Стратегічне планування потужностей. Відмінності великих та малих підприємств

Вступ

Для того щоб виробнича програма була здійсненна, необхідно, щоб наявні виробничі потужності змогли обробити ту кількість сировини та матеріалів-комплектуючих, яка наказує складений функцією планування потреби в матеріалах план замовлень, та виготовити з них готові вироби. Власне, план є основним вхідним елементом планування потреб у виробничих потужностях. Іншим важливим вхідним елементом є технологічна схема обробки/складання кінцевого готового виробу. Як правило, виробничі потужності підприємства класифікуються на виробничі центри. Таким виробничим центром може бути комбінація верстатів, інструментів, робітників тощо. Результатом роботи функції є план потреби у виробничих потужностях. Цей план визначає, скільки стандартних годин має працювати кожен виробничий центр, щоб обробити необхідну кількість матеріалів.

Також дуже важливо зауважити, що модулі MRP-системи є чітко та однозначно взаємопов'язаними. Це в свою чергу означає той факт, що в будь-якому випадку, якщо потреби в матеріалах (план, що є наслідком спочатку складеної програми виробництва) не можуть бути задоволені ні за рахунок внутрішнього виробництва, ні за рахунок закупівель на стороні, в план виробництва, очевидно , мають бути внесені зміни. Проте такі явища мають бути винятками. Однією з основних завдань є складання успішного виробничого плану від початку.

Таким чином, якщо в результаті роботи функції може бути встановлено, що план здійсненний або неможливий. Якщо план нездійсненний, то виробнича програма має бути переглянута, більше, мабуть, необхідно переглянути весь план діяльності. Однак важливо усвідомлювати, що такий крок має бути зроблений у крайньому випадку, оскільки планувальник, що працює з системою, повинен бути компетентним і повинен усвідомлювати виробничі можливості свого підприємства, розуміючи, що завдання комп'ютера – лише оптимально розподілити завантаження виробничих потужностей на період планування. Тим самим, планувальник повинен намагатися визначити та опротестувати явно нездійсненний план, до його прийняття та запуску, або знайти шляхи для розширення виробничих потужностей до необхідного рівня.

1. Функціональне забезпечення та вимоги щодо управління виробництвом

Система управління виробничим підприємством повинна відповідати таким вимогам та забезпечити наступну функціональну повноту:

1. Забезпечення планування продажів, яке оцінює (зазвичай в одиницях готового виробу), якими мають бути обсяг та динаміка продажів, щоб було виконано встановлений бізнес-план.

2. Забезпечення планування виробництва, яке затверджує план виробництва всіх видів готових виробів та його характеристики. Для кожного виду виробу в рамках лінії продукції існує своя власна програма виробництва. Таким чином, сукупність виробничих програм для всіх видів виробів, що випускаються, є виробничим планом підприємства в цілому.

3. Забезпечення планування потреби в матеріалах на основі виробничої програми для кожного виду готового виробу визначає необхідний розклад закупівлі та/або внутрішнього виробництва всіх матеріалів комплектуючих цього виробу, і, відповідно, їх складання.

4. Забезпечення планування виробничих потужностей, яке перетворює план виробництва на кінцеві одиниці завантаження робочих потужностей (верстатів, робочих, лабораторій і т.д.).

5. Забезпечення планування потреби у фінансах, яке перетворює план виробництва на фінансові величини з урахуванням суми фінансів у наявність та чистого прибутку на момент потреби.

6. Забезпечення зворотного зв'язку, що дозволяє вирішувати проблеми з постачальниками комплектуючих матеріалів і реальними можливостями виробництва. Тим самим це власне і реалізує «принцип замкнутої петлі» в системі. Зворотній зв'язок особливо необхідний при зміні окремих планів, які виявилися нездійсненними та підлягають перегляду.

Схематично загальний функціональний набір роботи системи можна відобразити наступною діаграмою (функції позначені овалами, вихідні та вхідні дані позначені прямокутниками):

Функція планування потреби та завантаження потужностей.

Дана функція дозволяє представити картину завантаження робочих центрів згідно з виробничою програмою, яка прийнята на рівні об'ємно-календарного плану і пройшла через розрахунок потреби в компонентах, що виготовляються. Таким чином, на цеховий рівень передається для виконання реалістичний план, за виконання якого люди нестимуть відповідальність. Модуль дозволяє прогнозувати можливі проблеми з потужностями і своєчасно їх вирішувати, тобто. уникнути зіткнення з ними тоді, коли зміни календарного плану неможливі чи дорогі. Зазначимо, що функція не намагається вирішити виявлені проблеми, а залишає їх на розсуд людей.

Потреба потужностях калькулюється виходячи з як планових, і запущених у виробництво (відкритих) замовлень. Планові замовлення надходять із функцій формування головного об'ємно-календарного плану та планування потреби в матеріалах, а відкриті витягуються з функцій планування та диспетчування на рівні цеху.

План продажу та операцій (або план продажу та виробництва) служить двом основним цілям у рамках функціонуючої системи ERP. Перша мета – бути ключовою сполучною ланкою між процесом стратегічного та бізнес планування та системою детального планування та виконання плану компанії. Зв'язок цей налагоджується між бізнес-планом підприємства (і, зокрема, його фінансовою частиною) та головним календарним планом виробництва. Необхідно забезпечити механізм узгодження планів високого рівня та доведення їх до функціональних підрозділів підприємства:

· Відділу збуту;

· Фінансових служб;

· Технологічних відділів;

· Виробничих підрозділів;

· Відділів постачання та інших відділів.

Ефективно поставлений процес планування продажу та операцій дозволяє вдосконалити контроль за діяльністю підприємства. Друга мета полягає в тому, що прийнятий план продажу та операцій є регулятором решти планів і графіків. По суті, це бюджет, який встановлюється топ-менеджментом для головного календарного плану виробництва, що у свою чергу формує всі наступні за ієрархією календарні плани.

Отриманий у результаті процесу планування з участю всіх зацікавлених осіб план продажу та операцій може бути оптимальним з погляду окремих керівників функціональних підрозділів, проте він покликаний збалансувати потреби збуту та маркетингу з можливостями виробництва. І навпаки, план виробництва може бути розроблений для підтримки та довгострокового плану продажу та цілей, що встановлюються підприємством в галузі управління запасами та заборгованістю з постачання перед покупцями. Кажуть, що у довгостроковій перспективі керувати виробництвом мають потреби ринку, і виробництво має відповідати їм. У короткостроковій перспективі обмеження щодо виробничої потужності можуть ставити темп виробництва.

Управління попитом пов'язує такі функції підприємства: прогнозування попиту, робота із замовленнями покупців, дистрибуція, рух матеріалів і складальних одиниць між виробничими майданчиками підприємства. Таким чином, управління попитом є невід'ємною частиною процесу укрупненого планування та розробки календарних планів. Для виробничого підприємства прогнози попиту та заборгованість з постачання згідно замовлень покупців є стартовою точкою для бізнес-плану, планування продажу та операцій та процесу розробки головного календарного плану виробництва. Замовлення покупців також можуть визначити майбутні потреби при розробці графіка фінального (остаточного) збирання. За наявності мережі дистрибуції потреби також відіграють важливу роль розробки плану в об'ємному вираженні і головного календарного плану виробництва.

