Яка із втрат є найнешкідливішою. Класифікація основних видів втрат на промислових підприємствах

В основі філософії організації виробничих відносин, відомої нині як ощадливе виробництво, лежить досвід лідера світової автомобільної промисловості – компанії Toyota. У виробничих цехах цієї компанії були сформульовані та випробувані основні засади виробничої системи, яка зараз має авторитет у всьому світі. Саме виробнича система Toyota (Toyota production system - TPS), обросла досвідом численних компаній і багаторазово підтверджена феноменальними практичними результатами, лягла в основу бережливого виробництва. У статті розглядаються загальні засади організації бережливого виробництва, основні поняття та інструменти. Стаття може бути використана як пояснення (з цією метою назви розділів повністю повторюють заголовки аркушів презентації), а також як самостійний матеріал.

Формула виробництва

Перехід від традиційного виробництва до ощадливого знаменує собою повний перегляд основ організації як виробничих взаємин усередині підприємства, і відносин із постачальниками і споживачами. Не секрет, що для виробників (тут і далі під виробниками маються на увазі також і постачальники послуг) головним завданням управління підприємством є максимізація прибутку. Сприятливі умови недавнього минулого - високий споживчий попит при недостатньому реченні товарів та послуг, сприяли тому, що ціна на товар встановлювалася виходячи з витрат підприємства на виробництво продукції шляхом додавання найчастіше ні як необґрунтованої «накрутки».

Проте з часом ринкова ситуація змінилася. Ринок товарів та послуг поступово входить у режим насичення. Пропозиції різних виробників стимулюють конкуренцію між вітчизняними та іноземними постачальниками. Ситуація, в якій пропозиція перевищує попит, призводить до вимушеного падіння ринкової ціни на товари та послуги і, як наслідок, до падіння прибутку підприємства. Єдина можливість у таких умовах уникнути падіння прибутку – зниження витрат виробництва, оскільки ціни на сировину та ресурси також визначаються ринковою ситуацією.

Основні поняття

Можливість зниження виробничих витрат який завжди очевидна для виробників. Підприємство працює. Норми витрати сировини та матеріалів виконуються, продуктивність зростає. Як тут можна говорити про зниження витрат? Нехай краще уряд підтримає вітчизняного виробника і в черговий раз змінить мита на імпорт-експорт... Проте тиснути на жалість уряду через інтеграцію в єдину економічну спільноту дедалі важче. А тут і вітчизняні конкуренти підтискають. Що робити?

Залишається лише одне - знову повернутися до аналізу структури виробничих витрат. Насамперед витрати слід класифікувати на ті, які дійсно необхідні і ті, яких можна позбутися. Для цього спробуємо уявити, за що споживач платить свої гроші, купуючи вироблений товар. У термінах ощадливого виробництва здатність товару задовольняти очікуванням споживача називається цінність. Споживач готовий платити лише за відповідність характеристик товару своїм очікуванням (за функціональність, якість, термін виконання замовлення, ціну тощо). Якщо процесі виробництва здійснюється будь-яка діяльність, яку споживач платити не має наміру, тобто. діяльність, яка не додає цінності, така діяльність називається втратою. У японській мові цей термін має дуже гучну назву - муда.

Вісім видів втрат

ощадливе виробництвовиділяє вісім видів втрат.

1. Втрати надвиробництва (надлишкового виробництва продукції).

2. Втрати транспортування (надлишкове переміщення сировини, продукції, матеріалів).

3. Втрати очікування (у час не здійснюється виробнича діяльність).

4. Втрати через запаси (надлишкова кількість сировини, матеріалів, напівфабрикатів).

5. Втрати через виробництво продукції з дефектами (шлюбу).

6. Втрати зайвої обробки (обробка, яка не приносить цінності або додає непотрібну функціональність).

7. Втрати зайві руху (не пов'язані безпосередньо із здійсненням виробничої діяльності).

8. Втрати творчого потенціалу (неповне використання можливостей людського ресурсу).

У наступних розділах зазначені втрати будуть розглянуті докладніше.

Втрата 1: Перевиробництво

Один із найбільш очевидних шляхів збільшення прибутку – нарощування продуктивності підприємства. Однак у гонитві за продуктивністю топ-менеджери часто забувають, що кількість продукту, який готові купити споживачі, визначається ринковим попитом. Раптом настає такий момент, коли продукт, якого ще вчора так не вистачало, накопичується на складі (такий момент чомусь завжди настає раптово, незалежно від того, чи йдеться про сезонні коливання попиту чи зміну ринкової кон'юнктури). Менеджери з продажу змушені зі шкіри геть лізти, щоб реалізувати залежалий або зіпсований товар. Який там прибуток! Недоліки б компенсувати або ще гірше - мінімізувати збитки! Найдивніше у всьому цьому те, що такий стан речей вважається нормальним - споживача, його ж не вгадаєш! І зазнати певних збитків через зміну попиту вважається в порядку речей (зате на хвилі попиту великий прибуток отримали).

А чи не можна подібних збитків взагалі виключити? Можна, можливо. І вирішення проблеми аж ніяк не таке утопічне, як може здатися на перший погляд. Що потрібно:

Виробляти тільки вчасно і тільки те, що хоче клієнт (фактично працювати тільки на замовлення);

Виробляти товари дрібними партіями, які гарантовано будуть реалізовані (при падінні попиту швидко переходити на інший вид продукції);

Для скорочення втрат при переналагодженнях обладнання скоротити час переналагодження до мінімуму, зробивши вигідним виробництво дрібними партіями.

Усе це означає, що настав час забути про рентабельність виробництва великими партіями. Нинішні клієнти вимогливі. Їм потрібний асортимент. Що не вигідно? А зазнавати збитків через зберігання неліквідів, через перевитрату сировини, через проблеми з клієнтами - це вигідно?

Втрата 2: Транспортування

Будь-яке більш менш складне виробництво являє собою послідовність операцій з перетворення сировини, або напівфабрикатів в кінцевий продукт. Але між операціями всі матеріали необхідно переміщати. Процедури переміщення цінностей є навіть у конвеєрних виробництвах. Адже треба підвезти сировину до конвеєра або відвезти готові вироби на склад. Безумовно транспортування - це невід'ємна частина виробництва, тільки на превеликий жаль вона зовсім не створює цінності, хоча і вимагає витрат на пальне або електроенергію, обслуговування транспортного парку, на організацію транспортної інфраструктури (доріг, гаражів, естакад тощо). Крім того, транспортування - це витрати часу і ризик пошкодження продукції.

Для того, щоб скоротити втрати при транспортуванні, слід створити карту маршрутів транспортних засобів і провести ретельний аналіз доцільності того чи іншого переміщення. Після цього слід спробувати усунути зайві транспортування за рахунок перепланувань, перерозподілу відповідальності (щоб не доводилося їздити через два цехи за підписом контролера), усунення віддалених запасів (від запасів взагалі слід позбавлятися, але якщо вони є, нехай будуть під рукою) тощо. п. До того ж у справі транспортувань не завадить система: кожне переміщення цінностей має бути обґрунтоване відповідним регламентним документом та жодної самодіяльності.

