. Тобто. продає товари, як усі, за цінами трохи вищими за середні по ринку.
- У компанії є відбудова, але така сама, як і у конкурентів. Тобто. все у ніші використовують одні й самі фактичні переваги: знижки, досвід тощо.
У всіх трьох випадках допомагає запровадження штучних переваг. До них відносяться:
Додаткова цінність.Наприклад, Ви продаєте ноутбуки. Але Ви не можете конкурувати за ціною з більшим продавцем. Тоді Ви йдете на хитрість: встановлюєте на ноутбук операційну систему та базовий набір програм, продаючи його трохи дорожче. Іншими словами, Ви створюєте додаткову цінність. Сюди ж входять різні акції а-ля «Купи та виграй…», «При купівлі квартири – футболка у подарунок» та ін.
Особистісна відбудова.Класно працює, коли всі довкола ховаються за корпоративними кліше. Суть її в тому, що Ви показуєте особу компанії (наприклад, директора) та задіяєте . Працює добре практично в будь-якій ніші: від продажу дитячих іграшок до броньованих дверей.
Відповідальність.Дуже сильна перевага, яку я активно використовую на сайті своєї лабораторії. Чудово комбінується з попереднім пунктом. Люди люблять працювати з тими, хто не боїться брати відповідальність за товари та послуги.
Відгуки.За умови, що вони є справжніми. Чим авторитетніша людина, яка дає Вам відгук, тим сильніший вплив на аудиторію (див. тригер “ ”). Відгуки на фірмовому бланку з печаткою та підписом працюють краще.
Демонстрації.Найкраща презентація – це демонстрація. Допустимо, немає у Вас інших переваг. Чи є, але неявні. Зробіть наочну презентацію того, що продаєте. Якщо це послуги, покажіть, як Ви їх надаєте, зніміть відео. У цьому важливо правильно розставити акценти. Наприклад, якщо перевіряєте кожен товар на працездатність, розкажіть про це. І це стане перевагою Вашої компанії.
Кейси.Це свого роду наочна демонстрація вирішених завдань (виконаних проектів). Я завжди рекомендую їх описувати, тому що вони чудово працюють на продажі. Але бувають ситуації, коли кейсів немає. Особливо це актуально для молодих компаній. Тоді можна зробити звані штучні кейси. Суть проста: надайте послугу собі чи гіпотетичному клієнту. Як варіант — справжньому клієнту із взаємозаліку (залежно від роду послуг, якщо це можливо). Так у Вас буде кейс, який можна показати та продемонструвати свою експертизу.
Унікальна торгова пропозиція.Ми про нього вже говорили трохи вище. Суть його в тому, що Ви вводите якусь деталь або розкриваєте інформацію, яка відбудовує Вас від конкурентів. Ото взяти хоча б мене. Я надаю послуги копірайтингу. Але послуги копірайтингу у широкому спектрі надають багато фахівців. І моє УТП у тому, що я даю гарантію результату, вираженого у цифрах. Тобто. я працюю із цифрами як об'єктивним показником ефективності. І це чіпляє. Детальніше про УТП Ви можете дізнатись у .
Як знайти та правильно описати переваги компанії
Як я вже казав, я твердо переконаний, що кожна компанія має свої переваги (і недоліки, але це зараз неважливо:)). Навіть якщо вона міцний середнячок і продає все, як у всіх. І навіть якщо Вам здається, що Ваша компанія нічим особливим не виділяється, найпростіший спосіб розібратися в ситуації - це запитати безпосередньо клієнтів, які вже з Вами працюють. При цьому будьте готові, що відповіді можуть здивувати Вас.
Найпростіший спосіб з'ясувати сильні сторони Вашої компанії - запитати клієнтів, чому вони зупинили свій вибір саме на Вас.
Хтось скаже, що працює з Вами, тому що Ви ближче (в географічному плані). Хтось скаже, що Ви викликаєте довіру, а комусь просто сподобалися. Збирайте та аналізуйте цю інформацію, і вона збільшить Ваш прибуток.
Але це не все. Візьміть аркуш паперу та випишіть сильні та слабкі сторони Вашої компанії. Об'єктивно. Як на дусі. Іншими словами, те, що у Вас є і чого у Вас немає (або поки що ні). У цьому намагайтеся уникати абстракцій, замінюючи їх у конкретику. Подивіться приклади.
Далеко не про всі переваги можна і потрібно писати на тому самому сайті. Однак на даному етапі завдання виписати якнайбільше сильних і слабких сторін підприємства. Це важлива відправна точка.
Візьміть ручку, папір. Розділіть лист на дві колонки і випишіть в одну перевагу, в другу - недоліки компанії. Можна під філіжанку кави. На горобину не гляньте, вона тут так, для антуражу.
Так, у нас є, але зате це
Подивіться приклади:
| Нестача | Перетворення на перевагу |
|---|---|
| Офіс на околиці | Так, зате офіс і склад в одному місці. Можна одразу подивитися товар. Вільне паркування навіть для вантажного транспорту. |
| Ціна вища, ніж у конкурентів | Так, зате багата комплектація: комп'ютер + встановлена операційна система + набір базових програм + подарунок. |
| Довге постачання на замовлення | Так, зате є не тільки типові комплектуючі, а й рідкісні запчастини за індивідуальним замовленням. |
| Молода та недосвідчена компанія | Так, зате є мобільність, висока оперативність, гнучкість і відсутність бюрократичної тяганини (ці моменти потрібно розкрити предметно). |
| Невеликий асортимент | Так, зате є спеціалізація на бренді. Глибокі пізнання у ньому. Можливість консультувати краще, ніж конкуренти. |
Ідею ви зрозуміли. Так у Вас з'являються відразу кілька видів конкурентних переваг:
- Природні (фактична інформація, яка у Вас є і яка відбудовує Вас від конкурентів)
- Штучні (підсилювачі, які також відбудовують Вас від конкурентів - гарантії, особистісний підхід тощо)
- "Перевертиші" - це недоліки, які перетворені на переваги. Вони доповнюють перші два пункти.
Маленька хитрість
Цей трюк я використовую час від часу, коли немає можливості показати переваги повною мірою, а також у ряді інших випадків, коли потрібно щось більш важке. Тоді я не просто пишу переваги компанії, а поєдную їх з вигодами, які отримує клієнт від товару чи послуги. Виходить така собі “гримуча суміш”.
Подивіться, як це виглядає практично.
- Було:Досвід 10 років
- Стало:Економія бюджету до 80% за рахунок напрацювань 10-річного досвіду
Або інший приклад.
- Було:Низькі ціни
- Стало:Ціна нижче на 15% плюс скорочення транспортних витрат на 10% за рахунок власного автопарку.
Про те, як правильно формувати вигоди, Ви можете докладно дізнатися з .
Резюме
Сьогодні ми розглянули типи основних конкурентних переваг компанії та на прикладах розібрали, як їх правильно формулювати. При цьому важливо розуміти, що все те, що ми сьогодні робили, має за замовчуванням входити до складу конкурентної стратегії (якщо вона розробляється). Іншими словами, все працюватиме краще, коли пов'язано в єдину систему.
Я дуже сподіваюся, що інформація у цій статті розширить Ваші можливості та дозволить більш ефективно проводити конкурентний аналіз. У свою чергу, якщо у Вас виникнуть запитання, поставте їх у коментарях.
Я впевнений, у Вас все вийде!
Конкурентоспроможність - це стан (у статиці) чи здатність (у динаміці) суб'єкта зі своїм об'єктом бути лідером, успішно конкурувати зі своїми конкурентами на конкретному ринку в конкретний час для досягнення однієї й тієї ж мети.
Як цілі можуть бути:
- а) для товаровиробників – реалізація товару в короткі терміни за оптимальною ціною;
- б) для персоналу - отримання роботи, що задовольняє його потреби;
- в) для організації не як системи, а як об'єкта соціально-економічної системи – ведення ефективної відтворювальної політики у всіх сферах, забезпечення комплексної безпеки та гідного рівня життя персоналу, участь у життєзабезпеченні суспільства, вирішення інших соціальних завдань;
- г) для країни як об'єкта соціально-економічної світової системи – той самий, що й для організації, плюс забезпечення суверенітету, вбудовування у світову систему взаємовідносин тощо.