Дані про попит, таким чином, є одним із масивів вихідних даних для різних ступенів планування. Однак зазначимо, що попит на продукцію на рівні сімей продуктів або конкретних номенклатурних позицій не є сам собою планом продажів і операцій або головним календарним планом виробництва.

Дозволяє описати план як правило, виходячи з номенклатурних позицій незалежного попиту (що робити, коли робити, скільки робити). Решта календарних планів у MRP базуються на головному календарному плані виробництва та формуються шляхом<разворачивания>- Від потреби в готовій продукції до потреби в компонентах та матеріалах через описані структури продуктів.

Головний календарний план виробництва розробляється на основі плану виробництва (плану продажів і операцій, що є об'ємним планом), а також докладних планів продажів для кожної номенклатурної позиції, що включається до головного календарного плану виробництва. Тут укрупнена оцінка попиту, використовувана лише на рівні планування продажу та операцій, має бути уточнена і низведена рівня конкретних номенклатурних позицій, дат та обсягів виробництва (розмірів партій). План же продажу та операцій служить обмеженням, у якого і розробляється головний календарний план виробництва. У сумі (з урахуванням товарно-номенклатурних груп, чи продуктових ліній, чи сімей продуктів) такий план має давати цифру, зазначену у плані продажу та операцій. Докладний план продаж визначає пріоритети для головного календарного плану виробництва з погляду порядку і термінів виробництва в рамках планового періоду.

Функція оперативного керування виробництвом.

Або, інакше кажучи, планування та диспетчування роботи цеху. Ця функція призначає спосіб ведення пріоритетів між працівниками планування та цеховим персоналом. Він дозволяє бачити календарний план роботи цеху за виробничими замовленнями з позицій як цеху, і робочого центру та виробничих операцій, і навіть відслідковувати його фактичне виконання. Для порівняння зазначимо, що функції планування потреби у матеріалах та функція планування завантаження потужностей надають інформацію лише виходячи з виробничих замовлень та дат їх виконання. Чим ясніше виробничий (цеховий) персонал бачить стан замовлень та його місцезнаходження, тим краще буде організовано виконання цих замовлень з боку і тим більше підстав вимагати від персоналу за наявності в нього в руках подібного інструментарію своєчасного виконання замовлень.

Функція управління вхідним/вихідним матеріальним потоком.

Функція покликана контролювати виконання плану використання виробничих потужностей, розробленого лише на рівні функції планування завантаження виробничих потужностей. Взаємини між двома цими функціями дуже схожі з взаємовідносинами між функцією планування потреби у матеріалах і диспетчуванням виробництва, коли функція планування потреби у матеріалах задає пріоритетність виробничих завдань, а планування лише на рівні цеху і диспетчування допомагають контролювати дотримання цих пріоритетів. Функція управління вхідним/вихідним матеріальним дозволяє оцінити, виконаний план із завантаження виробничих потужностей чи ні, оскільки вона контролює вхідні та вихідні потоки завдань, спрямовані до робочих, а також довжину черги до робочих центрів, що вимірюється в годинах роботи робочого центру. Контроль проводиться порівняння даних планових величин з фактичними для подальшого аналізу причин відхилень.

Функція управління постачанням – контроль поставок, призначена реалізації контролю виконання плану отриманої від функції планування потреб у матеріалах з реальним виконанням закупівель. Таким чином, можна сказати, що планує терміни та параметри заявок на закупівлю, а дана функція допомагає контролювати реалізацію цих заявок шляхом їх перетворення на замовлення на закупівлю (коригування та (або) підтвердження закупівель). Для допомоги в роботі співробітникам відділу постачання в системі має бути передбачена ціла низка допоміжних звітів, що дозволяють, спираючись на регулярне оновлення інформації, чітко прогнозувати потреби в галузі номенклатурних позицій. Тобто відділ постачання має можливість заздалегідь отримувати заявки на закупівлю та, діючи як єдиний закупівельний центр, добиватися значної економії, пов'язаної з режимом та обсягами закупівель.

Функції моделювання.

Основними об'єктами моделювання в MRP є:

· План потреби у матеріалах;

· План потреби у потужностях;

· Фінансовий план.

Планування потреб у матеріалах

Мета функції – так спланувати постачання всіх комплектуючих, щоб унеможливити простої виробництва та мінімізувати запаси на складі. Зменшення запасів матеріалів-комплектуючих, крім очевидного розвантаження складів та зменшення витрат на зберігання, дає низку незаперечних переваг, головна з яких – мінімізація заморожених засобів, вкладених у закупівлю матеріалів, які не відразу йдуть на конвеєр, а довго чекають своєї долі.

Вхідними елементами є:

· Опис стану матеріалів

Цей елемент є основним вхідним елементом. У ньому повинна бути відображена максимально повна інформація про всі типи сировини та матеріали – комплектуючі, необхідні для виробництва кінцевого продукту. У цьому елементі повинен бути вказаний статус кожного матеріалу, що визначає, чи є він на руках, на складі, в поточних замовленнях або його замовлення тільки планується, а також описи, його запаси, розташування, ціни, можливі затримки поставок, реквізити постачальників. Інформація щодо всіх вищеперелічених позицій повинна бути закладена окремо по кожному матеріалу, що бере участь у виробничому процесі.

· Програма виробництва

Цей елемент є оптимізованим графіком розподілу часу для виробництва необхідної партії готової продукції за планований період або діапазон періодів.

· Перелік складових кінцевого продукту

Цей елемент є список матеріалів та їх кількість, необхідне для виробництва кінцевого продукту. Таким чином, кожний кінцевий продукт має свій перелік складових. З іншого боку, тут міститься опис структури кінцевого продукту, тобто. він містить у собі повну інформацію щодо послідовності його складання. Надзвичайно важливо підтримувати точність всіх записів у цьому елементі і відповідно коригувати їх щоразу при внесенні змін до структури та (або) технології виробництва кінцевого продукту.

Отже, результатами роботи є такі основні елементи:

· План замовлень

Цей елемент визначає, скільки кожного матеріалу має бути замовлено в кожний аналізований період часу протягом терміну планування. План замовлень є керівництвом подальшої роботи з постачальниками і, зокрема, визначає виробничу програму для внутрішнього виробництва комплектуючих, за наявності такого.

· Зміни до плану замовлень

· Цей елемент несе у собі модифікації до раніше спланованих замовлень. Деякі замовлення можуть бути скасовані, змінені або затримані, а також перенесені на інший період.

Потужності. Аналізується рівень використання виробничих площ підприємства: випускати продукцію в руб. на 1 м2 виробничої площі. 2. Основні напрями планування виробничої потужності фірми Планування виробничих потужностей дуже важливе у досягненні довгострокового успіху організації. Як показує досвід, надто великі виробничі потужності можуть бути не...

Ситуація мала довгострокові негативні наслідки, що призвели до більш тривалого періоду стабілізації економіки [Вожжов, 12-13]. Аналіз кризових явищ та рівня використання виробничих потужностей промислових підприємств показує, що у найбільш складному становищі виявилися інвестиційні галузі, насамперед галузі машинобудівного комплексу. Поглиблення інвестиційного...

Висновок про те, що внутрішньофірмове планування в ТНК перетворюється на особливу сферу господарської діяльності, об'єктивно необхідну при сформованому рівні усуспільнення виробництва. Планування діяльності виробничого підрозділу. У виробничому відділенні здійснюється тактичне та оперативне планування. Тактичне планування передбачає складання середньострокових (зазвичай...