Втрата 3: Очікування

Втрати, пов'язані з очікуванням початку обробки матеріалу (деталі, напівфабрикату) вказують на те, що процес планування та процес виробництва не узгоджені між собою. Подібний стан речей – не рідкість для вітчизняних підприємств. Сам собою процес планування досить складний, оскільки вимагає аналізу великої кількості факторів. До таких чинників ставляться: структура замовлень споживачів, стан ринку сировини, продуктивність устаткування, графік роботи змін, тощо. По-справжньому оптимальне планування вимагає серйозної математичної підготовки та відточеної взаємодії служб збуту, закупівель та виробництва. Мабуть, рідко на якому підприємстві планування займається вчений, здатний систематизувати всі фактори і знайти найкраще рішення задачі. Як правило, процес планування носить псевдо-оптимальний характер і заснований на суб'єктивному підході людей, які мають певний досвід роботи у виробництві. Апріорі можна вважати, що можливість покращити процес планування є завжди.

Крім неоптимального планування на втрати, пов'язані з очікуванням, істотно впливає нерівномірна пропускна спроможність обладнання. У цьому випадку накопичення продукції, що очікує обробки, може відбуватися перед операцією з найменшою пропускною здатністю. Продуктивність таких операцій слід підвищувати. Якщо це неможливо, слід передбачити гнучкий графік роботи устаткування чи перерозподіл персоналу між операціями.

Втрата 4: Запаси

Напевно, мало знайдеться людей, які не зможуть відповісти на запитання, чим погані запаси? Запаси – це заморожені гроші, тобто. гроші, вилучені з обороту і втрачають вартість. Але з якихось причин наявність запасів на виробництві вважається цілком звичайним, і головне, допустимим явищем! Адже завдяки запасам можна компенсувати стрибки споживчого попиту. Запаси дозволяють підприємству випускати продукцію при перебоях у постачанні сировини. Зрештою, запаси дозволяють вирівнювати виробничий потік. Тож чи можна обійтися без запасів, якщо вони такі корисні? Щоб дати відповідь це питання слід подивитися на проблему запасів з іншого погляду. Запаси начебто потрібні, але:

Як було зазначено, запаси - це заморожені оборотні кошти;

Запаси потребують обслуговування (складські площі, персонал, логістика тощо);

І найголовніше – запаси приховують проблеми виробництва: погане планування, натягнуті стосунки з постачальниками, нерівномірність виробничого потоку тощо.

Фактично запаси приховують втрати інших видів, створюючи враження благополучного виробничого середовища.

Втрата 5: Дефекти

Випуск продукції, що не відповідає вимогам споживача, тягне за собою очевидні витрати сировини, робочого часу, праці, витрати на переробку та утилізацію шлюбу. Традиційним заходом скорочення втрат, що з випуском дефектної продукції є організація різних контролюючих відділів і служб. Вважається, що такі підрозділи повинні вчасно вживати заходів щодо запобігання випуску шлюбу. Понад те, іноді вся відповідальність за шлюб падає на відповідні служби! Ось тільки до уваги зазвичай не йдеться той факт, що служби контролю якості не мають необхідних важелів впливу на виробничі підрозділи. Виходить, що запитувати з контролюючих органів байдуже, що лікувати симптоми хвороби, а не її причини.

Усунення втрат виробництва браку доцільно розпочати з аналізу ефективності функціонування контролюючих підрозділів. Не йдеться про те, щоб з'ясувати - чи пропускають контролери шлюб чи ні (це звичайно теж важливо). Головне – зрозуміти наскільки служби контролю сприяють усуненню причин появи дефектної продукції. У будь-якому випадку контроль зазвичай здійснюється лише після того, як продукція вироблена. Отже, вплинути на якість оперативно контролери не мають можливості. Єдиний вихід із цієї ситуації - вбудувати процедури управління якістю у виробничий процес.

Втрата 6: Зайва обробка

Як було зазначено, споживач готовий платити лише ті властивості товару, які представляють йому цінність. Якщо споживачеві потрібен, наприклад телевізор, він очікує отримати товар відповідної якості, наділений відповідними споживчими властивостями за певну ціну. Тому, якщо ви вбудовуєте в телевізор, скажімо, тримач для лижних ціпків, при цьому збільшивши ціну вдвічі, то не факт, що телевізор знайде свого споживача. Все тому, що додаткова функціональність не додає цінності телевізору. Інший приклад. Якщо споживач очікує, що корпус телевізора має бути чорного кольору (білого, сріблястого тощо), а у вас є тільки зелений пластик і ви після виготовлення корпусу перефарбовуєте його в потрібний колір – це також втрати зайвої обробки. Адже на це потрібен час, люди, обладнання, фарба, а корпус, який справді має цінність для споживача, вже виготовлений. До втрат надмірної обробки слід також віднести обслуговування автоматичного обладнання. Наприклад, деталі переміщаються конвеєром, який регулярно зупиняється через їх перекос. Спеціальний робітник спостерігає за конвеєром та поправляє перекошені деталі. Праця такого робітника – це теж зайва обробка.

Втрата 7: Рухи

Зайві рухи, які призводять до втрат, можна було б назвати простіше - метушня, підкресливши тим самим їхню необґрунтованість і хаотичність. З боку такі рухи можуть здаватися кипучою діяльністю, але придивившись можна помітити, що вони, подібно до втрат, розглянутих раніше, не сприяють створенню цінності для споживача. Джерело втрат цього виду зазвичай одне - погана організація робіт. Сюди можна зарахувати відсутність необхідних інструкцій, слабку навченість персоналу чи невисоку трудову дисципліну. Цей вид втрат відрізняє те, що їх можна досить легко виявити, а виявивши вжити цілком очевидних заходів до їх усунення. ощадливе виробництвопропонує для цього ряд інструментів: стандартні операційні процедури, систему організації робочих місць (5S).

Втрата 8: Втрати творчого потенціалу

Чи знайомий вам стан, коли відчуваєш у собі сили зробити більше, коли є воля, знання, творчий порив, але обставини не дозволяють проявити себе належним чином? У разі під обставинами, заважають працівнику проявити себе повною мірою, маються на увазі: необгрунтована воля начальства, відсутність часу і коштів у реалізацію ідей, напружена обстановка у трудовому колективі. Усе це призводить до того, що людина почувається лише придатком виробничої системи, деталлю, яку легко замінити іншою. У такій обстановці працівник формально виконує свої обов'язки у необхідному мінімумі та поспішає залишити чуже йому підприємство. А тим часом, усі люди схильні тією чи іншою мірою до творчості, навіть якщо потреба творити породжена прагненням уникнути зайвої роботи чи зменшити тягар рутинної діяльності. Крім того, хто як не працівник, тобто людина, яка має безпосереднє відношення до створення цінності, може, щодня спостерігаючи ту саму діяльність, помічати недоліки та шляхи поліпшення. Саме тому одне з найважливіших завдань, яке необхідно вирішити в ході впровадження бережливого виробництваполягає у загальному залученні персоналу в діяльність з безперервного поліпшення - Кайзен з метою найбільш повного використання потенціалу кожного працівника.