Конкурентоспроможність синтезує в собі безліч факторів: політичні, правові, технічні, екологічні, економічні, соціальні, психологічні, управлінські та ін. Кількість факторів залежить від:
- а) складності та індивідуальних характеристик об'єкта;
- б) характеристик та особливостей зовнішнього для об'єкта оточення;
- в) характеристик комплексу процесів управління об'єктів у просторі та в часі;
- г) професійної та психологічної готовності суб'єкта ефективно керувати об'єктом на конкретному ринку;
- д) параметрів інституційного середовища та інфраструктури, якості правової, податкової, митної та фінансово-кредитної систем, сили конкуренції на конкретному ринку та інших факторів.
Конкурентна перевага суб'єкта (об'єкта) - будь-яка ексклюзивна цінність, яку він має.
Конкуренція - процес моніторингу та управління конкурентними перевагами, слабкостями та зовнішніми загрозами на адресу як суб'єкта, так і його конкурентів щодо досягнення однієї й тієї ж мети, наприклад, досягнення фактичної конкурентоспроможності на конкретному ринку в конкретний час.
Поняття конкурентних переваг фірми
Оцінка галузевої привабливості та конкурентних можливостей фірми на основі аналізу ланцюжка цінностей дає можливість визначити позицію бізнесу в галузі, а також визначити її реальну конкурентну перевагу, що виражається у перевищенні середньогалузевого рівня прибутковості.
Конкурентні переваги фірми забезпечуються у процесі конкурентної боротьби з про п'ятьма силами (напрямками) конкуренції, тобто з іншими продавцями аналогічної продукції, фірмами - потенційними конкурентами, виробниками замінників, постачальниками ресурсів, покупцями її. Їх можна як основні ринкові сили.
Аналітичну концепцію впливу основних конкурентних сил можна як наступної схеми (Див. Додаток 1).
Модель п'яти сил (напрямів) конкуренції - це ефективний метод аналізу основних конкурентних сил, які впливають становище фірми над ринком. Ця модель дає можливість більш цілеспрямовано оцінити конкурентну обстановку на ринку і на цій основі розробити такий варіант довгострокової стратегії фірми, який найбільше забезпечить її захист від впливу конкурентних сил і одночасно сприятиме створенню додаткових конкурентних переваг.
Конкурентна сила постачальників економічних ресурсів визначається насамперед рівнем цін і якістю ресурсів, що поставляються. Особливого значення цей напрямок конкуренції набуває в тому випадку, коли частка ресурсів, що купуються, у витратах виробництва продукції велика, і від їх якості багато в чому залежить якість кінцевої продукції фірми. Позиції постачальників ресурсів посилюються ще й у тому випадку, коли їх пропозиція обмежена, що дає можливість постачати ресурси менш вигідних для покупців умовах. У свою чергу, посилення конкурентних позицій фірм-споживачів ресурсів сприяє розширенню кола постачальників, включаючи можливість перемикання фірми на імпортні постачання ресурсів більш вигідних умовах.
Одним із найбільш ефективних методів посилення позиції фірм-покупців ресурсів є поведінка стратегії, спрямованої на встановлення контролю над фірмами-виробниками сировини або постачальниками комплектуючих виробів шляхом створення вертикально-інтегрованих компаній. До позитивних моментів вертикальної інтеграції відносяться: більша захищеність від коливань цін на ресурси, більша надійність поставок, а також ефективніша координація різних етапів виробництва, об'єднаних в єдиний технологічний ланцюжок. У разі сучасної Росії вертикальна інтеграція отримує значний розвиток у вигляді створення холдингів чи фінансово-промислових груп.
Конкурентна сила покупців виникає внаслідок того, що покупці (торгово-посередницькі фірми, підприємства-споживачі інвестиційних товарів, а також фізичні особи - кінцеві покупці споживчих товарів) впливають на фірми-виробники у багатьох випадках прагнуть поглибити диференціацію виробленої продукції для того, щоб зайняти нові ніші на ринку та знизити свою залежність насамперед від покупців великих партій товарів.
Важливе значення, особливо за умов Росії, має розширення прямих поставок з підприємств, минаючи торговельно-посередницьку мережу, надання відстрочок платежів за придбану покупцями продукцію, застосування різних схем пільгового кредитування фізичних - кінцевих споживачів товарів.
Одним із найбільш ефективних засобів посилення позицій фірм-виробників щодо покупців є застосування стратегії розширення сфери діяльності фірм за рахунок придбання торгово-посередницьких компаній або встановлення контролю над структурами, що знаходяться між фірмами та кінцевими споживачами їхньої продукції, тобто збутовою мережею (каналами збуту) .
Сила фірм, потенційно готових вийти даний ринок товарів та послуг, залежить від того, що поява нових фірм у ньому призводить до перерозподілу ринку (чи його сегмента), загострення конкуренції та зниження цін. Реальність проникнення нових фірм ринку залежить від рівня вхідних бар'єрів, що перешкоджають такому проникненню. Суть їх у тому, що можуть викликати підвищення розмірів початкових капіталовкладень чи збільшення ступеня ризику нових фірм. До вхідних бар'єрів відносяться монополізація ринку, ефект масштабу (при збільшенні обсягу випуску сумарні витрати виробництва одиниці продукції знижуються), патентно-ліцензійний захист ключових технологій та ноу-хау, контроль над обмеженими видами економічних ресурсів та кращими каналами збуту. У разі Росії додаткові бар'єри пов'язані з криміногенним впливом ринку, зокрема з поділом сфер впливу між кримінальними структурами.
Конкурентна сила фірм, що виробляють товари-замінники, залежить насамперед від співвідношення цін на вироби-оригінали та товари-замінники, а також від відмінностей у їх якісних характеристиках. Протидія конкуренції з боку товарів-замінників - це насамперед покращення якості виробів, підтримка на прийнятному рівні цін на вироби-оригінали, а також надання їм таких унікальних властивостей, які ускладнюють перехід до використання товарів-замінників. У Росії її найбільша загроза з боку товарів-замінників викликана розширенням імпорту товарів, виробництво яких освоєно вітчизняними виробниками, зокрема окремих видів продовольчих товарів, медикаментів, аудіо- і відеотехніки, промислового устаткування.
Сила суперництва між компаніями, що виробляють аналогічні товари та послуги, є основною силою (напрямом) конкурентної боротьби, оскільки в найбільш концентрованому вигляді виявляє успіхи та невдачі фірми у забезпеченні додаткових конкурентних переваг. При цьому конкуренція між фірмами набуває специфічних рис залежно від ряду факторів. Вона має найбільш творчий і плідний характер, якщо ринку вже склалася конкурентне середовище, оскільки у умовах конкурентна боротьба призводить до випуску фірмами нових видів продукції, розширенню кола послуг, впровадження нових технологій. Однак у Росії конкурентне середовище лише починає складатися й у багатьох секторах економіки ще зберігається олігополістична структура ринку, успадкована від адміністративно-командної системи.
Конкуренція приймає явно виражений наступальний, агресивний характер, коли з появу нових видів товарів формуються нові сегменти ринку, проникнення на які обіцяє можливість отримувати високий прибуток. У умовах більші фірми, прагнучи збільшити свою частку над ринком, діють агресивно, скуповуючи дрібніші фірми, впроваджуючи ними нові технології і розширюючи випускати продукцію під своєю торговою маркою. У Росії її подібного характеру конкуренції набуває у тих поки нечисленних галузях економіки, які раніше інших вийшли із кризи (так звані точки зростання), орієнтовані реальний платоспроможний попит і у зв'язку з цим конкурентна боротьба приймає агресивний характер. Нарешті, конкурентна боротьба має найбільш жорстокий і драматичний характер у депресивних галузях з високими вихідними бар'єрами, тобто коли витрати на вихід з ринку (консервацію виробництва, виплату компенсації персоналу, що звільняється тощо) перевищують витрати, пов'язані з продовженням конкурентної боротьби. Які опинилися у тяжкому фінансовому становищі фірми змушені проводити оборонну стратегію, прагнучи втриматися на плаву, зберегти свою нішу над ринком навіть у умовах падаючої рентабельності та відсутності доходів капітал. Подібна ситуація й у багатьох галузей сучасної Росії.