10. Напильник 11. Плівка поліетиленова 12. Ножиці ЗТН-57 13. Лінійка металева L=1000мм ГОСТ 427-75 3. Бізнес-план 3.1. Титульний лист Бізнес-план на програму: ВИРОБНИЦТВО СКЛОПЛАСТИКОВИХ ТРУБ НА БАЗІ МУП «ЕНЕРГОМЕРЕЖІ» Виконавець: Муніципальне унітарне підприємство «Енергомережі» Адреса: 624200, Свердловська область, м. Лісовий, ...

У термінології операційного менеджменту, що склалася, слово "capacity" (Потужність)може мати значення "здатність володіти, отримувати, зберігати чи пристосовувати". З погляду загальних категорій бізнесу це поняття найчастіше сприймається як обсяг виходу продукції (чи послуг), якого здатне досягти підприємство у певний період. У сервісній сфері це може бути кількість клієнтів, які обслуговуються, наприклад, між 12 і 13 годинами; у виробничій галузі – кількість автомобілів, випущених за одну робочу зміну.

Визначаючи виробничі потужності свого підприємства, операційний менеджер має враховувати як наявні ресурси, і вихід продукції. Це з тим, що з плануванні реальної (чи корисної) виробничої потужності треба враховувати, яку продукцію випускає підприємство. Так, наприклад, фірма, що виробляє широкий асортимент продукції, за конкретних ресурсів неминуче випускатиме одні види виробів у більшому обсязі, ніж інші. Якщо, скажімо, керівництво автомобілебудівного заводу стверджує, що їхнє підприємство експлуатується з розрахунку 10 тисяч робочих годин на рік, то мається на увазі, що даний час може бути витрачено на створення, наприклад, 50 тисяч двохдверних моделей або 40 тисяч чотиридверних автомобілів (або будь-якої комбінації цих двох видів моделей). Таким чином, виробничий менеджер повинен знати, яку кількість продукції здатне виготовити підприємство з урахуванням готівкових ресурсів (тобто наявних на даний момент обладнання та робочої сили), а також який асортимент продукції можна зробити за даних ресурсів.

При визначенні виробничих потужностей з погляду операційного менеджменту до уваги беруться також їхні часові показники, що знайшло відображення у загальноприйнятому розмежуванні між довгостроковим (перспективним), середньостроковим та короткостроковим плануванням завантаження потужностей. Потужність має визначатися та вказуватись для конкретної одиниці часу.

Види планування завантаження потужностей

Залежно від тривалості періоду, який здійснюється планування завантаження виробничих потужностей, розрізняють такі види планування.

Довгострокове планування- з періодом планування понад рік. До такого планування звертаються у випадках, як у придбання виробничих ресурсів чи їх реалізацію потрібен тривалий час, тобто. коли йдеться про такі ресурси, як будинки, обладнання, виробничі приміщення тощо. Довгостроковим плануванням завантаження потужностей повинні займатися керівники вищої ланки і вони повинні стверджувати складений план.

Середньострокове планування -зазвичай це місячні чи квартальні плани на 6-18 місяців. У цьому випадку виробничу потужність можна варіювати, наймаючи додаткову робочу силу, набуваючи нових інструментів, закуповуючи обладнання у незначних обсягах та укладаючи субконтракти.

Короткострокове планування -менше одного місяця. Ця процедура передбачає процес складання графіків на день або на тиждень і полягає в коригуванні виробничого процесу для усунення різниці між запланованими та реально досягнутими результатами цього процесу. У разі маніпулюють часом понаднормової роботи, переміщають персонал з однієї операції в іншу і шукають альтернативні технологічні маршрути.

Концепція планування потужностей

Термін виробнича потужністьмає на увазі досяжну норму виробітку, наприклад, 300 автомобілів на день, але він нічого не говорить про те, як виробляються ці 300 машин - щодня або це середній за рік показник продуктивності заводу. Щоб уникнути цієї плутанини компанії широко застосовують поняття найкращого оперативного рівня(Best Operating Level). Це рівень виробничої потужності, який був спочатку спроектований виробничий процес, отже, і обсяги виробництва (виходу продукції), у якому середня вартість одиниці виробленої продукції мінімальна. Визначення цього мінімуму є складне завдання, оскільки в ході її рішення необхідно враховувати співвідношення між розподілом постійних накладних витрат і вартістю понаднормових робіт, ступенем зношування обладнання, рівнем шлюбу та іншими витратами.

Важливим показником є також коефіцієнт використання виробничих потужностей, що відображає, наскільки близька фірма до найкращого оперативного рівня (тобто до запланованої потужності):

Коефіцієнт використання виробничої потужності представляється відсотковим співвідношенням і тому чисельник і знаменник повинні бути виражені в одних і тих же одиницях і відноситися до того самого періоду часу (машинний час/день, барелів нафти/день, продукції в рублях/день) .

2213.86kb.

Логістика запасів категорія товарно-матеріальних запасів, 119.55kb.

Стратегічне планування та прогнозування; стратегічне планування та проблеми , 683.51kb.

Організаційно-економічне управління розвитком виробничих потужностей водного, 293.61kb.

Стратегічне планування. Резерви економічного зростання підприємств та організацій. , 36.76kb.

Стратегічне планування є систематизований та логічний процес, заснований , 52.18kb.

Курс лекцій тема Предмет, метод та завдання бізнес-планування, 23.47kb.

Контрольні питання для іспиту з дисципліни «податкове планування на підприємствах», 323.76kb.

Маркетинг та фінансове планування 30 Довгострокове планування 30 Стратегічне , 43.08kb.

Відмінності великих та малих підприємств

Сьогодні факт, що невеликі підприємства є дуже важливими для економіки США, загальновизнаний. Якщо проаналізувати відмінності промисловості, що виробляє дискретні компоненти, від галузей, що випускають предмети широкого споживання, таких як бензин, цукор, хімікати тощо, можна переконатися, що понад 70% підприємств першого типу невеликі, тобто. зі штатом трохи більше 100 людина. Згідно з однією з оцінок фахівців, практично всі нові робочі місця створені з 1984 року в США з'явилися саме завдяки невеликими фірмами.

Однак, за даними досліджень Пола Свамідасса (Paul Swamidass), переваги великих підприємств перед невеликими перебільшити неможливо. У своїй роботі, присвяченій виробничим підприємствам, що увійшли до стандартної класифікації галузей народного господарства (SIC) (розділи 33-38. тобто виробники дискретних компонентів), він вказує, що невеликі заводи звітували про прибуток на інвестований капітал у розмірі 11,5 %, тоді як великі - 14,7%. Далі дослідження показали, що на невеликих підприємствах обсяг продажів у розрахунку на одного працівника був 114 тисяч доларів, а на великих – 144 тисяч доларів. Це означає, що в середньому один робітник великого заводу генерував продукцію, обсяг продажу якої був на 30 тисяч доларів більший, ніж продукція, у випуску якої брав участь працівник невеликого підприємства. Не можна не погодитися, що це є непоганим виправданням того, що перший зазвичай отримував вищу заробітну плату.

За результатами проведених досліджень було зроблено такі важливі висновки.