Підхід до усунення втрат

Отже, основні види втрат визначено. Як визначити їх наявність у виробництві та впритул підійти до їх усунення? Підхід, який пропонується в рамках концепції бережливого виробництва, заснований на обов'язковому, всебічному і докладному розумінні механізму створення споживчої цінності продукції, що випускається. З цією метою на першому етапі слід скласти докладний опис всього виробничого процесу. Якщо виробництво складне, весь процес може бути розбитий на підпроцеси, які описуються і аналізуються окремо. Для опису виробничих процесів використовується наочне схематичне уявлення, яке отримало назву карти потоку створення цінності. Повна послідовність дій з усунення втрат включає наступні етапи.

1. Розробка карт створення потоку цінності процесів.

2. Розробка контрольних листів, які допомагають виявити причини втрат кожному етапі процесу.

3. Збір статистичних відомостей про час створення цінності та часу втрат, а також будь-яку іншу інформацію, що свідчить про наявність втрат, за допомогою розроблених контрольних листків.

4. Побудова майбутньої карти потоку створення цінності (без втрат).

5. Аналіз причин втрат та усунення процедур, що не створюють цінність.

6. Стандартизація робочих процедур та використання в інших процесах.

Далі процес може повторюватися. Крім того, можуть докладатися цілеспрямовані зусилля щодо усунення деяких видів втрат за допомогою відповідних інструментів ощадливого виробництва (детальніше оповідання далі).

Карта потоку створення цінності

Карта потоку створення цінності є докладним описом процесу виробничої діяльності. При складанні карти не слід упускати навіть дрібних і на перший погляд незначних деталей. Якщо рух матеріальних цінностей управляється системою документообігу, слід відобразити на карті види і траєкторії оформлюваних документів. Найчастіше саме нераціональність документообігу спричиняє втрати часу або накопичення запасів. Для наочності слід виділити на карті особливим чином місця можливої освіти будь-якої з перерахованих вище втрат (склади, транспортування, черги тощо). Більш детально з процесом розробки карт потоків створення цінності можна ознайомитись у доступній літературі, наприклад у книзі Майка Ротера та Джона Шука.

Контрольні листки

Контрольні листки є первинним документальним свідченням, що відображає результати спостереження за виконанням тієї чи іншої виробничої операції. Заповнення контрольних листків слід покласти на незалежних спостерігачів, щоб унеможливити суб'єктивну складову спостережень. Більше того, у найбільш критичних точках спостереження слід доручити кільком незалежним контролерам. Це дозволить одержати заможну статистичну вибірку результатів спостережень. У процесі спостережень контролери повинні виконувати записи, що характеризують особливості виконання тієї чи іншої операції, а також записи, що свідчать про можливу наявність одного з видів втрат. На основі аналізу контрольних листків приймається рішення про наявність чи відсутність втрат на операції та складається карта потоку створення цінності, яка враховує бажаний стан потоку. Після цього починається складний та тривалий процес усунення виявлених втрат за допомогою тих чи інших інструментів бережливого виробництва.

Інструменти дбайливого виробництва

Отже, потік створення цінності описано, втрати виявлено, бажаний стан описано. Що далі? Далі найважче. Якщо до цього моменту ви могли вирішувати завдання, спираючись лише на вузьке коло досить свідомих осіб свого оточення, то для того, щоб розпочати безпосередню боротьбу з втратами, потрібно буде використовувати ресурси всього трудового колективу підприємства. Тут хотілося б наголосити, що ощадливе виробництвоне можна просто взяти і впровадити подібно до нового обладнання. Насамперед необхідно навчити людей думати по-новому. Необхідно донести до свідомості всього персоналу важливість аналізу свого оточення та своєї діяльності з позиції пошуку раціонального початку та втрат. Це окреме і дуже складне завдання, вирішення якого багато в чому залежить від того, наскільки до цього готовий менеджмент підприємства.

Для усунення втрат, а також для запобігання їх виникненню в рамках бережливого виробництварозроблено безліч методик раціональної організації виробничої діяльності. Обговорити всі методики в рамках цієї статті неможливо. Зупинимося лише на найважливіших, застосування яких є обов'язковою умовою успішної реалізації програми з впровадження бережливого виробництва.

Безперервне покращення - Кайзен (Kaizen)

Концепція Кайзен родом з Японії. Воно утворено двома словами: Кай (Kai) – зміна і Зен (Zen) – на краще. Безперервна зміна малими кроками, які не вимагають значних вкладень – ось сенс, який містить у собі поняття Кайзен. Щоб продемонструвати особливості шляху Кайзен його зазвичай протиставляють інноваційному розвитку.

Інновації
Великі зміни.	Невеликі зміни.
Один раз на 5...10 років.	Кожен день.
Робляться менеджерами.	Робляться працівниками.
Вимагають високих витрат.	Витрати мінімальні чи не потрібні.
Ефект досягається у перспективі.	Поліпшення помітні одразу.
Основна увага приділяється засобам виробництва (обладнанню).	Основна увага приділяється виробничим відносинам (процесам).

Організація робочих місць - 5S

Методика організації робочих місць 5S - дуже простий розуміння, але дуже ефективний інструмент вдосконалення робочого оточення. В умовах напруженого графіка виробничої діяльності працівники перестають звертати увагу на такі «дрібниці» як безлад, бруд, зайві речі тощо. Тим часом це ні як не додає, ні ефективності дій персоналу, ні безпеки самому виробництву. Система 5S визначає п'ять чітких правил наведення порядку на робочих місцях: сортуй, дотримуйся порядку, утримуй у чистоті, стандартизуй, удосконалюй. Дотримання цих правил істотно підвищує якість роботи, рівень виробничої культури та призводить до скорочення втрат на безладні рухи.

Стандартні операційні процедури

На побутовому рівні, у своєму колі спілкування ми дуже часто виходимо на такий рівень взаєморозуміння, що за допомогою кількох вигуків можемо донести сенс до співрозмовника. Стороння людина, що потрапила в таке коло спілкування, не зрозуміє зовсім нічого. Буває й таке, що самі співрозмовники, заплутавшись у поєднаннях свого діалекту спілкування, перестають розуміти один одного. Спільність інтересів трудового колективу також призводить до того, що виникає своєрідна специфічна мова спілкування. Однак якщо на побутовому рівні помилки навряд чи призведуть до серйозних наслідків, то у виробництві нерозуміння призводить до суттєвих втрат найрізноманітнішого роду.

Для отримання стабільних результатів будь-яка виробнича діяльність має виконуватися строго у порядку. Цей порядок має бути регламентований у такій формі, яка зводила б нанівець помилки виконання будь-яких робочих процедур, і була зрозуміла новачкам. Документ, який описує порядок виконання тієї чи іншої операції у наочній та загальнодоступній формі називається стандартною операційною процедурою (standardized operation procedure - SOP). В ідеальному випадку працівники самі повинні створювати собі SOP. Якщо це вже неможливо, то, принаймні, слід залучати їх до процесу розробки, хоча б на етапі апробації. Таким чином, буде гарантовано повну спроможність документа.

Загальне продуктивне обслуговування обладнання

Стан виробничого устаткування одна із головних чинників досягнення запланованих виробничих показників: якості, продуктивності, безпеки. У найкращому разі обладнання повинне безперебійно працювати без поломок та аварій. Чи можливе таке? Цілком можливо, якщо грамотно підійти до проблеми обслуговування.