Усі основні напрями зміцнення конкурентних позицій фірм знаходять свій відбиток розробки ними довгострокової стратегії, що у сучасних російських умовах має низку особливостей проти стратегіями фірм, функціонуючих за умов розвиненої ринкової економіки. По-перше, цільовою установкою фірм часто не лише забезпечення сталого прибутку, а й збереження зайнятості, щоб уникнути загострення соціальної напруги. По-друге, різко підвищений ступінь та специфічний характер ризиків прийнятих рішень, до яких насамперед відносяться приватні зміни у державній фінансово-кредитній, податковій, митній політиці, а також низька платоспроможність покупців продукції фірми, включаючи державні відомства та установи.
Джерела конкурентної переваги
Конкурентна перевага досягається виходячи з того, як фірма організує та виконує окремі види діяльності. Наприклад, агенти з продажу ведуть телефонні переговори, техніки обслуговування виконують ремонт за бажанням покупця, вчені в лабораторії розробляють нові товари або процеси, а фінансисти нарощують капітал. За допомогою цієї діяльності фірми створюють певні цінності своїх клієнтів. Кінцева цінність, створена фірмою, залежить від того, скільки клієнти готові заплатити за товари чи послуги, запропоновані фірмою. Якщо ця сума перевищує сукупні видатки всю необхідну діяльність, фірма рентабельна. Щоб отримати конкурентну перевагу, фірма повинна або давати покупцям приблизно таку ж цінність, як і конкуренти, але виробляти товар з меншими витратами (стратегія менших витрат), або діяти так, щоб давати покупцям товар з більшою цінністю, за який можна отримати більшу ціну. стратегія диференціації).
Види діяльності при конкуренції у будь-якій галузі можна розділити на категорії (Див. Додаток 2). Вони об'єднані в так званий ланцюжок цінності. Усі види діяльності, що входять у ланцюжок цінності, роблять свій внесок у споживчу вартість. Їх можна умовно розділити на дві категорії: первинна діяльність (постійне виробництво, збут, доставка та обслуговування товару) та вторинна (забезпечення компонентами виробництва, а саме: технологією, людськими ресурсами тощо), або забезпечення функцій інфраструктури на підтримку іншої діяльності ), тобто підтримуюча діяльність. Для кожного виду діяльності потрібні покупні «компоненти», людські ресурси, поєднання тих чи інших технологій, а в основі лежить інфраструктура фірми, наприклад, менеджмент і фінансова діяльність.
Вибрана фірмою конкурентна стратегія визначає спосіб, яким фірма виконує окремі види діяльності, та весь ланцюжок цінності. У різних галузях конкретні види діяльності мають різні значення задля досягнення конкурентної переваги.
Але фірма це не лише сума всіх видів діяльності. Ланцюжок цінності фірми - це система взаємозалежних видів діяльності, між якими є зв'язки. Ці зв'язки виникають, коли метод будь-якого виду діяльності впливає вартість чи ефективність інших. Зв'язки часто призводять до того, що додаткові витрати при "підганянні" окремих видів діяльності один до одного окупаються надалі. Наприклад, більш дорогі конструкції та комплектуючі вироби або ретельніший контроль якості дозволяють знизити витрати на післяпродажне обслуговування. Фірми повинні йти на такі витрати відповідно до своєї стратегії в ім'я конкурентної переваги.
Наявність зв'язків також потребує узгодження різних видів діяльності. Щоб не зірвати терміни постачання, потрібно, щоби виробництво, забезпечення постачання сировини та комплектуючих, допоміжна діяльність були добре пов'язані. Чітке узгодження забезпечує своєчасне постачання товару замовнику без необхідності мати дорогі кошти доставки (тобто великий парк машин, коли можна обійтися малим, і т.п.). Узгодження пов'язаних один з одним видів діяльності знижує витрати під час укладання угод, дає більш чітку інформацію (що полегшує управління) і дозволяє замінювати дорогі операції в одному виді діяльності більш дешевими операціями в іншому вигляді. Це також дієвий спосіб скоротити загальний час, необхідний виконання різних видів діяльності, що має дедалі більше значення конкурентного переваги.
Ретельне управління зв'язками може бути вирішальним джерелом конкурентної переваги. Багато з цих зв'язків не впадають у вічі, і фірми - конкуренти можуть їх не помітити. Для того, щоб отримати вигоду з цих зв'язків, потрібні і складні організаційні процедури, і прийняття компромісних рішень в ім'я вигоди надалі, у тому числі у випадках, коли організаційні лінії не перетинаються (такі випадки рідкісні).
Для досягнення конкурентної переваги слід підходити до ланцюжка цінності як до системи, а не як до набору компонентів. Зміна ланцюжка цінності шляхом перестановки, перегрупування чи навіть виключення з неї окремих видів діяльності часто призводить до суттєвого поліпшення конкурентної позиції. Ланцюжок цінності окремої фірми, що застосовується при конкуренції у цій галузі, входить у більшу систему діяльності, яку можна назвати системою цінності (Див. Додаток 3). До неї входять постачальники сировини, комплектуючих виробів, обладнання та послуг. На шляху до кінцевого споживача товар цієї фірми часто проходить крізь ланцюжки цінності каналів збуту. Зрештою, товар стає сукупним елементом у ланцюжку цінності покупця, який використовує його під час виконання своєї діяльності.
Конкурентна перевага дедалі більше визначається тим, наскільки чітко фірма може організувати всю систему. Вищезгадані зв'язки як з'єднують різні види діяльності фірми, а й зумовлюють взаємну залежність фірми, суміжників і каналів збуту. Фірма може досягти конкурентної переваги, краще організовуючи ці зв'язки. Регулярні та своєчасні поставки можуть знизити операційні витрати фірми та дозволити зменшити необхідний рівень запасів. Однак можливості заощадити за рахунок узгодження зв'язків аж ніяк не обмежуються забезпеченням постачання та прийомом замовлень; сюди ж входять НДДКР, післяпродажне обслуговування та багато інших видів діяльності. І сама фірма, і її суміжники, і мережа збуту можуть отримати виграш, якщо зможуть розпізнати та використовувати такі зв'язки. Здатність фірм цієї країни використовувати зв'язки України із постачальниками і покупцями у своїй країні значною мірою пояснює конкурентні позиції країни у відповідній галузі.
Ланцюжок цінності дозволяє краще зрозуміти джерела виграшу лише у рівні витрат. Виграш у витратах визначається розмірами витрат у всій необхідній діяльності (порівняно з конкурентами) і може виникнути на її етапі. Багато менеджерів розглядають витрати надто вузько, замикаючись на виробничому процесі. Однак фірми, що лідирують за рахунок витрат, домагаються виграшу і шляхом розробки нових, більш дешевих товарів, застосування менш дорогого маркетингу, зниження витрат на обслуговування, тобто отримують виграш у витратах зі всіх ланок ланцюжка цінності. Крім того, для отримання виграшу з витрат найчастіше потрібно ретельне "підганяння" не тільки зв'язків з постачальниками та торговельною мережею, але і всередині фірми.
Ланцюжок цінності також допомагає зрозуміти резерви для диференціації. Фірма створює особливу цінність для покупця (а в цьому і полягає сенс диференціації), якщо вона дає покупцю таку економію або такі споживчі властивості, які він не може отримати, купивши товар конкурента. По суті, диференціація є результатом того, як товар, супутні послуги або інша діяльність фірми впливають на діяльність покупця. У фірми та її клієнтів багато точок дотику, кожна з яких може стати джерелом диференціації. Найбільш очевидна їх показує, як товар впливає діяльність покупця, у якій даний товар застосовується(скажімо, комп'ютер, використовуваний прийому замовлень, чи засіб для прання одягу). Створення додаткової цінності цьому рівні можна назвати диференціацією першого порядку. Але практично всі товари роблять на покупця набагато складніший вплив. Так, конструктивний елемент, що входить у продукт, придбаний покупцем, може бути оприбуткований і - у разі відмови в усьому виробі - відремонтовано як частину товару, проданого кінцевому замовнику. На кожному етапі такого непрямого впливу товару діяльність покупця відкриваються нові можливості для диференціації. Крім того, майже всі види діяльності фірми тим чи іншим чином впливають на покупця. Наприклад, розробники фірми-суміжника можуть допомогти вбудувати комплектуючий виріб у кінцевий продукт. Такі зв'язки високого порядку між фірмою та клієнтами – ще одне потенційне джерело диференціації.