Невеликі підприємства поступаються великим за показниками прибутку на інвестований капітал та обсягу продажу для одного працівника.
У звітах про роботу невеликих підприємств вказується менший середній час підготовки до випуску продукції на тижнях, оскільки вони зазвичай випускають менш складні вироби. Крім того, вони характеризуються нижчим показником вартості реалізованої продукції (Cost Of Goods Sold - COGS) у відсотковому відношенні від загальних витрат, що означає менші розміри заробітної плати. Нижчі показники COGS невеликих заводів не забезпечують їм більшої рентабельності, можливо, внаслідок того, що на них зазвичай спостерігаються великі витрати на проведення маркетингових заходів та вищі накладні витрати.
Звіти великих підприємств свідчать про більш короткий порівняно з невеликими заводами часу відшкодування капіталовкладень (27,7 та 32,5 місяців відповідно). Це означає, що більші підприємства здатнівідшкодувати інвестиції, витрачені на обладнання, швидше, ніж невеликі, що є явною перевагою для перших, особливо коли йдеться про вкладення капіталу в капіталомістке обладнання.
Показники оборотності товарно-матеріальних запасів та номенклатура продукції, що випускається на невеликих та великих підприємствах, приблизно однакові.

Джерело.Адаптовано за виданням Paul M. Swamidass, "Technology Base of Manufacturing Plants Explains Larger Plants" Advantage Over Small Plants", дослідницький звіт, January 23, 1995.

Однак у багатьох випадках розміри підприємства визначаються обладнанням, що не використовується на ньому, витратами на оплату праці або якими-небудь іншими капіталовкладеннями. Основними факторами нерідко стають витрати на транспортування сировинним матеріалом та готової продукції на (с) підприємства. Так, наприклад, цементному заводу буде дуже складно і дорого обслуговувати підприємство-замовник, розташований більш ніж за кілька годин їзди від нього. Саме з цієї причини великі автомобілебудівні компанії, такі як Ford, Honda, Nissanі Toyota,розміщують свої заводи на конкретних міжнародних ринках. При цьому розмір підприємства диктується прогнозованими розмірами ринку, який має намір вийти компанія. Як розповідається у врізанні "Ризковані плани експансії корейських автомобілебудівників", корейські виробники автомобілів, мабуть, вважають, що зможуть подолати ці регіональні обмеження. Що з того вийде, покаже майбутнє.

Ризиковані плани експансії корейських автомобілебудівників

Незважаючи на вкрай насичений внутрішній ринок збуту, п'ять основних автомобілебудівних компаній Південної Кореї мають намір виділити 10 мільярдів доларів і до 2001 року подвоїти випуск машин. Корейські виробники заявляють, що їхні плани експансії націлені переважно на експорт. Однак, на думку аналітиків у цій галузі, немає жодної гарантії, що експортні продажі будуть досить великі, щоб компенсувати втрати від продажів на внутрішньому корейському ринку збуту, що постійно скорочується. Ця точка зору підкріплюється і тенденцією, що нещодавно з'явилася на ринку США, коли покупці останнім часом воліють купувати автомобілі і невеликі вантажівки американського виробництва, а також у підвищенні попиту на невеликі вантажні машини, який останнім часом почав обганяти попит на легкові автомобілі.

Джерело. The Wall Street Journal, March 10, 1994, p. B6; Business Week, March 7, 1994, p. 46; Business Week, March 21, 1994, p. 32.

Крива зростання продуктивності

Широко відомою концепцією планування завантаження виробничих потужностей є використання властивостей кривої зростання продуктивності (кривий накопичення досвіду). У міру того, як підприємство випускає все більший обсяг продукції, воно накопичує досвід найбільш ефективних методів виробництва, завдяки чому може скорочувати витрати виробництва на цілком передбачуваній основі. Щоразу, коли сукупний обсяг виробництва заводу чи фабрики подвоюється, витрати виробництва скорочуються певний відсоток, який варіюється залежно від галузі промисловості. На рис. 7.1 показано вплив 90% кривої зростання продуктивності на витрати виробництва гамбургерів. (Докладного обговорення питань, пов'язаних з кривими зростання продуктивності, присвячено доповнення до глави 11).

Ефект економії, зумовлений зростанням продуктивності та масштабу виробництва

Проникливий читач уже напевно зрозумів, що великі підприємства зазвичай мають переваги перед своїми дрібними конкурентами у двох основних аспектах. По-перше, можуть користуватися вигодами ефекту економії, зумовленої зростанням масштабу виробництва, а по-друге, - випускати великі обсяги продукції з допомогою ефекту, описуваного кривою зростання продуктивності. Компанії часто використовують обидві ці переваги як свою стратегію в конкурентній боротьбі, спочатку будуючи великий завод зі значним ефектом економії, зумовленої зростанням масштабу виробництва, і згодом використовуючи порівняно низькі витрати для реалізації агресивної стратегії в ціноутворенні та підвищенні обсягів продажу. В результаті збільшення обсягу продажів вони швидше, ніж їхні конкуренти, просуваються вниз по кривій зростання продуктивності, що дозволяє компанії і далі знижувати ціни та нарощувати обсяги виробництва. Однак для того, щоб така стратегія принесла успіх, фірма повинна задовольняти двом критеріям: (1) її продукція повинна відповідати запитам споживачів, і (2) попит на продукцію має бути досить великий, щоб підтримувати більші обсяги її виробництва. Розглянемо приклад із компанією Chrysler.На початку 70-х завдяки ефекту економії, зумовленої зростанням масштабу виробництва, і накопиченого досвіду фірма мала найнижчі витрати виробництва серед усіх автомобілебудівних компаній США. Однак, на жаль, її автомобілі до цього часу перестали задовольняти запити споживачів, і компанія вже не могла продавати свою продукцію в кількостях, достатніх для експлуатації величезних заводів відповідно до планових технічних вимог, що призвело до того, що витрати Chryslerпоступово стали найбільшими серед американських автовиробників на той період.

Мал. 7.1. Крива зростання продуктивності (накопичення досвіду)

Джерело.С. Hart, G. Spizizen і D. Wyckoff, "Scale Economies and Experience Curve: Is Bigger Better for Restaurant Companies?", The Cornell HRA Quarterly, May 1984, p. 96.

Фокусування потужностей

Як говорилося у розділі 2, суть концепції фокусування виробництва у тому, що підприємства працюють із найбільшою ефективністю у разі, якщо вони націлені виконання обмеженої кількості конкретних виробничих завдань 2 .

Це означає, наприклад, що жодна фірма не може розраховувати на те, що одночасно досягне найвищих результатів за всіма показниками ефективності виробництва: собівартість та якість продукції, гнучкість виробництва, частота освоєння нової продукції, надійність продукції, час підготовки нової продукції до випуску та розміри капіталовкладень Навпаки, кожна компанія має виконати обмежену кількість завдань, виконання яких найкраще сприяло реалізації її основних корпоративних цілей. Однак внаслідок справжнього прориву у виробничих технологіях останнім часом виникла тенденція, коли компанії ставлять собі за мету досягнення найвищих результатів за всіма перерахованими вище показниками. Як же вирішується ця очевидна суперечність? З одного боку, можна сказати, що, якщо компанія не володіє технологіями, що дозволяють їй досягти відразу кілька основних цілей, то їй логічно було б вибрати вужчу націленість своєї діяльності. З іншого боку, слід визнати одну важливу практичну реальність: в повному обсязі фірми працюють у галузях промисловості, у яких потрібно використання у конкурентної боротьби всього діапазону їх можливостей.