У звичайній ситуації експлуатацією обладнання займається технологічний (експлуатаційний) персонал, а профілактичним обслуговуванням та ремонтом – ремонтні служби. Завдання, які стоять перед цими службами, є різними. Для перших – це виконання виробничих показників, для других – підтримка обладнання у справному стані та своєчасний ремонт. Така різниця з метою служб призводить до того, що експлуатаційників не цікавлять проблеми ремонтних служб, а ремонтників – проблеми виробничих підрозділів. Звичайно, страждає при цьому працездатність обладнання.

Для того щоб нерозривно пов'язати турботу про обладнання та виробничий процес, слід повністю переглянути підхід до обслуговування обладнання. Зробити це дозволяє один із інструментів бережливого виробництва, який отримав назву загального продуктивного обслуговування (Total Productive Maintenance - TPM). В основі методології TPM лежить постулат - робота та обслуговування не можна розділити. Це означає, що всі роботи з обслуговування, які не потребують спеціальних навичок, повинні виконуватись безпосередньо операторами виробничого обладнання. Усі процедури обслуговування повинні бути стандартизовані. Під час ремонтів обладнання повинне повністю відновлюватися та модернізуватися для запобігання повторенню аварій. Відомості про проблеми повинні реєструватися та аналізуватись для планування операцій з обслуговування.

Докладніше TPM розглядається у статті «Загальне продуктивне обслуговування - TPM» та в .

Точно вчасно

Одна з втрат розглянутих раніше називалася очікування. Втрата очікування виникає тоді, коли деталі виходять з попередньої операції, але не можуть бути оброблені на наступній. Якщо попередня операція й надалі продовжує випускати деталі, то утворюється інша втрата – запас. Якщо запаси зростають занадто швидко, виникає потреба в їх транспортуванні на склад (ще одна втрата). Як видно, дуже важливо подавати деталі на наступну операцію лише тоді, коли в цьому виникає потреба. Такий метод роботи називається точно вчасно (Just-In-Time – JIT). Фактично JIT – це робота на замовлення для наступної операції. Як і будь-яка робота «під замовлення», JIT вимагає чіткого планування для досягнення гнучкого завантаження обладнання. Основним фактором для успішного планування є скорочення обсягу оброблюваної і переданої на наступну операцію партії та використання методів контролю виробничого потоку. Одним із інструментів контролю пропускної спроможності виробничих операцій є картки Канбан.

Канбан

Канбан - це картка або ярлик, що інформує про характеристики або стан одиниць продукції, що обробляється. Канбан може використовуватися визначення кількості виробів у партії, визначення необхідності взяти партію на обробку, визначення порядку обробки партій тощо. Зазвичай картки Канбан мають яскраве виконання, що привертає увагу. Наприклад, партії, які мають бути оброблені насамперед, забезпечуються картками червоного кольору. Менш термінові партії – зеленого. Використання карток сприяє усуненню втрат на зайві рухи, роботі точно вчасно та підвищенню загальної культури виробництва.

Швидка переналагодження

Традиційно вважається, що серійне виробництво вигідне лише за великих обсягів оброблюваних партій. Однак, великий розмір партій призводить, у свою чергу, до втрат на очікування, збільшення запасів і зайвих переміщень продукції. Конкуренція за умов ринкової економіки призвела до того, що підприємства мають орієнтуватися не так на обсяг своєї продукції, але в її асортимент. Широкий асортимент можливий лише за умови виробництва дрібними партіями товару з частими переналагодження обладнання на іншу номенклатуру продукції.

Переналагодження – це втрата часу. Тому дуже важливо скоротити час однієї переналагодження до мінімально можливої величини. Для того, щоб зробити це, слід скористатися методикою скорочення часу переналагодок. У рамках цієї методики всі операції з переналагодження класифікуються, після чого час операцій скорочується до мінімально можливого. Це досягається шляхом стандартизації процесу переналагодження, вдосконалення обладнання, виконання частини процедур з переналагодження до зупинки або після запуску процесу (наприклад, транспортування оснастки можна здійснювати під час роботи без шкоди для якості та продуктивності).

Вбудована якість

Для досягнення високого рівня якості продукції переважна більшість підприємств мають у своїй організаційній структурі підрозділи, які відповідають за контроль якості випущеної продукції (тут і відомі з радянських часів відділи технічного контролю – ВТК та сучасні відділи управління якістю – ОУК та їм подібні організаційні одиниці). Вироби, що не пройшли контроль з боку таких підрозділів, підлягають відбраковуванню, утилізації, переробці, зниженню сортності, уцінці тощо. В результаті перерахованих процедур або виникають втрати на переробку (додаткову обробку, переробку та складування шлюбу) або знижується споживча цінність виробів. Це відбувається через те, що контролю піддаються вже випущені вироби.

Для зниження зазначених втрат доцільно перемістити контроль якості більш ранні етапи. Найкращим рішенням буде здійснювати контроль якості безпосередньо під час виконання виробничих операцій. Методика суміщення виробничих операцій та операцій контролю якості зветься вбудованої якості. Основу методики становлять стандартні процедури, що дозволяють перевірити відповідність якості продукції та регламентують порядок дій у разі виявлення невідповідності. Шлюб не повинен проводитися - це свого роду закон, який має бути засвоєний усіма працівниками. Якщо для цього необхідно зупинити конвеєр, то це має бути зроблено. Повторний запуск може бути здійснений лише після усунення причин виникнення невідповідностей. Ще один напрямок зниження ймовірності появи шлюбу - модернізація виробничого обладнання, точніше вбудовування в нього механізмів своєчасного виявлення непридатних виробів.

Що необхідно для успіху

ощадливе виробництвоце не просто набір понять, інструментів та правил. Це, перш за все філософія, що змінює усталені погляди на організацію виробничих відносин, філософія, що стосується всіх верств в організаційній структурі підприємства, філософія, що вимагає наявності своїх оракулів і послідовників на підприємстві. Основи бережливого виробництвапрості, які реалізація не вимагає серйозних фінансових вкладень, проте легкість, з якою можна стати шлях цієї філософії сусідить з колосальною труднощами утримання цьому шляху.

Дві основні складові визначають більшу частину успіху реалізації філософії бережливого виробництва. Насамперед, підприємству потрібні лідери, здатні «запалити» своїх підлеглих новими ідеями, вселити у них впевненість необхідності змін і разом з ними крок за кроком переносити всі труднощі, пов'язані з вирішенням застарілих проблем. І друге - зрозуміла всім система мотивації-залучення персоналу підприємства до спільної справи реалізації нових підходів. Говорячи математичною мовою, ці дві складові є необхіднеумова успішного впровадження бережливого виробництва. Решта (інструменти, методики) - це технічна сторона питання, яка доповнює необхідну умову до достатнього.

Література

1. Ротер Майк, Шук Джон Вчіться бачити бізнес-процеси. Практика побудови карт потоків створення цінності/Пер. з англ., 2-ге вид.- М.: Альпіна Бізнес Букс: CBSD, Центр розвитку ділових навичок, 2006.- 144 с.

Ощадливе виробництво, що також називається Lean Manufacturing, або ЛІН - одне з кращих рішень для організацій, які прагнуть підвищити рівень продуктивності і максимально скоротити витрати. Концепція Lean Manufacturing дозволяє підприємству діяти ефективно навіть за умов серйозної конкуренції.