У різних галузях база для диференціації є різною, і це має велике значення для конкурентної переваги країн. Існує кілька типів відносин "фірма-клієнт", що чітко відрізняються, і фірми різних країн використовують різні підходи, удосконалюючи їх. Шведські, німецькі та швейцарські фірми часто досягають успіху в тих галузях, де потрібна тісна співпраця з покупцями та пред'являються великі вимоги до післяпродажного обслуговування. Навпаки, японські та американські фірми процвітають там, де товар більш стандартний.
Концепція ланцюжка цінності дозволяє краще зрозуміти як типи конкурентного переваги, а й роль конкуренції у його досягненні. Сфера конкуренції важлива оскільки вона визначає напрями діяльності фірми, методи виконання цієї діяльності та конфігурацію ланцюжка цінності. Так, обравши вузький цільовий сегмент ринку, фірма може точно підігнати свою діяльність до вимог цього сегмента і за рахунок цього потенційно отримати виграш у витратах або диференціації в порівнянні з конкурентами, що працюють на ширший ринок. З іншого боку, приціл широкий ринок може дати конкурентне перевагу, якщо фірма здатна діяти у різних сегментах галузі і навіть у кількох взаємозалежних галузях. Так, німецькі хімічні компанії (БАСФ, "Байєр", "Хехст" та ін.) конкурують у випуску найрізноманітнішої хімічної продукції, але окремі групи продукції випускаються на тих самих заводах і мають загальні канали збуту.
Важлива причина конкурентної переваги - у тому, що фірма вибирає сферу конкуренції, відмінну від тієї, що обрали конкуренти (інші сегмент ринку, регіон світу), або поєднуючи продукти споріднених галузей. Інший поширений прийом посилення конкурентної переваги - бути серед перших фірм, що перейшли до глобальної конкуренції, тоді як інші вітчизняні фірми ще обмежуються внутрішнім ринком. Країна базування відіграє у тому, як саме виявляються ці розбіжності у сфері конкуренції.
Утримання конкурентних переваг
Те, як довго можна утримувати конкурентні переваги залежить від трьох факторів. Перший фактор визначається тим, яким є джерело переваги. Існує ціла ієрархія джерел конкурентної переваги з погляду їх утримуваності. Переваги низького рангу, такі як дешева робоча сила або сировина, досить легко можуть отримати конкуренти. Вони можуть скопіювати ці переваги, знайшовши інше джерело дешевої робочої сили або сировини, або ж звести їх нанівець, випускаючи свою продукцію або черпаючи ресурси там, де і лідер.
Переваги більш високого порядку (патентована технологія, диференціація на основі унікальних товарів або послуг, репутація фірми, заснована на посиленій маркетинговій діяльності, або тісні зв'язки з клієнтами, що зміцнюються тим, що постачальника змінюватиме накладно) можна утримувати більш тривалий час. Їм притаманні певні особливості.
По-перше, для того, щоб домогтися таких переваг, потрібні великі навички та здібності - спеціалізований та більш тренований персонал, відповідне технічне оснащення та у багатьох випадках тісні зв'язки з головними клієнтами.
По-друге, переваги високого порядку зазвичай можливі за умови довгострокових та інтенсивних капітальних вкладень у виробничі потужності, у спеціалізоване навчання персоналу, часто пов'язане з ризиком, у проведенні НДДКР їм у маркетинг. Виконання деяких видів діяльності (реклама, збут продукції) створює матеріальні та нематеріальні цінності - репутацію фірми, добрі відносини з клієнтами та базу спеціальних знань. Часто першою реагує на ситуацію, що змінилася та фірма, яка довше, ніж конкуренти, вкладала кошти в ці види діяльності. Конкурентам доведеться вкладати стільки ж коштів, якщо не більше, щоб отримати такі ж переваги, або винаходити способи досягнення їх без великих витрат. Нарешті, за перевагами, що найбільш довго утримуються, стоїть поєднання великих капіталовкладень з вищою якістю виконання діяльності, що надає переваг динамічний характер. Постійні інвестиції у нові технології, маркетинг, розвиток мережі фірмового обслуговування в усьому світі чи швидку розробку нових товарів ще більше ускладнюють конкурентам завдання. Переваги вищого порядку як довше зберігаються, а й пов'язані з вищим рівнем продуктивності.
Переваги з урахуванням лише рівня витрат, зазвичай, не стійкі, як із основі диференціації. Одна з причин цього полягає в тому, що будь-яке джерело зниження витрат, хоч як простий він був, може відразу позбавити фірму переваги щодо витрат. Так, якщо робоча сила дешева, можна обійти фірму з набагато вищою продуктивністю праці, тоді як у разі диференціацією, щоб обійти конкурента, потрібно, як правило, пропонувати такий самий набір товарів, якщо не більший. Крім того, переваги на основі лише витрат більш уразливі ще тому, що поява нових товарів чи інші форми диференціації можуть знищити перевагу, отриману під час виробництва старих товарів.
Друга, що визначає утримуваність конкурентної переваги - кількість наявних у фірм явних джерел конкурентної переваги. Якщо фірма спирається тільки на якусь одну перевагу (скажімо, менш дорогу конструкцію або доступ до більш дешевої сировини), конкуренти намагатимуться позбавити її цієї переваги або знайти спосіб обійти її, вигадавши на чомусь іншому. Фірми, які довгі роки утримують лідерство, прагнуть забезпечити собі якомога більше переваг у всіх ланках ланцюжка цінності. Наявність у фірми більшої кількості переваг перед конкурентами значно ускладнює останнім завдання.
Третя та найважливіша причина збереження конкурентної переваги – постійна модернізація виробництва та інших видів діяльності. Якщо лідер, досягнувши переваги, спочиватиме на лаврах, практично будь-яку перевагу з часом буде скопійовано конкурентами. Якщо хочеш зберегти перевагу, не можна стояти на місці: фірма повинна створювати нові переваги щонайменше з такою ж швидкістю, з якою конкуренти можуть копіювати наявні.
Головне завдання - невпинно покращувати показники фірми, щоб посилити наявні переваги, наприклад, ефективніше експлуатувати виробничі потужності або організувати гнучкіше обслуговування клієнтів. Тоді конкурентам буде ще важче обійти її, адже для цього їм потрібно терміново покращувати власні показники, на що вони можуть просто не вистачити сил.
Тим не менш, зрештою, для того, щоб утримати конкурентну перевагу, необхідно розширювати набір його джерел і вдосконалювати їх, переходити до переваг вищого порядку, які довше зберігаються. Для збереження переваги потрібні зміни; фірми повинні мати користь із тенденцій, що спостерігаються в галузі, ні в якому разі не ігноруючи їх. Фірми повинні вкладати кошти, щоб захистити ділянки, вразливі для конкурентів.
Для утримання позицій фірмам іноді доводиться відмовлятися від наявних переваг, щоб досягти нових. Тим не менш, якщо фірма не зробить цього кроку, яким би важким і суперечить здоровому глузду він не здавався, за неї це зроблять конкуренти і в результаті виграють.
Причина того, що лише не багатьом фірмам вдається утримати лідерство, полягає в тому, що будь-якій успішно діючій організації вкрай важко і неприємно змінювати стратегію. Успіх народжує самозаспокоєність; стратегія, що принесла успіх, стає рутиною; припиняється пошук та аналіз інформації, яка могла змінити її. Колишня стратегія набуває ореолу святості і непогрішності і глибоко вкорінюється в мисленні фірми. Будь-яка пропозиція внести зміну розцінюється чи не як зрада інтересів фірми. Успішні фірми часто шукають передбачуваності стабільності; вони повністю зайняті збереженням досягнутих позицій, і внесення змін стримується тим, що фірмі є що втрачати. Про те, щоб замінити старі переваги чи додати нові, замислюються лише тоді, коли від старих переваг нічого не залишилося. А стара стратегія вже закостеніла, і коли у структурі галузі відбуваються зміни, лідерство змінюється. Новаторами та новими лідерами стають невеликі фірми, руки у яких не пов'язані історією та колишніми інвестиціями. Крім того, зміна стратегії блокується ще й тим, що колишня стратегія фірми втілена у навичках, організаційних структурах, спеціалізованому устаткуванні та репутації фірми, і з новою стратегією вони можуть "не заробити". Не дивно, адже саме на такій спеціалізації й ґрунтується здобуття переваги. Перебудова ланцюжка цінностей - процес важкий і дорогий. У великих компаніях, крім того, сам масштаб фірми ускладнює зміну стратегій. Процес зміни стратегії найчастіше вимагає фінансових жертв та клопітких, нерідко болючих змін структури фірми. Фірмам, не обтяженої старою стратегією і колишніми капіталовкладеннями, прийняття нової стратегії, ймовірно, обійдеться дешевше (у суто фінансовому плані, не кажучи вже про менші організаційні проблеми). Це одна із причин того, що аутсайдери, згадані вище, виступають у ролі товарів.