Концепція фокусування потужностей(Capacity Focus) практично часто реалізується через так званий механізм " завод у заводі " (Plant Within Plant - PWP) по термінології, запропонованої У. Скиннером (Wickham Skinner). Сфокусоване підприємство може включати кілька таких PWP, кожен з яких має окрему організаційну структуру, обладнання та політику використання технологічного процесу та управління робочою силою, методи виробничого контролю і так далі для кожної окремої продукції, навіть якщо ця продукція виробляється під одним дахом. Такий підхід, по суті, дозволяє знаходити оптимальний рівень функціонування кожного підрозділу (цеху) організації та, таким чином, переносить концепцію фокусування потужностей на операційний рівень.

Гнучкість виробничих потужностей

Концепція гнучкість виробничих потужностей(Capacity Flexibility) означає здатність підприємства швидко збільшувати або зменшувати обсяги виробництва або переводити потужності з випуску однієї продукції або надання послуги на випуск інших товарів або пропозицію інших послуг. Така гнучкість досягається завдяки гнучкості самих підприємств, технологічних процесів та робочої сили, а також внаслідок реалізації стратегій, відповідно до яких компанія може використовувати потужності інших організацій.

Гнучкі підприємства

Ймовірно, кінцевою метою забезпечення гнучкості підприємства є досягнення нульового часу початку випуску нової продукції.Завдяки таким прийомам, як використання пересувного обладнання, мобільних перегородок і маршрутів надання послуг, що легко змінюються, підприємства такого типу можуть адаптуватися до будь-яких змін у реальному часі. Як усім зрозумілим прикладом аналогічного підходу, який явно втілив у собі суть гнучкого підприємства, можна згадати про підприємство з обладнанням, яке легко встановлювати і так само легко демонтувати і переміщати з місця на місце: це широко поширені раніше цирки-шапіто, наприклад цирк Ringling Bros. - Barnum and Bailey Circus 3 .

Гнучкі технологічні процеси

Гнучкі технологічні процеси, з одного боку, являють собою скорочені гнучкі виробничі системи, а з іншого - обладнання, що легко переналагоджується. Обидва ці технологічні підходи дозволяють швидко і з незначними витратами переходити з випуску одного асортименту продукції на інший, що дозволяє досягти так званого ефекту масштабу(Economies Of Scope Scale). Ефект масштабу виникає тоді, коли різні види продукції можуть проводитися в комбінації один з одним за менших витрат, ніж окремо.

Гнучка робоча сила

Гнучка робоча сила означає, що робочі підприємства мають різноманітні навички та здатність легко і швидко перемикатися з виконання однієї операції на іншу. Такі робітники мають пройти більш розширену підготовку, ніж вузькі спеціалісти. Крім того, для управління робочою силою такого типу необхідний спеціальний управлінський та допоміжний персонал, який забезпечував би швидку та точну зміну робочих завдань.

Планування завантаження потужностей

Запитання, пов'язані з підвищенням виробничої потужності

Якщо компанія вирішує збільшити потужність свого підприємства, їй доводиться розглядати безліч питань, найважливішими з яких є збереження збалансованості виробничої системи, частота оновлення виробничих потужностей та можливість використання потужностей із зовнішніх джерел.

Збереження збалансованості системи

На абсолютно збалансованому підприємстві вихід продукції з першої виробничої стадії точно відповідає можливостям виробничих ресурсів другої стадії, яка, своєю чергою, дає обсяг продукції, оптимальний для третьої стадії, тощо. Однак, на практиці такі "досконалі" проекти неможливі, та й не потрібні. Однією з причин цього є те, що для різних стадій, як правило, характерні різні найкращі оперативні рівні. Так, наприклад, цех № 1 може працювати найефективніше, випускаючи 90-110 одиниць продукції на місяць, у той час як цех № 2, який є наступною стадією технологічного процесу, найбільш ефективний при випуску 75-80 виробів, а цех № 3, тобто. третя стадія процесу працює з найкращими показниками при виробництві 150-200 одиниць продукції щомісяця. Друга причина полягає в тому, що коливання попиту на продукцію та зміни в технологічних процесах зазвичай самі по собі призводять до деякої незбалансованості системи, за винятком автоматизованих виробничих ліній, які, по суті, є не що інше, як один великий верстат.

Існує кілька способів боротьби з незбалансованістю системи. Один із них полягає у підвищенні виробничої потужності тих стадій, які виступають "вузькими місцями". Це досягається за допомогою тимчасових заходів, таких як складання графіків понаднормових робіт, довгострокова оренда обладнання або залучення додаткових потужностей шляхом укладання контрактів із субпідрядниками. Ще один спосіб полягає у створенні на стадії, яка є "вузьким місцем", резервних товарно-матеріальних запасів, що гарантують безперебійний вихід продукції. (У цьому полягає суть методу синхронізації виробництва, детально описаного у розділі 20). Третій спосіб пов'язаний із дублюванням виробничих потужностей.

Частота поновлення виробничих потужностей

При оновленні виробничої потужності цеху або підприємства слід враховувати два типи витрат: витрати на надмірно часту модернізацію та втрати від дуже рідкісної модернізації. Дуже часта модернізація потужностей зазвичай дорого обходиться компанії. По-перше, вона тягне у себе такі прямі витрати, як видалення видалення і заміну старого устаткування й підготовку персоналу до роботи на нових верстатах.

По-друге, при модернізації необхідно закуповувати нове обладнання, вартість якого зазвичай значно перевищує продажну ціну старого. І нарешті, по-третє, за частої модернізації виникають тимчасові витрати внаслідок невикористання будь-яких виробничих чи сервісних ділянок у період переходу на випуск нової продукції.

Водночас надто рідкісна модернізація виробничих потужностей також дорого обходиться компаніям. У цьому випадку додаткові виробничі ресурси закуповуються більшими кількостями, а будь-які надбані надлишкові ресурси до моменту їх використання повинні розглядатися як накладні витрати. На рис. 7.2 наочно показано, чим відрізняються часте та рідкісне збільшення виробничих потужностей.

Мал. 7.2. Ефект частоти збільшення виробничих потужностей

Зовнішні джерела збільшення виробничих потужностей

У ряді випадків економічно вигідно взагалі не нарощувати потужність підприємства, а використовувати будь-які зовнішні джерела. Найчастіше організації застосовують такі прийоми, як укладання субконтрактів чи спільне використання потужностей. Як приклад першого підходу доречно згадати підписання японськими банками субконтрактів виконання клірингових операцій із чеками у Каліфорнії. Прикладом спільного використання виробничих потужностей можуть бути дві авіалінії, які обслуговують два різних маршруту з різним сезонним попитом, які обмінюються літаками в періоди, коли маршрути однієї компанії дуже завантажені, а другий відносно вільні (машини при цьому перефарбовуються у відповідний колір). Останнім часом виникла нова тенденція у цій галузі: використання одного й того ж номера рейсу, навіть якщо авіакомпанія змінює курс польоту. Новим підходом до спільного використання виробничих потужностей є ситуація, коли консорціуми спільно володіють гнучкими виробництвами, розподіляючи час їх експлуатації (врізання "Спільне використання виробничих потужностей з розподілом часу").