Втрати в дбайливому виробництві заважають досягненню основних цілей системи ЛІН. А також реалізації основних принципів концепції. Знання видів втрат, розуміння їх джерел та шляхів усунення дозволяє виробникам наблизити систему організації виробництва до ідеальних умов. Або майже ідеальним.

Основні принципи дбайливого виробництва

Концепція ЛІН дотримується певних принципів, виконання яких забезпечує вдосконалення якості кінцевого продукту та скорочення втрат. До принципів ощадливого виробництва належать:

Визначення кінцевої цінності готової продукції.
Розуміння потоків, які створюють цінність.
Забезпечення сталості
Витягування товару споживачем.
Постійне вдосконалення.

Інструменти та методи бережливого виробництва

Методики та інструменти концепції Lean Management представлені в таблиці.

Інструменти та методики	Дія при застосуванні
5S	Оптимальна організація місць роботи працівників
"Андон"	Швидке інформування про проблему, що виникла у виробничому процесі, для подальшої її зупинки та усунення
Kaizen ("Постійне покращення")	Об'єднання зусиль співробітників організації для досягнення синергічного ефекту у досягненні спільних цілей
("Точно в строк")	Інструмент управління матеріалами, що сприяє оптимізації фінансових потоків
Kanban ("Витягуюче виробництво")	Регулювання потоків сировини та готової продукції
SMED ("Швидка переналагодження")	Збільшення часу корисного використання виробничих потужностей за рахунок швидкого переналагодження обладнання під маленькі партії продукції
TPM ("Загальне обслуговування обладнання")	До обслуговування обладнання залучаються усі працівники компанії. Мета - підвищення ефективності та терміну експлуатації потужностей

Види втрат на виробництві

Втрати на будь-якому підприємстві, що як виробляє продукцію, так і надає послуги, є невід'ємною частиною робочого процесу, вимагають мінімізації або повного усунення. До видів втрат у дбайливому виробництві відносяться:

втрати від надвиробництва продукції;
втрати через надлишкові запаси;
втрати при транспортуванні сировини, напівфабрикатів та кінцевої продукції;
втрати через зайві переміщення та маніпуляції співробітників;
втрати через очікування та простої;
втрати через брак продукції;
втрати від надмірної обробки;
втрати внаслідок нереалізованого творчого потенціалу працівників.

Перевиробництво

Одним з найважливіших видів втрат у ощадливому виробництві вважається надвиробництво продукції та послуг. Під ним розуміється виготовлення такої кількості продукції або надання такої кількості послуг, що перевищують вимоги замовника. Саме надвиробництво провокує появу інших видів втрат: очікування, транспортування, надлишкових запасів та ін.

Втрати надвиробництва на підприємствах, які виготовляють будь-які види продукції, можуть бути представлені накопиченням продуктів незавершеного виробництва, а також виготовленням одиниць, які не потрібні замовнику.

Перевиробництво в роботі офісу може бути наведено такими прикладами:

складання документів, звітів, презентацій та їх копій, які не впливають на діяльність компанії та є зайвими у робочому процесі;
обробка зайвої інформації, яка відіграє важливу роль роботі компанії.

Для скорочення втрат надвиробництва на підприємстві (в організації) доцільно виготовляти продукцію (надавати послуги) невеликими партіями, що задовольняють попит замовника (клієнта), або випускати кількість одиниць продуктів відповідно до певного замовлення. Також усунення втрат сприятиме впровадження та функціонування системи швидкої переналагодження – SMED.

Надлишкові запаси

Зайві запаси виробництва включають:

сировина, закуплена, але не потрібна у виробництві;
продукти незавершеного виробництва; проміжні одиниці;
надлишок готової продукції, що перевищує попит споживача і кількість товарів, потрібних замовнику.

Надлишкові запаси вважаються одним із найнеприємніших видів втрат. Зайва сировина та готові продукти вимагають зберігання. Також спричиняють появу інших виробничих втрат потужності, додаткові засоби використовуються для переміщення сировини та напівфабрикатів у процесі виробництва.

Як шлях поліпшення та позбавлення від втрат надлишкових запасів пропонується постачати матеріали, напівфабрикати та одиниці готової продукції у певних розмірах саме тоді, коли цього вимагає виробничий процес, - застосування системи Just-In-Time.

Транспортування

Система транспортування матеріалів та продукції в процесі виробництва при неправильній організації може спричинити безліч негативних наслідків. Вони пов'язані з надмірним споживанням транспортувальних потужностей, палива та електроенергії, втрати доповнюються нераціональним використанням робочого часу та можливістю пошкодження продуктів на складі.

Проте за умови відсутності негативного впливу на якість елементів процесу виробництва втрати через транспортування враховуються в останню чергу.

Заходи боротьби з втратами, що виникають при транспортуванні, включають перепланування, дотримання раціональних траєкторій, а також оптимізацію виробничого процесу.

Переміщення

Втрати зайві руху пов'язані безпосередньо з діями працівників, зайнятих з виробництва. Дії співробітників, які не приносять користь робочому процесу, згідно з принципами ощадливого виробництва, необхідно зводити до мінімуму.

Втрати зайві руху зустрічаються як у виробництві, і у умовах офісної роботи. Прикладами таких нераціональних переміщень можуть стати:

тривалий пошук документів або даних внаслідок їхнього нераціонального розташування;
звільнення робочого місця від непотрібних документів, папок, канцелярського приладдя;
нераціональне розташування оргтехніки в периметрі офісу, що змушує співробітників здійснювати зайві рухи.

До заходів, спрямованих на вдосконалення виробничого процесу та мінімізацію втрат переміщення, слід віднести вдосконалення регламентів виконання того чи іншого виду діяльності, навчання працівників методами раціональної роботи, регулювання трудової дисципліни, а також оптимізацію процесу виробництва або надання послуг.

Очікування

У ході виробничого процесу очікування передбачає простоювання виробничих потужностей та втрату часу працівниками. Очікування може бути викликано безліччю чинників, серед яких недостатня кількість сировини, неполадки у роботі устаткування, недосконалість технологічного процесу та інших.

На виробництві можливе простоювання обладнання, що чекає налагодження або ремонту, а також очікування працівниками компонентів та елементів, необхідних для продовження роботи.

Співробітники компанії, зайняті в офісних приміщеннях, можуть зазнавати витрат очікування внаслідок запізнення колег на важливі заходи та наради, невчасного надання даних, неполадок у роботі оргтехніки.

Для того, щоб скоротити втрати очікування та їх вплив на роботу підприємства чи організації, радиться застосовувати гнучку систему планування та зупиняти виробничий процес у разі відсутності замовлень.

Зайва обробка

Втрати від зайвої обробки продукції серед усіх видів втрат визначаються найважче. Зайва обробка має на увазі такі операції в технологічному процесі, в результаті яких витрачається значна кількість ресурсів, а цінність кінцевої продукції при цьому не стає більшою. Зайва обробка є причиною нераціонального використання часу та потужностей, а також втрати електроенергії при її надмірному споживанні.