Далі, тактика, спрямовану утримання конкурентної переваги, для фірм, закріпившихся у галузі, - багато в чому щось неприродне. Найчастіше компанії долають інерцію мислення та перешкоди розвитку переваги під тиск конкурентів, впливом покупців чи складнощів суто технічного характеру. Рідкісні фірми вносять значні переваги або змінюють стратегію добровільно; більшість роблять це за потребою, і відбувається це в основному під тиском зовні (тобто зовнішнього середовища), а не зсередини.
Керівництво компаній, які утримують конкурентні переваги, завжди перебуває у дещо тривожному стані. Воно гостро відчуває загрозу лідируючої позиції своєї фірми ззовні і робить дії у відповідь. Вплив ситуації у країні дії керівництва фірм - важливе питання.
Все частіше в текстах на сайтах я бачу підзаголовки в стилі а-ля «Чому ми?», під якими вставляються списки такого роду:
Ми динамічно розвивається
Ми використовуємо лише передові технології
У нас працюють професіонали своєї справи
І так далі... На перший погляд, начебто текст і текст, що тут такого: все так пишуть. Але погляньмо на цей текст уважніше. Передбачається, що у цьому списку виділяються конкурентні переваги. Конкурентні переваги – те, що відрізняють компанію з інших.
А тепер скажіть мені, який адекватний конкурент писатиме:
Наша компанія стоїть на місці та не розвивається
Якість наших послуг – це повний треш
У нас найзадерпаніші технології та архаїчні підходи
У нас працюють тільки профани та дилетанти
Усіх клієнтів ми підводимо під один гребінець
Саме! Ніхто так писати не стане. Ось і виходить, що описані у першому списку переваги – зовсім не переваги, оскільки про це пишуть і конкуренти.
Але це ще не все
А тепер найцікавіше… Взагалі вважається, що переваги компанії мають допомагати споживачеві у виборі. Отже, вони повинні говорити споживачеві про те, що він отримує, обравши ту чи іншу торгову марку. Однак коли компанії всюди кричать: «Ми то…, ми це… а ще у нас… які ж ми молодці!», у споживача виникає логічне запитання: «Стривайте, хлопці, а де ж тут я?»
Відсутність орієнтації на клієнта – ось найпоширеніша помилка, допускається більшістю авторів текстів для переваги. При цьому особливі унікуми примудряються замість конкретики та доступності видавати гору «креативу», який вносить ще більшу плутанину. Наприклад:
Для своїх клієнтів ми з ліверки робимо фуагра
Ми клонуємо себе для вирішення будь-яких завдань
Ми ігноруємо закони просторово-часового континіуму
І т.д. Втім, можна скільки завгодно обмусолювати недоліки. Давайте розглянемо краще, як правильно описувати переваги.
Як правильно описувати переваги компанії
Наприклад:
«Ми використовуємо лише передові технології»
Змінюється на
«Ви заощаджуєте свій час, тому що ми використовуємо лише передові технології»
2. Крім того, чим більше конкретики буде у перевагах – тим сильнішими вони будуть.
Наприклад:
Ми надаємо послуги найвищої якості
Змінюється на
«Ви захищені як споживач. Якість наших послуг відповідає міжнародним стандартам якості ISO 0889.25 та ISO 0978.18. Крім того, гарантія на кожну нашу послугу становить 2 роки».
3. Явна вказівка відмінностей
Ще одна ефективна тактика - вказівка відмінностей "в лоб". Однак у такому разі потрібно також бути максимально конкретним. Наприклад:
«Від конкурентів нас відрізняє те, що:
На території міста N у нашого банку та його партнерів встановлено понад 5 000 банкоматів, а отже, Ви не матимете жодних проблем зі зняттям готівки.
У нашого банку налагоджено партнерські зв'язки з банками сусідніх держав, а це означає, що Ви зможете вільно виходити на суміжні ринки».
☑ ПІДКАЗКА: наведений вище приклад можна посилити, поставивши другу частину (з вигодою) спочатку, а властивість банку – наприкінці пропозиції, зв'язавши спілкою «бо».
☑ РЕЗЮМЕ:
Отже, якщо Ви хочете описати переваги компанії, зробивши їх працюючим маркетинговим інструментом, а не просто захопленою одою, постарайтеся зробити їх конкретними та орієнтованими на споживача. Уникайте порожніх кліше та описуйте вигоди, супроводжуючи їх цифрами, фактами та кейсами.
⏱ час читання: 15 хвилин
Мета маркетингової стратегії — зрозуміти та впорається з конкуренцією. Деякі компанії завжди випереджають інших. Галузева приналежність не відіграє ролі — розрив у дохідності підприємств усередині однієї промисловості вище, ніж різницю між галузями.
Відмінності між компаніями особливо важливі в період криз, коли створена конкурентна перевага є чудовим доробком для прибуткового зростання.
Конкурентні переваги компанії
- Перевага- будь-який фактор успіху, який збільшує готовність споживача платити чи знижує витрати компанії.
- Конкурентна перевага— значущий для споживача чинник успіху, яким компанія перевершує всіх конкурентів
Формування конкурентної переваги означає досягти більшого, проти конкурентами, розриву між витратами і готовністю покупця заплатити за товар.
Крок 1. Визначаємо фактори успіху
Відповідь на питання «як сформувати конкурентну перевагу компанії» не така важлива. Якщо ви впевнені, що досягнете переваги над конкурентами за рахунок доставки 24/7, то знайдете рішення, як реалізувати цю конкурентну перевагу. Набагато складніше визначити — що саме їм стане.
Для цього насамперед виписуємо всі переваги, чи фактори успіху, важливі для покупців. Наприклад, такі.
Крок 2. Сегментуємо цільову аудиторію
Окремий шатл для пасажирів бізнес-класу є перевагою. Але досягнення цієї конкурентної переваги абсолютно байдуже для літаючих у сегменті «економ». Визначення конкурентних переваг завжди відбувається для конкретного сегмента цільової аудиторії – з її специфічними потребами та бажаннями.
Рішення продавати «усім» призводить до питань, де цих «всіх» шукати і що їм пропонувати. Вийде що «всіх» треба шукати «скрізь» і пропонувати «все». Така стратегія вб'є бюджет будь-якої компанії.
Візьмемо приклад досягнення конкурентних переваг компанії, що торгує квітами. Серед цільової аудиторії виділимо сегменти тих, хто купує квіти імпульсивно, готує заздалегідь запланований подарунок чи, скажімо, прикрашає будинки.
Визначивши для кого збираємося формувати конкурентну перевагу, оцінимо – чи варто вона того – дамо оцінку ємності ринку та насиченості конкурентної боротьби у кожному сегменті.
Докладніше про критерії сегментації – у нашій статті: « »
Крок 3. Визначаємо ключові фактори успіху
Покупець вимогливий. Для нього важливо багато факторів — від посмішки консультанта та дизайну сайту до низьких цін. Але якщо покупець чогось хоче, це зовсім не означає, що він готовий платити за це.
Значимість конкурентної переваги – це готовність покупця заплатити за нього. Чим більше грошей готові віддати за розвиток конкурентної переваги — тим вища його значимість.
Наше завдання із довгого переліку різноманітних «хотелок» споживача сформувати дуже короткий список ключових факторів успіху, які можуть визначити конкурентні переваги компанії.