НОВАЦІЯ

Спільне використання виробничих потужностей
з розподілом часу

Завдяки підтримці Міністерства торгівлі США та інших державних організацій та університетів сьогодні широко поширене створення невеликих підприємств для їхнього спільного використання великими консорціумами та середніми заводами та фабриками США. Основною характеристикою таких гнучких та повністю автоматизованих підприємств є те, що їхні виробничі потужності спільно використовуються іншими підприємствами. Будь-яка компанія може купити час експлуатації фабрики, обладнання якої, завдяки можливості частого перепрограмування відповідного забезпечення, дозволяє виробляти тисячі різних виробів для різних фірм, що працюють у різних галузях промисловості. Таке підприємство здатне випускати 1, 10 або 1000 одиниць продукції практично з тими самими витратами та ефектом економії, зумовленої масштабом зростання виробництва, якими характеризувалося виробництво на заводі, для якого призначена ця продукція, але воно при цьому пропонує світовий рівень якості операцій. Крім того, завдяки використанню таких підприємств компанії можуть значно скорочувати величезні витрати на підготовку до випуску нової продукції, оскільки в цьому випадку їм уже не доводиться певний час працювати з частковим завантаженням своїх виробничих потужностей. Гнучкі підприємства також використовуються для підтримки розвитку нових заводів та фабрик та для проведення тестових маркетингових заходів. Використання виробничих потужностей з розподілом часу експлуатації є альтернативним підходом до збільшення потужностей.

Джерело.Фрагмент із роботи Shirley В. Drefus (ed.). Business International"s Global Management Desk Reference(New York: McGrow-Hill, 1992), p. 242-243.

Визначення потреби у виробничій потужності

При визначенні потреб у виробничих потужностях необхідно враховувати попит на окремі види продукції, можливості конкретного підприємства та структуру розподілу виробництва за підрозділами підприємства. Зазвичай процедура визначення потреби у виробничій потужності включає три етапи.

Скористайтеся методами прогнозування (подробиці у розділі 13) та складіть прогноз обсягів продажу конкретних виробів за всіма позиціями асортименту.
Обчисліть потреби в обладнанні та робочій силі, які необхідні для забезпечення прогнозованих обсягів продажу.
Складіть план завантаження обладнання та робочої сили на певний період.

Зазвичай після цього компанія оцінює резервну потужність, яка дорівнює різниці між доступною (проектною) потужністю та потужністю, запланованою до використання. Наприклад, якщо очікувана річна потреба у продукції становить випуск її на 10 мільйонів доларів, а доступна потужність відповідає обсягу випуску продукції на 12 мільйонів доларів, це означає, що підприємство має 20% резерв потужності. А 20% резерв потужності відповідає 83% коефіцієнту завантаження потужності (100/120%).

Якщо проектна потужність фірми менша за потужність, необхідну задоволення потреби виробництва, про неї кажуть, що її резерв потужності негативний. Так, наприклад, якщо компанія повинна щорічно виробляти продукції на 12 мільйонів доларів, а здатна виробляти лише на 10 мільйонів доларів, це означає, що вона має негативний 20% резерв потужності.

та взаємоув'язка роботи відділень ливарного цеху

У виробничій діяльності цеху у процесі виготовлення різних виливків, у групових потоках у процесі поточного планування змінюється їх номенклатура, що тягне за собою зміни у споживанні рідкого металу, формувальних та стрижневих сумішей тощо. У термообрубне відділення надходять різні кількості виливків, що мають різну марку матеріалу та складність. Тому при розрахунку кількості обладнання середньогодинні дані у потоковому виробництві слід збільшити на коефіцієнт нерівномірності Кн споживання та виробництва.

При потоковому виробництві (конвеєрному) формувально-заливочно-вибивне відділення вважається ядром виробництва, а всі відділення, що обслуговують його, проектують виходячи з роботи автоматичних формувальних ліній в автоматичному режимі (тобто з розрахунковою продуктивністю), з урахуванням нерівномірності споживання рідкого металу, формувальних і стрижневих сумішей, стрижнів і т.д.

При використанні універсального формувального обладнання (формувальних машин, піскометів тощо) або механізованого - при конвеєрних лініях, такт роботи ливарного конвеєра (рольганга) визначають за сумарною розрахунковою продуктивністю цього обладнання.

Для обладнання формувальних відділень К н = 1; для інших відділень в умовах великосерійного та масового виробництва К н = 1,2-1,0; в умовах дрібносерійного та масового серійного виробництва К н =1,3-1,1 та в умовах дрібносерійного та одиничного виробництва К н =1,4-1,2. Коефіцієнт К н не враховують щодо річного витрати металів. При розрахунках кількості сумішопідготовчого обладнання допускається не застосовувати К н, якщо витрата формувальної суміші визначається за повним обсягом форми з урахуванням втрат на просип.

Для забезпечення безперебійної роботи формувальних ліній (конвеєрів) в автоматичному режимі коефіцієнт завантаження обладнання сумішопідготовчого, плавильного та стрижневого відділень не повинен перевищувати коефіцієнт завантаження К з обслуговуваного формувально-заливального потоку. Коефіцієнт завантаження К з сушильних печей повинен бути меншим за Кз стрижневого відділення.

3.6. Основи розрахунку кількості обладнання

Потужністю ливарного цеху є розрахунковий максимально можливий у запроектованих умовах обсяг випуску продукції (виливків) на рік. Після введення цеху в експлуатацію його потужність має бути досягнута у нормальні терміни за умови забезпечення виробництва кадрами, вихідними матеріалами та енергоресурсами.

Проектна потужність ливарного цеху розраховується комплексно, по всіх ділянках виробництва (включаючи склади вихідних матеріалів), за продуктивністю основного обладнання та площ.

При проектуванні ливарного цеху треба твердо орієнтуватися те що, що його основою є формувально-заливальні ділянки. Усі інші ділянки, що їх обслуговують, слід проектувати, виходячи з прийнятої в проекті циклової та сумарної розрахункової (для неавтоматизованого обладнання) продуктивності формувальних ліній з урахуванням коефіцієнта нерівномірності.

Під формувальною лінією, тут і далі, слід розуміти комплексну автоматичну формувально-вибивну лінію або ливарних конвеєр (рольгангову лінію) з формувальними автоматами (блок-лініями) або з формувальними машинами, включаючи ділянки заливання, траси охолодження, вибивання та ін.

Розрахунковою продуктивністю неавтоматичного обладнання є кількість продукції (форм), що виробляється в одиницю часу.

Цикловою (тактовою) продуктивністю автоматичного обладнання є кількість продукції (форм), що виробляється в одиницю часу, яка гарантується заводом-виробником цього обладнання за його справної безперервної роботи.

В результаті роботи ліній з цикловою та розрахунковою (для неавтоматизованого обладнання) продуктивністю, з урахуванням усіх втрат часу, виходить середньогодинний випуск потоку, необхідний для виконання річної проектної програми.

Кількість обладнання визначається за формулою:

де Р 1 - кількість обладнання з розрахунку, од.;

У 2 - річна кількість форм, суміші, стрижнів, рідкого металу, оброблюваних виливків з урахуванням поповнення втрат на шлюб, рідкого металу на литникові системи, безповоротні втрати, просипи суміші, шт., Т, м 3;

Ф е - ефективний річний фонд часу обладнання, годину;

П - циклова мул розрахункова (для неавтоматизованого обладнання) годинна продуктивність, шт., т, м 3 .