Втрати від зайвої обробки трапляються як у підприємствах, які виготовляють продукцію, і у організаціях та його частинах, не зайнятих виробничої діяльністю. На виробництві прикладами зайвої обробки продуктів може стати велика кількість перевірок продукції та наявність елементів готових продуктів, без яких можна було б обійтися (наприклад, кілька пакувальних шарів).

В умовах офісної роботи зайва обробка може бути виражена:

дублювання даних у схожих документах;
великою кількістю погоджень одного документа;
численними перевірками, звірками та інспекціями.

Зайва обробка може бути наслідком підпорядкування стандартам, встановленим у галузі. У разі мінімізація втрат є вкрай складним завданням. Якщо ж цей вид втрат викликаний нерозумінням вимог, які висуваються замовником до продукції, скоротити вплив зайвої обробки на кінцеві результати діяльності цілком реально. Як шляхи поліпшення ситуації можуть бути розглянуті такі варіанти, як аутсорсинг і закупівля сировини, що не потребує обробки.

Дефекти

Втрати на усунення дефектів часто характерні для організацій, які прагнуть обов'язкового виконання плану виробництва. Доопрацювання продукції, яка не задовольняє вимогам замовника внаслідок шлюбу, тягне за собою витрати більшого часу та кількості ресурсів. Серйозним наслідком стають економічні втрати.

Заходами усунення шлюбу у виробництві може стати оптимізація виробничого процесу, виключення можливості появи дефектів та проведення заходів, що мотивують співробітників працювати без помилок.

Нереалізований потенціал працівників

Джеффрі Лайкер належить ідея обліку ще одного виду втрат, представлена в книзі "Дао Toyota". Втрати творчого потенціалу мають на увазі неувагу з боку компанії до ідей та пропозицій співробітників щодо вдосконалення роботи.

Як приклади втрат людського потенціалу можна виділити:

виконання співробітником з високою кваліфікацією невідповідної його здібностям та вмінням роботи;
негативне ставлення до ініціативних працівників в організації;
недосконалість чи відсутність системи, завдяки якій працівники можуть висловити свої ідеї чи внести пропозиції.

Тайіті Оно (1912-1990), виконавчий директор Тоуоtа, свого часу встановив 8 типів муда. Цілком можливе існування інших типів muda, але ключові 8 варті особливої уваги:

1. Перевиробництво (надлишкове виробництво);
2. Транспортування;
3. Очікування;
4. Запаси;
5. Дефекти;
6. Зайва обробка;
7. Рух;
8. Втрати творчого потенціалу;

Перевиробництво вважається однією з найстрашніших видів втрат, бо від неї залежать інші види втрат.

Для того, щоб унеможливити цей вид втрат, необхідно лише не робити зайвого. Потрібно робити тільки те, що було замовлено покупцем.

Крім того, великі партії можуть бути причинами надвиробництва, що може спричинити відсутність можливості швидкого переналагодження. Випереджувальне виробництво може стати однією з причин надвиробництва.

Обладнання в надлишку, не стандартизована і несистематизована якість можуть бути причинами надвиробництва.

Перевиробництво є причиною певних наслідків - сировина витрачається передчасно, будучи наслідком закупівлі матеріалів, що призводить до підвищення запасів до надлишкового рівня та втрати якості.

Перевиробництва можна уникати за допомогою системи поставок, що витягує, а так само шляхом вирівнювання завантажень ліній виробництва.

Тривала переналагодження - як наслідок випуску продукції великими партіями, може бути причиною надлишкових запасів. Крім того, система планування виробництва та матеріальних поставок так само може бути недосконалою.

Виникає необхідність у додаткових площах, складах, робочої сили, т.к. нарощуються запаси.

Усі ці зайві запаси висять мертвим вантажем у системі бюджету підприємства.

Джерела втрат:

· Спеціальні склади матеріалів та продукції для
· Забезпечення своєчасності поставок, які приховують проблеми виробництва та не додають цінності для клієнта;
· Матеріали та напівфабрикати оплачені підприємством, але що знаходяться на етапі доставки.

Напрями покращення:

· Аналіз затребуваності продукції з тривалим терміном зберігання;
· Аналіз своєчасності зміни ціни на неліквідні запаси, аналіз рекламацій на неліквіди;
· балансування виробництва та збуту;
· Аналіз динаміки запасів та зменшення запасів матеріалів та сировини між операціями.

Неефективність організації виробничого потоку допомагає виявити карту потоку створення цінності. Відображаючи матеріальні потоки та його спрямованість, бачимо відстань, яке долає заготівля, чи матеріал, як стане готовим виробом. Збільшення витрат за транспортування веде до подорожчання продукції.

Оптимізація розташування обладнання, складських приміщень та спрямованості матеріальних потоків загалом допомагає скоротити кількість транспортувань.

"Переміщення" пов'язане з пересуваннями робочого персоналу протягом зміни. Ці рухи можуть призвести до зростання травматизму, зниження продуктивності роботи персоналу, накопичення втоми.

Варто зазначити, що особиста роль робітника дуже важлива у процесі оптимізації його робочої зміни та дій, які здійснюються ним. Шляхом вирішення проблем оптимізації виробничого процесу можна вважати підвищення кваліфікації та ефективну організацію робочого місця. Ця особиста залучення робітників може бути здійснена в рамках Кайдзен - руху - постійних невеликих поліпшень, що відбуваються поступово і самотужки.

Порівнюючи всі види втрат, можна виявити втрату з найменшою шкодою - «Очікування».

Це час, у якому здійснюється жодна корисна дія, немає створення цінності.

Очікування - унікальний вид втрат, в стадію якої необхідно перекласти решту втрат, які неможливо виключити. Щоб виміряти очікування, необхідно прорахувати загальну кількість простоїв обладнання та персоналу за зміну, місяць, квартал, рік. Це можливо здійснити за допомогою хронометражу роботи персоналу та обладнання.

Шляхи покращення:

· Планування виробництва на основі замовлень;
· Зупинення роботи виробничого процесу за відсутності конкретних замовлень;
· Створення гнучкого графіка як для працівників, так і для обладнання;
· Використання 5S (система організації робочого місця);
· Використання TPM (система загального обслуговування обладнання, із залученням до нього всього персоналу);
· Використання SMED (швидка переналагодження);
· Використання Кайдзен (маленькі ступінчасті зміни на постійній основі);

Усі вищезгадані заходи допомагають скоротити час очікування.

До того ж збільшенню витрат так само сприяє надмірна обробка продукції, причиною якої є відсутність певного стандарту виробництва у робітника.

Перед початком виконання замовлення, працівник повинен мати парне розуміння, що він здійснює, які дії додають цінність продукту, і які кінцеві властивості цей продукт повинен мати. Це все має бути стандартизовано.

Ще один вид втрат - дефекти у виготовленні - може спричинити витрати на коригування та доопрацювання, виправлення, на подальший контроль, на реорганізацію робочого місця для усунення цих дефектів. Ці втрати виникають через порушення технологій, низьку кваліфікацію працівника, некоректно підібране обладнання чи матеріал. Вартість дефектів можна обчислити, вивівши загальну суму бракованих виробів та витрат на доопрацювання. Як і скрізь, тут дуже важлива зацікавленість та залучення кожного співробітника виробляти товари високої якості.

І останній вид втрат – втрата творчого потенціалу.