У прикладі ключові чинники успіху однакові всім трьох сегментів цільової аудиторії. У реальному житті для кожного сегмента зазвичай є 1-2 своїх власних факторів.
Крок 4. Оцінюємо важливість ключових факторів успіху для сегментів ЦА
Те, що є важливим для одного сегмента цільової аудиторії, може бути слабкою конкурентною перевагою для споживачів з іншого сегмента.
Якщо вам прийшла ідея купити квіти, щоб подарувати їх цього вечора, то для імпульсивного рішення головне зовнішній вигляд (повнота розкриття бутону) та швидкість покупки. Це важливіше за можливість вибрати з великого асортименту, терміну життя букета — треба, щоб квіти були і добре виглядали саме цього вечора.
Протилежна ситуація – купівля квітів для прикраси будинку. Доставка не «горить», проте питання, скільки простоять квіти, виходить на перший план.
Тому значимість ключових чинників успіху визначається кожному сегменту цільової аудиторії окремо.
*) уточнюємо - КФУ взяті для прикладу, наближені до життя, але не відображають реальний кейс.
Для нашої компанії визначення правильних конкурентних переваг, які дозволяють нашим клієнтам залучати більше споживачів, отримувати з них більше грошей та взаємодіяти з ними довше є одним з основних блоків маркетингової стратегії, що розробляється. Тому ми прагнемо досягти ідеальної ситуації — коли кожен осередок усіх таблиць цієї статті виражений у грошах. Створити працюючу маркетингову стратегію можна розуміючи вартість КФУ з погляду покупця, обсяг ринку, витрати тощо.
Всю цю інформацію можна отримати. Але іноді на це немає часу чи ресурсів. Тоді радимо використовувати порівняння за 5-ти або 10-ти бальною шкалою. У цьому випадку пам'ятайте, що будь-які фактичні дані краще за припущення. Гіпотези необхідно висувати на основі big data компанії, моніторингу відгуків клієнтів, спостереження за процесом продажу конкурентів, а не брати з голови «бо мені так здається». Прогнози експертів надто часто не працюють.
Крок 5. Порівнюємо досягнуті конкурентні переваги
На цей момент ми розібралися, що важливо для ваших споживачів. Це добре. Погано, що конкуренти теж знають.
Щоб зрозуміти стартові умови, необхідно оцінити поточний рівень розвитку конкурентних переваг компанії. Строго кажучи, ви маєте конкурентну перевагу тільки тоді, коли ваша пропозиція перевищує якийсь ключовий фактор успіху всіх прямих конкурентів.
Оцінка конкурентних переваг провадиться виключно з точки зору споживачів. Думка співробітників компанії, а особливо керівництва, ні про що не говорить. Директор може пишатися розробленим за його ідеєю сайтом, на який витрачені мільйони, але це аж ніяк не свідчить про зручність сайту для клієнтів.
Крок 6. Визначаємо джерела конкурентних переваг
Будь-яка конкурентна перевага – це результат активностей компанії. Кожна дія несе витрати і одночасно впливає на готовність покупця придбати товар. Відмінності результатів цих дій і формують конкурентні переваги.
Тому складаємо перелік усіх активностей компанії шляхом десегрегації її на окремі процеси. У проектах ми розпочинаємо аналіз з дій, які необхідні для виробництва базового продукту чи послуги, і лише потім додаємо супутні активності.
Крок 7. Зв'язуємо ключові фактори успіху та діяльність компанії
Конкурентна перевага формується на стику різноманітних активностей. Наприклад, зростання асортименту торгівлі квітами вимагає збільшення робочого капіталу, наявності місць зберігання продукції, достатньої площі точок продажів, додаткової кваліфікації продавців і обслуговуючого персоналу тощо.
Ми визначаємо, які бізнес-процеси пов'язані з розвитком кожного зі знайдених конкурентних переваг та розмір їхнього вкладу.
Крок 8. Оцінюємо витрати підприємства створення конкурентних переваг
На цьому кроці дивимося, скільки коштує досягнення конкурентної переваги. Будь-яка активність підприємства має свої витрати.
У нашому прикладі ми оцінюємо рівень витрат за 10-ти бальною шкалою, але в реальному житті компанія повинна більш-менш точно знати свої витрати. Зверніть увагу на методику розрахунку - зазвичай бухгалтера схильні більшу частину витрат записувати у виробництво, тим самим зменшуючи непрямі витрати.
Зрозумівши обсяг витрат, визначаємо їх драйвери. Чому витрати такі, які вони є? Можливо, ми багато платимо за доставку, тому що розмір бізнесу малий і у нас недостатньо вантажів? Драйверів витрат багато. Вони залежить від масштабу фірми, її географічного розташування, інституційних чинників, доступу до ресурсів тощо.
Аналіз драйверів витрат допомагає оцінити витрати конкурентів створення аналогічного конкурентного переваги. Отримати дані безпосередньо складно, але зрозумівши драйвери, які впливають величину витрат, можна припустити обсяг витрат конкурентів.
Крок 9. Шукаємо ресурси для створення конкурентної переваги
Підтримувати досягнуту конкурентну перевагу на постійному рівні можна лише за наявності достатніх ресурсів. Крім того, аналіз ресурсів, які має компанія, допомагає вибрати область швидкого формування конкурентної переваги.
Крок 10. Вибираємо напрямок для розвитку конкурентної переваги
Дивимося на дві підсумкові картинки, що вийшли, і розмірковуємо. Є лише три можливості для досягнення конкурентної переваги:
- збільшити готовність купити продукт, не сильно підвищивши витрати
- різко знизити витрати, практично не вплинувши на готовність купити
- збільшити готовність купити та одночасно знизити витрати.
Третій напрямок виглядає найпривабливішим. Але знайти таке рішення надзвичайно складно. Зазвичай компанії просто витрачають цінні ресурси, намагаючись сформувати конкурентну перевагу в усіх напрямках.
Основні правила щодо конкурентної переваги.
- Шукаємо варіанти, які створюють найбільший розрив між бажанням покупця заплатити та нашими витратами.
- Чи не намагаємося вибрати всі привабливі опції відразу. Вирішивши окупувати один пік, ми вже не заліземо на інший. Найвигідніше вибирати пік, на якому не юрмляться конкуренти.
- Пам'ятаємо про конкурентів, що рухає кожним із них. Якщо ви вирішите змінити якийсь бізнес-процес, як відреагує на це найближчий суперник?
- Чинники успіху.Чим більше їх знайти, тим краще. Зазвичай менеджери звичкою концентруються на кількох характеристиках продукту. Це скорочує уявлення про вигоди, які отримує споживач та зближує вашу маркетингову стратегію зі стратегією конкурентів. Щоб знайти конкурентні переваги, змагання з яких не настільки сильно, подумайте про переваги, які компанія створює для всіх стейкхолдерів: споживачів, співробітників, постачальників, дилерів тощо.
- Ключові чинники успіху.Чим важливіший фактор, тим більшої перебудови активностей компанії він вимагає. Якщо ви не входите до лідерів галузі, краще не намагатися відразу конкурувати за головними факторами, або групами факторів («кращий за якістю»)
- Ринок.Питання має звучати не «чи зможемо ми створити конкурентну перевагу для цього сегмента цільової аудиторії», а «чи зможемо ми створити конкурентну перевагу для цього сегмента цільової аудиторії та залишитися прибутковими». Маючи на руках поточні витрати, припускаємо, скільки компанія заплатить за перетворення ключового фактора успіху на повноцінну конкурентну перевагу.
- Поточна конкурентна позиція.Складно нарощувати конкурентну перевагу, за якою ви безнадійно відстаєте. Особливо якщо це капіталомісткий чи часзатратний процес.
- Витрати.Конкурентну перевагу можна отримати, зосередивши увагу на витратах, які найбільше відрізняються від конкурентів, досить великі, щоб впливати на загальну структуру витрат і пов'язані з відокремленими активностями
Часто формуванню конкурентної переваги заважає страх. Прагнення стати кращим обов'язково спричинить зростання цін або, навпаки, зниження бажання купити наш продукт. Скорочення витрат зменшує бажання клієнта скористатися нашою послугою (квиток на лоукостер коштує дешево, але багаж із собою не візьмеш, їжі немає, аеропорти далеко). Поліпшення показників товару веде до зростання витрат. Це абсолютно нормально. Важливо лише збільшення розриву між готовністю покупця платити та витратами компанії.