Прийнята кількість обладнання визначається за такою формулою:

де Р 2 - прийнята у проекті кількість обладнання, од.;

К і - коефіцієнт використання циклової чи розрахункової (для неавтоматичного обладнання) продуктивності, К і = 0,7-0,8;

Коефіцієнт використання К та для обладнання ділянок, що обслуговують формувально-заливочно-вибивні операції, не повинен перевищувати К та формувального обладнання; К та плавильного обладнання дорівнює 1.

Таблиця 3.5.

Норми коефіцієнта нерівномірності споживання

Примітки: 1. Коефіцієнт нерівномірності визначено з урахуванням міжопераційних накопичувачів (бункери, міксери тощо). Коефіцієнт нерівномірності не слід застосовувати щодо річної витрати матеріалів.

2.Розрахунок плавильного обладнання чавуно- та сталеливарних цехів (при кількості формувальних ліній менше трьох) у масовому та великосерійному виробництві слід вести за годинною потребою в рідкому металі, що розраховується за середньою металомісткістю форм, закріплених за лінією, при цикловій продуктивності лінії, з урахуванням коефіцієнта нерівномірності.

1.Середня кількість визначають шляхом поділу річної кількості продукції на дійсний річний фонд часу роботи устаткування, що розраховується.

2. Для формувального відділення визначають за прийнятим тактом роботи потоку (лінії, конвеєра) виходячи з наміченого коефіцієнта Кзф. Для обладнання інших відділень – з урахуванням коефіцієнта Кн.

3. Коефіцієнт завантаження визначають, виходячи із граф 5, 7, 8, 9.

Форма-таблиця 3.6.

Розрахунок числа основного обладнання

відділення, учас-ток, лінія

продукція напівфабрики

харак-терис-тика

у продукції, напівфабрикати т/год, шт/год

модель або тип обладнаний

продуктивність т/год шт/год

кількість обладнання

коефіцієнт завантаження-ки До з

розрахунковий

з розрахунку

прийняте

Вступ

1. Функціональне забезпечення та вимоги щодо управління виробництвом

Функція планування потреби та завантаження потужностей.

· Відділу збуту;

· Фінансових служб;

· Технологічних відділів;

· Виробничих підрозділів;

· Відділів постачання та інших відділів.

Функція оперативного керування виробництвом.

Функція управління вхідним/вихідним матеріальним потоком.

Функції моделювання.

Основними об'єктами моделювання в MRP є:

· План потреби у матеріалах;

· План потреби у потужностях;

· Фінансовий план.

Планування потреб у матеріалах

Вхідними елементами є:

· Опис стану матеріалів

· Програма виробництва

· Перелік складових кінцевого продукту

Отже, результатами роботи є такі основні елементи:

· План замовлень

· Зміни до плану замовлень

1.1 Контроль за виконанням виробничого плану

У той момент, коли визначено, що план потреб у виробничих потужностях може бути здійснений, починає функціонувати контроль за підтримкою встановленої продуктивності. Для цього протягом усього терміну планування системою регулярно створюються контрольні звіти щодо продуктивності.

Для адекватної роботи системи потрібно визначити величину припустимого відхилення від плану виробництва.

Крім контрольних звітів продуктивності, кожної продуктивної одиниці існують контрольні звіти споживання матеріалів – комплектуючих. Ці звіти існують для швидкого визначення ситуацій, коли та чи інша продуктивна одиниця не розвиває планової потужності через недостатнє постачання матеріалів. Контрольний звіт споживання зовні абсолютно ідентичний зі звітом, тільки замість співвідношення планових і реальних годин роботи, у ньому відображається різниця між реальним та плановим споживанням матеріалів, що розглядається виробничою одиницею.

Списки операцій

Ще одним необхідним документом, що регулярно (як правило, щодня) створюваною системою є список операцій. Списки операцій зазвичай формуються на початку дня та передаються (або пересилаються) майстрам відповідних виробничих цехів. У цих документах відображено послідовність проведення робочих операцій над сировиною та комплектуючими матеріалами на кожній виробничій одиниці та їх тривалість. Списки операцій дозволяють кожному майстру отримувати актуальну інформацію, і роблять його частиною MRP-системы.

Дуже важливо звернути увагу на функції зворотного зв'язку в MRP-системі. Наприклад, якщо Постачальники не здатні поставити матеріали – комплектуючі в обумовлені терміни, вони повинні надіслати звіт про затримки, одразу, як тільки вони дізнаються про існування цієї проблеми. Зазвичай стандартна компанія має велику кількість прострочених замовлень з постачальниками. Але, як правило, дати цих замовлень не відображають достатньо дат реальної потреби в цих матеріалах.

Алгоритм роботи MRP-системи націлений на внутрішнє моделювання всієї сфери діяльності підприємства. Його основна мета - враховувати і за допомогою комп'ютера аналізувати всі внутрішньовиробничі події: всі ті, що відбуваються в даний момент і всі заплановані на майбутнє. Як тільки у виробництві допущено шлюб, як тільки змінено програму виробництва, як тільки у виробництві затверджено нові технологічні вимоги, MRP-система миттєво реагує на подію, вказує на проблеми, які можуть бути результатом цього та визначає, які зміни треба внести у виробничий план, щоб уникнути цих проблем або звести їх до мінімуму. Зрозуміло, далеко не завжди реально повністю усунути наслідки того чи іншого збою у виробничому процесі, проте MRP-система інформує про них за максимально тривалий проміжок часу до моменту їх виникнення.

2. Планування завантаження виробничих потужностей

Наступним кроком стала можливість обробляти ситуацію із завантаженням виробничих потужностей та враховувати ресурсні обмеження виробництва. Функція представлена:

Для її роботи необхідні такі дані:

1. Дані про план виробництва. Для цього необхідно використовувати об'ємно-календарний план виробництва, а також результати роботи функції планування потреби в матеріалах у вигляді планових замовлень за номенклатурними позиціями залежного попиту, а не лише за номенклатурними позиціями незалежного попиту.

2. Дані про робочі центри. Робочий центр – це певна виробнича потужність, що складається з однієї або декількох машин (людей та (або) обладнання), яка з метою планування потреби та завантаження потужностей та детального календарного планування може розглядатися як одна виробнича одиниця. Можна сміливо сказати, що робочий центр – це група взаємозамінного устаткування, розташована на локальному виробничому ділянці. p align="justify"> Для роботи функції необхідне попереднє формування робочого календаря робочих центрів з метою обчислення доступної виробничої потужності.

3. Дані про технологічні маршрути виготовлення номенклатурних позицій. Тут зазначаються всі відомості про порядок здійснення технологічних операцій та їх характеристики (технологічні часи, персонал, інша інформація). Цей масив даних разом із першим масивом формує завантаження робочих центрів.

Технологічний маршрут

Технологічний маршрут - інформація, що описує спосіб виробництва даної номенклатурної позиції. Включає операції, які необхідно виконати, їх послідовність, різні робочі центри, що використовуються, а також норми часу для підготовки та обробки. У деяких компаніях технологічні маршрути також містять інформацію про інструментальне забезпечення, вимоги до рівня кваліфікації робітників, операції контролю якості, вимоги до тестування та ін. Для кожної номенклатурної позиції, що виготовляється, повинен бути описаний хоча б один технологічний маршрут її виробництва. Якщо розглядати багаторівневу специфікацію продукту, то технологічних маршрутів, що застосовуються при виготовленні готової продукції, для якої описана дана специфікація, має бути як мінімум стільки, скільки номенклатурних позицій, що виготовляються, є в списку компонентів цього готового продукту плюс як мінімум один технологічний маршрут для цієї готової продукції.

p align="justify"> Технологічний маршрут, у свою чергу, складається з технологічних операцій (або просто операцій), що являють собою роботи що складаються з одного або декількох елементів робіт, зазвичай в основному виконується на одному робочому місці.