Джерела втрат:

· Некоректне ставлення до працівників, орієнтоване на виконання ними лише механічної роботи;
· Некомфортні умови праці та, як наслідок, - бажання якнайшвидше залишити робоче місце;
· Непророблена система стимулювання, винагороди за успішну роботу, мотивації;

Напрями покращення:

· Доступність пояснень цілей і завдань підприємства для кожного співробітника;
· Залучення кожного працівника в систему постійних ступінчастих поліпшень (Кайзен);
· Створення більш комфортних умов праці;
· Створення нової системи мотивації співробітників або якісне доопрацювання старої;
· Здійснення відкритого контакту персоналу з керуючим складом підприємства.

З точки зору ощадливого виробництва, весь функціонал підприємства ділиться на процеси, що акумулюють витрати, втрати, що не додають цінності кінцевого споживача і процеси, що додають цю цінність продукту для споживача. Основним завданням ощадливого виробництва є саме скорочення цих вищезгаданих процесів, що не створюють цінності для споживача.

Інструменти дбайливого виробництва:

· Безперервне поліпшення - Кайзен (Kaizen);
· Організація робочих місць - 5S;
· Стандартні операційні процедури;
· Загальне продуктивне обслуговування;
· Обладнання (Total Productive Maintenance -TPM);
· Точно вчасно (Just-In-Time - JIT);
· Карти руху матеріальних цінностей;
· Канбан;
· Швидка переналагодження;
· Вбудована якість.

Використання цих інструментів однозначно підвищує конкурентоспроможність організації, створюючи цінність споживача. Створення цінності ознаменовується створенням потоку цінності.

Потік створення цінності - це компіляція всіх дій, процесів та ін., які відбуваються для того, щоб продукт пройшов через три етапи менеджменту: вирішення проблем від розробки самого продукту до його випуску, управління потоками інформації від здійснення прийому замовлення до планування графіка постачання товару, перетворення продукту у фізичному сенсі (з сировини на готовий продукт).

Наступний етап застосування концепції ощадливого виробництва практично - визначити весь потік створення цінності кожному за продукту. Він досить рідко включений у процес, але завжди показує величину muda.

Виявлення та зниження втрат – пріоритетне завдання будь-якого сучасного підприємства. Оскільки це є основою успішної діяльності.

Вперше поняття втрат ввів Тайіті Оно (1912-1990), виконавчий директор Toyota - будучи найзатятішим борцем із втратами, він встановив сім типів муда. Муда - це одне з японських слів, що означає втрати, відходи, тобто будь-яку діяльність, яка споживає ресурси, але не створює цінності. Це помилки, які потрібно виправляти. Це виконання дій, без яких можна обійтися.

У літературі розглядається насамперед оцінка втрати як факту, що вже трапився, і як метод усунення. Що є безумовно важливим, але не дає відповіді на те, які причини та наслідки супроводжують 7 видів втрат. втрата ресурс управління виробництво

Метою ощадливого виробництва є запобігання втратам. Необхідно не тільки усунути, але й надалі не допускати подальшої появи та/або розвитку втрат.

Завданням менеджменту є оптимізація процесу. Розглядаючи наслідки втрат, керівництво при обмежених ресурсах може ухвалити рішення, на що спрямувати зусилля насамперед.

Типи втрат, причини та наслідки

Перевиробництво - найнебезпечніша з втрат, оскільки тягне у себе інші види втрат. Але виключити і виявити цей тип найпростіше, достатньо слідувати девізу: «Не роби зайвого!». Необхідно робити тільки те, що замовлено.

Причинами надвиробництва можуть бути великі партії - що у свою чергу може бути наслідком неможливості швидкої переналагодження. Також попереджувальне виробництво також може бути причиною надвиробництва. Надмірне обладнання, нестабільна якість - теж є причинами надвиробництва.

Наслідки, що виникають при надвиробництві - це передчасна витрата сировини, і як наслідок, закупівля матеріалів, що призводить до надлишкових запасів та втрати якості.

Сума незатребуваної продукції та заготівель на складах та проміжних операціях є вартістю втрати «Перевиробництво». Визначається протягом місяця, кварталу, року.

Уникнути надвиробництва допомагає система поставок, що витягує, а також вирівнювання завантаження виробничих ліній.

Причиною надлишкових запасів є тривала переналагодження, що у своє чергу пов'язані з випуском продукції великими партіями. А також недосконалість системи планування виробництва та постачання матеріалів.

Для складування запасів потрібні додаткові площі, склади, додаткова робоча сила. Також ці запаси необхідно буде згодом шукати, а значить знову витрачати сили та час. Усі ці зусилля – зайві витрати, а самі запаси є замороженим капіталом підприємства.

Як і у випадку з надвиробництвом поліпшення системи планування допомагає скоротити запаси. В основі виробничих потоків повинна лежати система, що витягує з, по можливості, маленькими партіями, чому сприяє вирівнювання виробництва.

Наступний вид втрат – транспортування – є наслідком нераціонального розміщення обладнання, великої відстані між виробничими ділянками. Неефективність організації виробничого потоку допомагає виявити карту потоку створення цінності. Відображаючи матеріальні потоки та його спрямованість, бачимо відстань, яке долає заготівля, чи матеріал, як стане готовим виробом. Збільшення витрат за транспортування веде до подорожчання продукції.

Втрата «Переміщення» пов'язана з рухом працівників протягом робочої зміни. Сприяє зниженню продуктивності праці, підвищенню стомлюваності персоналу та зростанню травматизму. Виявити цю приховану втрату допомагає хронометраж переміщень робітника – діаграма Спагетті. Але також важливо розуміти і особисту роль самого робітника в оптимізації його робочого дня та його дій. Для усунення зайвих переміщень робітника насамперед необхідно підвищувати його кваліфікацію. Спільно з ним проводити оптимізацію виробничого процесу та ефективно організовувати робочі місця. Особиста залученість персоналу може бути підвищена шляхом впровадження Кайдзен-Руху - невеликі поліпшення самотужки.

З усіх видів втрат порівняно менша шкода приносить «Очікування». Це час, яке устаткування чи персонал проводить у бездіяльності, тобто створюючи цінність. При оптимізації виробничих потоків, необхідно якщо і не виключати решту втрат, то хоча б прагнути перевести їх в очікування. Визначити час очікування дозволяє хронометраж роботи персоналу та обладнання. Загальна кількість простоїв за зміну, місяць та рік дадуть нам час очікування. Для зменшення кількості часу очікування персоналу – під час простоїв рекомендується направляти на прибирання, використання систем 5S, TPM, SMED, Кайдзен.

Оптимізація розташування обладнання, скорочення часу на переналагодження дозволяють скоротити час очікування.

Також збільшити витрати під час виготовлення продукції може зайва обробка. Виникає, через відсутність стандарту у робітника, недосконалості технологій. Перш ніж виконувати замовлення, потрібно чітко розуміти, які властивості продукту важливі для споживача. Це розуміння має бути відображено у стандарті для робітника. Наприклад, у стандартній операційній карті, де будуть чітко прописані всі кроки та дії оператора.