Крок 11. Формуємо конкурентні переваги, змінюючи дії компанії
Як я писав вище – створення конкурентних переваг – результат дій компанії. Щоб пропозиція перевершувала всіх конкурентів, треба переналаштувати частину активностей.
Наприклад, досягнення конкурентної переваги «низька вартість». Безглуздо намагатися конкурувати з дискаунтером, просто знижуючи ціни. Успішний дискаунтер став таким через те, що більшість активностей компанії підпорядкована створенню цієї конкурентної переваги. Якщо співробітник Walmart хоче взяти нову ручку, він повертає списану стару. У формуванні конкурентної переваги немає дрібниць.
Знову дивимося на зв'язок обраної конкурентної переваги та активності компанії. Де створюється ця конкурентна перевага. І інвестуємо саме у розвиток вибраних бізнес-процесів.
Поставте собі такі питання
- Чи відрізняються наші дії від дій конкурентів?
- Чи виконуємо ми ті самі дії, але інакше?
- Як змінити набір наших дій для отримання конкурентної переваги?
В результаті визначте мінімальний та достатній набір активностей, які має виконувати компанія, щоб сформувати конкурентну перевагу. Зазвичай намагаються копіювати лише очевидні речі, забуваючи, що багато приховано під водою. Саме комплекс активностей створює конкурентну перевагу, яку не можна скопіювати.
Дії, створені задля розвиток конкурентної переваги, мають бути пов'язані єдиної логікою. Класичний приклад М.Портера – набір дій SouthWest Airlines, який створив її конкурентну перевагу. В результаті авіакомпанія 25 років була єдиним лоукостером на ринку. Досягти аналогічної конкурентної переваги з наскоку неможливо.
По суті це і є маркетингова стратегія. Такий набір дій практично неможливо скопіювати та перевершити.
Чесно кажучи, конкурентні переваги- Це тема, до якої в мене двояке ставлення. З одного боку, відбудовувати компанію від конкурентів на ринку це дуже цікаве завдання. Особливо коли компанія, на перший погляд, як усі, і нічим особливим не вирізняється. У цьому питанні в мене принципова позиція. Я переконаний, що відбудувати можна будь-який бізнес, навіть якщо він один із тисячі і торгує за цінами, вищими за середні по ринку.
Види конкурентних переваг
Умовно всі конкурентні переваги будь-якої організації можна поділити на великі групи.
- Природні (ціна, терміни, умови доставки, авторитет, клієнти тощо)
- Штучні (особистісний підхід, гарантії, акції тощо)
Природні переваги мають більшу вагу, тому що є фактичною інформацією. Штучні переваги - це більше маніпуляція, яка при грамотному використанні може в рази посилювати першу групу. До обох груп ми ще повернемось трохи нижче.
А тепер найцікавіше. Навіть якщо компанія вважає себе такою самою, як усі, поступається конкурентам за цінами і вважає, що нічим не виділяється, у неї все одно є природні переваги, плюс, можна зробити штучні. Просто потрібно витратити трохи часу, щоб їх знайти та правильно сформулювати. І тут усе починається із конкурентного аналізу.
Конкурентний аналіз, якого немає
Знаєте, що найдивовижніше в Рунеті? 80-90% бізнесу не проводить конкурентний аналіз та не виділяє переваги компанії за його підсумком. Все, що вистачає сил і часу в більшості випадків — це подивитися на конкурентів і передерти у них якісь елементи. Ось і все відбудова. І саме тут, як на дріжджах, зростають кліше. Як Ви думаєте, хто перший придумав фразу "Молода і динамічно розвивається"? Це не має значення. Багато хто взяли і... Тихенько перейняли. Під шумок. Так само з'явилися кліше:
- Індивідуальний підхід
- Висококваліфікований професіоналізм
- Висока якість
- Першокласний сервіс
- Конкурентоспроможні ціни
І багато інших, які за фактом не є конкурентними перевагами. Хоча б тому, що жодна компанія в здоровому глузді не скаже, що у неї працюють дилетанти, а якість трохи гірша, ніж жодна.
Мене взагалі вражає ставлення деяких бізнесменів. З ними поспілкуєшся – у них все “якось” працює, замовлення “якось” йдуть, прибуток є – і гаразд. Навіщо щось вигадувати, описувати та рахувати? Але як тільки справи починають йти туго, ось тоді всі згадують про маркетинг, відбудову від конкурентів та переваги компанії. Примітно, що ніхто при цьому не рахує гроші, які були недоотримані через такий легковажний підхід. Адже це теж прибуток. Могла б бути…
У 80-90% випадків бізнес Рунету не проводить конкурентного аналізу і показує переваги компанії своїм клієнтам.
Проте у всього цього є і позитивний момент. Коли ніхто не показує своїх переваг, відбудуватись простіше. Отже, простіше залучати нових клієнтів, які шукають і порівнюють.
Конкурентні переваги продукції (товару)
Є ще одна груба помилка, яку припускаються багато підприємств при формулюванні переваг. Але тут варто відразу обмовитися, що це не стосується монополістів. Суть помилки у цьому, що клієнту показуються переваги товару чи ж послуги, але з компанії. Насправді це виглядає так.
Ось чому дуже важливо правильно розставляти акценти і виводити на передній план вигоди та емоції, які отримує та відчуває людина під час роботи з організацією, а не від покупки самого продукту. Повторюся, це стосується монополістів, які виробляють продукт, нерозривно пов'язані з ними.
Основні конкурентні переваги: природні та штучні
Саме час повернутись до різновидів переваг. Як я вже казав, їх можна поділити на дві великі групи. Ось вони.
Група №1: природні (фактичні) переваги
Представники цієї групи існують власними силами, як факт. Тільки багато хто про них не пишуть. Одні думають, що це очевидно, інші — бо ховаються за корпоративними кліше. До групи входять:
Ціна- Одна з найсильніших конкурентних переваг (особливо коли інших немає). Якщо Ваші ціни нижчі, ніж у конкурентів, пишіть наскільки. Тобто. не “низькі ціни”, а “ціни, на 20% нижчі за ринкові”. Або "Оптові ціни в роздріб". Цифри відіграють ключову роль, особливо коли Ви працюєте у корпоративному сегменті (B2B).
Терміни (час). Якщо Ви доставляєте товар із сьогодні-на сьогодні — скажіть про це. Якщо Ви доставляєте у віддалені регіони країни за 2-3 дні, скажіть про це. Часто питання термінів поставки стоїть дуже гостро, і якщо у Вас досконало опрацьована логістика, то пишіть конкретно, куди і за скільки Ви можете доставити товар. Знову ж таки, уникайте абстрактних кліше а-ля “швидка/оперативна доставка”.
Досвід.Якщо Ваші співробітники "собаку з'їли" на тому, що Ви продаєте, і знають усю піднаготу Вашого бізнесу - напишіть про це. Покупці люблять працювати із професіоналами, у яких можна проконсультуватися. Крім того, купуючи товар чи послугу у досвідченого продавця, клієнти почуваються більш захищеними, що наближає їх до покупки саме у Вас.
Особливі умови.Якщо у Вас є якісь спеціальні умови постачання (відстрочення платежу, післяплата, знижки, наявність шоу-руму, географічне розташування, широка складська програма або асортимент тощо). Все те, чого немає у конкурентів, — згодиться.
Авторитет.Сертифікати, грамоти, дипломи, великі клієнти чи постачальники, участь у виставках та інші свідоцтва, що збільшують значущість Вашої компанії. Велика підмога – статус визнаного експерта. Це коли співробітники компанії виступають на конференціях, мають розкручений канал на YouTube або інтерв'ю в профільних ЗМІ.
Вузька спеціалізація.Уявіть, що у вас автомобіль Mercedes. І перед Вами дві майстерні: профільний сервіс, який займається тільки "мерсами" та багатопрофільний, який ремонтує все: від УАЗиків до тракторів. До якого сервісу Ви звернетеся? Тримаю парі, в перший, навіть якщо в ньому будуть ціни вищі. Це один із різновидів унікальної торгової пропозиції (УТП) — див. нижче.