Дефекти у виготовленні спричиняють додаткові витрати на доопрацювання, на контроль, на організацію місця для усунення дефектів. Виникають внаслідок порушення технології, низької кваліфікації працівника, невідповідного інструменту, обладнання, матеріалу. Вартість дефектів визначається вартістю бракованих виробів та витратами на доопрацювання. Впровадження систем петель якості та TPM допомагають знизити шлюб. Також тут важливою є особиста зацікавленість працівників виробляти якісну продукцію.

Для аналізу втрат на виробництві буде корисно розглянути таблицю (Таб.1. Причини та наслідки 7 видів втрат на виробництві), де будуть одночасно представлені причини та наслідки всіх видів втрат, а також способи їх виявлення, підрахунку та усунення. Важливість цієї таблиці у тому, що вона допомагає визначитися з пріоритетами дій менеджменту боротьби з прихованими втратами виробництва. Маючи перелік проблем, керівництву важливо правильно зрозуміти спрямованість та послідовність дій. Тільки побудувавши чітку програму, можна досягти стійкого результату.

Таб.1. Причини та наслідки 7 видів втрат на виробництві

Як усунути?

Перепроіз-

великі партії;

неможливість швидкої переналагодження;

попереджувальне виробництво;

надмірне обладнання, нестабільна якість.

передчасна витрата сировини;

закупівлі матеріалів;

надлишкові запаси, втрата якості.

Сума незатребуваної продукції та заготівель на складах та проміжних операціях. Протягом місяця, кварталу, року.

система, що витягує поставок;

вирівнювання завантаження виробничих ліній.

тривале переналагодження;

випускати продукцію великими партіями;

недосконалість системи планування виробництва та постачання матеріалів.

збільшення площ;

додаткова робоча сила;

необхідність пошуку;

можливість ушкодження;

необхідність додаткових піддонів.

Визначити скільки на складі матеріалів, в яких немає потреби у найближчий тиждень (місяць - залежно від циклу поставок)

витягаюча система виробництва;

вирівнювання виробництва;

скорочення розміру партії;

покращення системи планування.

Транспорт-

нераціональне розміщення обладнання;

велика відстань між виробничими ділянками;

неефективно організований виробничий потік;

віддаленість складських приміщень.

збільшення витрат за переміщення;

додаткові витрати на пошук;

пошкодження продукції під час транспортування.

Вартість переміщення заготовок від однієї операції до іншої, та на складі. Можливий шлюб при неправильному транспортуванні. Карта потоку створення цінності.

оптимізація виробничих ділянок;

оптимізація розташування складів.

Переміщення-

нераціональна організація робочого простору;

нераціональне розташування обладнання та тари;

неузгодження операцій;

відсутність стандартизованих процесів.

зниження продуктивність праці;

стомлюваність персоналу;

зростання травматизму та профзахворювань.

Хронометраж переміщень робітника, визначення часу та відстані. Діаграма спагетті.

оптимізація виробничого процесу;

підвищення кваліфікації персоналу;

оптимізація розподілу обладнання;

ефективно організовані робочі місця.

Очікування

незбалансованість виробничих процесів;

недосконалість планування;

виробництво продукції великими партіями.

збільшення часу виготовлення одиниці продукции;

зниження продуктивності;

демотивація персоналу.

Хронометраж роботи персоналу та обладнання. Загальний час простоїв за зміну, місяць, рік.

вирівнювання виробничих процесів;

оптимізація розташування обладнання;

скорочення часу на переналагодження.

Зайва обробка

відсутність стандарту;

відсутність розуміння чого хоче споживач;

недосконалість технологій.

збільшення витрат за виготовлення продукції;

збільшення часу виготовлення продукції.

З'ясувати у замовника які властивості продукції вважає потрібними, а які другорядними, чи зовсім не нужны. Витрати зайву обробку.

стандартизація;

ретельне вивчення вимог споживача.

Дефекти переробка

порушення технології;

низька кваліфікація працівника;

невідповідні інструменти, обладнання, матеріали.

виникають додаткові витрати: на доопрацювання, контроль; на організацію місця для усунення дефектів

Кількість шлюбу - його вартість, або витрати на переробку.

організація процесу забезпечення випуску якісної продукції;

впровадження системи ефективної експлуатації устаткування.

ощадливе виробництво

ощадливе виробництво(Lean production, lean manufacturing – англ. Lean- «Худий, стрункий, без жиру»; у Росії використовується переклад «ощадливе», також зустрічаються варіанти «стрункий», «щадний», «дбайливий», крім цього зустрічається варіант з транслітерацією – «лін») – концепція менеджменту, заснована на неухильному прагненні до усунення всіх видів втрат. Ощадливе виробництво передбачає залучення до процесу оптимізації бізнесу кожного співробітника та максимальну орієнтацію на споживача.

Ощадливе виробництво – це інтерпретація ідей Виробничої системи компанії Toyota американськими дослідниками феномену Тойоти.

Основні аспекти дбайливого виробництва

Відправна точка ощадливого виробництва – цінність для споживача.

Цінність- Це корисність, властива продукту з погляду клієнта. Цінність створюється виробником внаслідок виконання низки послідовних дій.

Серцем ощадливого виробництва є усунення втрат.

Втрати- це будь-яка дія, яка споживає ресурси, але не створює цінності споживача.

Втрати по-японськи називаються муда- японське слово, яке означає втрати, відходи, тобто будь-яку діяльність, яка споживає ресурси, але не створює цінності. Наприклад, споживачеві не потрібно, щоб готовий продукт чи його деталі лежали складі. Тим не менш, при традиційній системі управління складські витрати, а також всі витрати, пов'язані з переробкою, шлюбом та інші непрямі витрати перекладаються на споживача.

Відповідно до концепції ощадливого виробництва всю діяльність підприємства можна класифікувати так: операції та процеси, що додають цінність для споживача, та операції та процеси, що не додають цінності для споживача. Отже, все, що не додає цінності для споживача, класифікується як втрати, і має бути усунено.

Види втрат

Таїті Оно (1912-1990), батько виробничої системи компанії Toyota і ощадливого виробництва, будучи затятим борцем із втратами, виділив 7 їх видів:

1. втрати через надвиробництво;

2. втрати часу через очікування;

3. втрати при непотрібному транспортуванні;

4. втрати через зайві етапи обробки;

5. втрати через зайві запаси;

6. втрати через непотрібні переміщення;

7. втрати через випуск дефектної продукції.

Джеффрі Лайкер, який поряд з Джимом Вумеком та Деніелом Джонсом активно досліджував виробничий досвід Toyota, вказав у книзі «Дао Toyota» 8-й вид втрат:

· Нереалізований творчий потенціал співробітників.

Також прийнято виділяти ще 2 джерела втрат - мурі та мури, які означають відповідно. навантаження» та « нерівномірність»:

Мура- нерівномірність виконання роботи, наприклад, коливається графік робіт, викликаний не коливаннями попиту кінцевого споживача, а скоріше особливостями виробничої системи, або нерівномірний темп роботи з виконання операції, що змушує операторів спочатку поспішати, а потім чекати. У багатьох випадках менеджери здатні усунути нерівномірність за рахунок вирівнювання планування та уважного ставлення до темпу роботи.

Мурі- перевантаження устаткування чи операторів, що виникає під час роботи з більшою швидкістю чи темпом і з великими зусиллями протягом тривалого часу - проти розрахунковою навантаженням (проект, трудові норми).