Інші фактичні переваги.Наприклад, у вас може бути асортимент ширший, ніж у конкурентів. Або особлива технологія, якої немає в інших (або яка є у всіх, але про яку не пишуть конкуренти). Тут може бути все, що завгодно. Головне, щоб у Вас було щось, чого немає в інших. Як факт. Це також становить Ваше УТП.
Група №2: штучні переваги
Я цю групу особливо люблю, тому що вона здорово рятує в ситуаціях, коли компанія замовника не має як таких переваг. Це особливо актуально у таких випадках:
- Молода компанія, що тільки виходить на ринок, не має ні клієнтів, ні кейсів, ні відгуків. Як варіант — фахівці виходять із більшої компанії та організують свою.
- Компанія займає місце в ніші десь посередині: вона не має широкого асортименту, як у великих роздрібних мереж, і немає вузької спеціалізації. Тобто. продає товари, як усі, за цінами трохи вищими за середні по ринку.
- У компанії є відбудова, але така сама, як і у конкурентів. Тобто. все у ніші використовують одні й самі фактичні переваги: знижки, досвід тощо.
У всіх трьох випадках допомагає запровадження штучних переваг. До них відносяться:
Додаткова цінність.Наприклад, Ви продаєте ноутбуки. Але Ви не можете конкурувати за ціною з більшим продавцем. Тоді Ви йдете на хитрість: встановлюєте на ноутбук операційну систему та базовий набір програм, продаючи його трохи дорожче. Іншими словами, Ви створюєте додаткову цінність. Сюди ж входять різні акції а-ля «Купи та виграй…», «При купівлі квартири – футболка у подарунок» та ін.
Особистісна відбудова.Класно працює, коли всі довкола ховаються за корпоративними кліше. Суть її в тому, що Ви показуєте особу компанії (наприклад, директора) та задіяєте . Працює добре практично в будь-якій ніші: від продажу дитячих іграшок до броньованих дверей.
Відповідальність.Дуже сильна перевага, яку я активно використовую на сайті своєї лабораторії. Чудово комбінується з попереднім пунктом. Люди люблять працювати з тими, хто не боїться брати відповідальність за товари та послуги.
Відгуки.За умови, що вони є справжніми. Чим авторитетніша людина, яка дає Вам відгук, тим сильніший вплив на аудиторію (див. тригер “ ”). Відгуки на фірмовому бланку з печаткою та підписом працюють краще.
Демонстрації.Найкраща презентація – це демонстрація. Допустимо, немає у Вас інших переваг. Чи є, але неявні. Зробіть наочну презентацію того, що продаєте. Якщо це послуги, покажіть, як Ви їх надаєте, зніміть відео. У цьому важливо правильно розставити акценти. Наприклад, якщо перевіряєте кожен товар на працездатність, розкажіть про це. І це стане перевагою Вашої компанії.
Кейси.Це свого роду наочна демонстрація вирішених завдань (виконаних проектів). Я завжди рекомендую їх описувати, тому що вони чудово працюють на продажі. Але бувають ситуації, коли кейсів немає. Особливо це актуально для молодих компаній. Тоді можна зробити звані штучні кейси. Суть проста: надайте послугу собі чи гіпотетичному клієнту. Як варіант — справжньому клієнту із взаємозаліку (залежно від роду послуг, якщо це можливо). Так у Вас буде кейс, який можна показати та продемонструвати свою експертизу.
Унікальна торгова пропозиція.Ми про нього вже говорили трохи вище. Суть його в тому, що Ви вводите якусь деталь або розкриваєте інформацію, яка відбудовує Вас від конкурентів. Ото взяти хоча б мене. Я надаю послуги копірайтингу. Але послуги копірайтингу у широкому спектрі надають багато фахівців. І моє УТП у тому, що я даю гарантію результату, вираженого у цифрах. Тобто. я працюю із цифрами як об'єктивним показником ефективності. І це чіпляє. Детальніше про УТП Ви можете дізнатись у .
Як знайти та правильно описати переваги компанії
Як я вже казав, я твердо переконаний, що кожна компанія має свої переваги (і недоліки, але це зараз неважливо:)). Навіть якщо вона міцний середнячок і продає все, як у всіх. І навіть якщо Вам здається, що Ваша компанія нічим особливим не виділяється, найпростіший спосіб розібратися в ситуації - це запитати безпосередньо клієнтів, які вже з Вами працюють. При цьому будьте готові, що відповіді можуть здивувати Вас.
Найпростіший спосіб з'ясувати сильні сторони Вашої компанії - запитати клієнтів, чому вони зупинили свій вибір саме на Вас.
Хтось скаже, що працює з Вами, тому що Ви ближче (в географічному плані). Хтось скаже, що Ви викликаєте довіру, а комусь просто сподобалися. Збирайте та аналізуйте цю інформацію, і вона збільшить Ваш прибуток.
Але це не все. Візьміть аркуш паперу та випишіть сильні та слабкі сторони Вашої компанії. Об'єктивно. Як на дусі. Іншими словами, те, що у Вас є і чого у Вас немає (або поки що ні). У цьому намагайтеся уникати абстракцій, замінюючи їх у конкретику. Подивіться приклади.
Далеко не про всі переваги можна і потрібно писати на тому самому сайті. Однак на даному етапі завдання виписати якнайбільше сильних і слабких сторін підприємства. Це важлива відправна точка.
Візьміть ручку, папір. Розділіть лист на дві колонки і випишіть в одну перевагу, в другу - недоліки компанії. Можна під філіжанку кави. На горобину не гляньте, вона тут так, для антуражу.
Так, у нас є, але зате це
Подивіться приклади:
| Нестача | Перетворення на перевагу |
|---|---|
| Офіс на околиці | Так, зате офіс і склад в одному місці. Можна одразу подивитися товар. Вільне паркування навіть для вантажного транспорту. |
| Ціна вища, ніж у конкурентів | Так, зате багата комплектація: комп'ютер + встановлена операційна система + набір базових програм + подарунок. |
| Довге постачання на замовлення | Так, зате є не тільки типові комплектуючі, а й рідкісні запчастини за індивідуальним замовленням. |
| Молода та недосвідчена компанія | Так, зате є мобільність, висока оперативність, гнучкість і відсутність бюрократичної тяганини (ці моменти потрібно розкрити предметно). |
| Невеликий асортимент | Так, зате є спеціалізація на бренді. Глибокі пізнання у ньому. Можливість консультувати краще, ніж конкуренти. |
Ідею ви зрозуміли. Так у Вас з'являються відразу кілька видів конкурентних переваг:
- Природні (фактична інформація, яка у Вас є і яка відбудовує Вас від конкурентів)
- Штучні (підсилювачі, які також відбудовують Вас від конкурентів - гарантії, особистісний підхід тощо)
- "Перевертиші" - це недоліки, які перетворені на переваги. Вони доповнюють перші два пункти.
Маленька хитрість
Цей трюк я використовую час від часу, коли немає можливості показати переваги повною мірою, а також у ряді інших випадків, коли потрібно щось більш важке. Тоді я не просто пишу переваги компанії, а поєдную їх з вигодами, які отримує клієнт від товару чи послуги. Виходить така собі “гримуча суміш”.
Подивіться, як це виглядає практично.
- Було:Досвід 10 років
- Стало:Економія бюджету до 80% за рахунок напрацювань 10-річного досвіду
Або інший приклад.
- Було:Низькі ціни
- Стало:Ціна нижче на 15% плюс скорочення транспортних витрат на 10% за рахунок власного автопарку.
Про те, як правильно формувати вигоди, Ви можете докладно дізнатися з .
Резюме
Сьогодні ми розглянули типи основних конкурентних переваг компанії та на прикладах розібрали, як їх правильно формулювати. При цьому важливо розуміти, що все те, що ми сьогодні робили, має за замовчуванням входити до складу конкурентної стратегії (якщо вона розробляється). Іншими словами, все працюватиме краще, коли пов'язано в єдину систему.
Я дуже сподіваюся, що інформація у цій статті розширить Ваші можливості та дозволить більш ефективно проводити конкурентний аналіз. У свою чергу, якщо у Вас виникнуть запитання, поставте їх у коментарях.
Я впевнений, у Вас все вийде!