При описі технологічного маршруту вказується ряд атрибутів, серед яких зазвичай виділяють атрибути, що вказуються на рівні технологічного маршруту в цілому, та атрибути, що вказуються на рівні операцій технологічного маршруту.

Іноді технологічний маршрут описується без прив'язки до певної номенклатурної позиції, інколи ж – з прив'язкою як до конкретної номенклатурної позиції, до певного розміру партії з даної номенклатурної позиції. Реалізація того чи іншого варіанта варіюється.

Тривалість виробничого циклу по операції, необхідна розрахунку тривалості виробничого циклу за технологічним маршрутом загалом і розрахунку потреби у виробничих потужностях, куди входять такі компоненты:

· Час підготовки замовлення до запуску;

· Час очікування замовлення у черзі до робочого центру;

· Підготовчий час;

· Штучний час (час обробки);

· Час переміщення на наступну операцію;

· Час контролю;

· Час отримання зі складу та час приміщення на склад;

· Часові тарифні ставки персоналу з налаштування обладнання та обробки можуть встановлюватися на рівні робочого центру. Використання цього коефіцієнта буде описано нижче у розділі, присвяченій розрахунку витрат;

· Коефіцієнти або ставки накладних витрат по операції можуть встановлюватися на рівні робочого центру. Використання цього коефіцієнта буде описано нижче у розділі, присвяченій розрахунку витрат;

· Коефіцієнт виконання норм часу (ефективності використання робочого часу), може встановлюватися для робочого центру та використовується як множник нормативного штучного часу. Якщо, наприклад, нормативний штучний час по операції дорівнює 1 годині, а коефіцієнт ефективності використання робочого часу дорівнює 0,8, то результат дорівнюватиме 0,8 години. Використання даного коефіцієнта буде описано нижче у розділі, присвяченій оцінці потреби у виробничих потужностях;

· Коефіцієнт використання робочого дня – показує частку фактичного використовуваного фонду часу.

Функція планування завантаження інформує про всі розбіжності між завантаженням і наявними потужностями, дозволяючи зробити необхідні регулюючі впливи. При цьому кожному виробу, що виготовляється, призначається відповідний технологічний маршрут з описом ресурсів, необхідних на кожній його операції, на кожному робочому центрі. Функція не оптимізує завантаження (хоча за бажанням замовника і з урахуванням специфіки виробництва може бути реалізована у вигляді імітаційного або математичного моделювання з метою оптимізації), здійснюючи лише розрахункові функції за заздалегідь визначеною виробничою програмою згідно з описаною нормативною інформацією. У цьому сенсі і розглянуті функції – планові механізми, що дозволяють отримувати коректний та реальний план-графік виробництва на основі використання досвіду та знань осіб, які приймають рішення. Обидві ці функції можна з деякою часткою умовності віднести до систем підтримки прийняття рішень, оскільки вони дозволяють прораховувати наслідки, хоча й не видають жодних практичних варіантів подолання проблем.

3. Поняття виробничої потужності

Під виробничою потужністю підприємства розуміють максимально можливий випуск продукції певної номенклатури та асортименту (за зміну або за рік) за повного та ефективного використання обладнання та виробничих площ з урахуванням застосування передової технології та наукової організації праці.

Виробничу потужність виражають у тих самих одиницях виміру, у яких планують і враховують виробництво цієї продукції – переважно у натуральних одиницях виміру (тоннах), а виробництво консервів – у тисячах чи мільйонах умовних банок (туб чи муб).

Більшість підприємств м'ясної та молочної промисловості виробляє продукцію широкого асортименту, тому показників виробничої потужності підприємства є дещо. Кожен із них встановлюють за номенклатурою, що включає асортимент однорідної продукції. Так, виробничу потужність м'ясокомбінату характеризують показниками виробництва м'яса худоби, птиці, ковбасних виробів, м'ясних напівфабрикатів, сухих тварин кормів та інших.; міського молочного заводу - потужністю з випуску пастеризованого молока, рідких кисломолочних продуктів, сиру, сметани та ін; масло- і сироварного заводу – з випуску олії, сиру, цільномолочної продукції, сухого знежиреного молока, молочного цукру та ін.

Поряд з цим виробничу потужність характеризують випуск продукції внутрішньогрупового асортименту. Наприклад, потужність ковбасного заводу визначають загалом і окремо з випуску варених, напівкопчених та копчених ковбас, сосисок та сардельок, ліверних ковбас, хлібів, свинокопченостей; потужність заводу з випуску пастеризованого молока – в цілому та окремо з випуску молока у пляшках, у пакетах та у флягах.

У деяких випадках для спрощення та узагальнення розрахунків показник виробничої потужності виражають кількістю максимально можливої переробки сировини за зміну (наприклад, потужність м'ясокомбінату з переробки 600 голів великої рогатої худоби, 1000 голів свиней, потужність молочного заводу з переробки 200 т молока), а також у вартісному виразі (в оптових цінах підприємств). Однак більш правильно потужність виражати у натуральному вимірі готової продукції.

Виробнича потужність – один із найважливіших показників планування та оцінки діяльності підприємства. Дані про виробничу потужність та її використання включаються до паспорта підприємства. Характеризуючи потенційну можливість підприємства з випуску продукції, виробнича потужність є вихідною величиною для обґрунтування обсягів виробництва конкретних видів у поточних і перспективних планах. Для цього заплановані обсяги виробництва продукції порівнюють з виробничими потужностями, враховуючи їхнє вибуття у плановому періоді. Якщо виявлено, що є недовикористання потужності, то встановлюють резерви збільшення випуску продукції цьому підприємстві, і навіть можливості перерозподілу виробництва на інших підприємствам з метою повнішого завантаження їх потужностей. Поліпшення використання виробничої потужності діючих підприємств – один із найбільш економічних шляхів збільшення обсягів продукції. Виявлений недолік потужностей для виконання встановленого завдання з виробництва продукції є підставою для розробки плану введення в дію нових потужностей, насамперед шляхом розширення та реконструкції цехів підприємств, що діють, або шляхом будівництва нових. Розробка такого плану є основою для розрахунку необхідних капітальних вкладень та обсягів будівельно-монтажних робіт, планування матеріально-технічного постачання, собівартості продукції, праці та заробітної плати, впровадження нової техніки та прогресивної технології, укладання договорів на постачання обладнання тощо.

Величина виробничої потужності підприємства змінюється з року в рік, а також протягом року внаслідок технічного переозброєння та реконструкції, розширення виробничих площ, удосконалення організації праці, вибуття обладнання через фізичне та моральне зношування тощо. Тому дуже важливо правильно розрахувати виробничу потужність, врахувати всі чинники, які впливають її величину. Такий розрахунок дозволяє виявити конкретні резерви збільшення випуску продукції, спонукає підприємства розробляти та здійснювати організаційно-технічні заходи щодо найповнішого використання виробничої потужності та виконання завдань з виробництва продукції з найменшими витратами.

3.1 Чинники, що визначають величину виробничої потужності

потужність виробничий план контроль

На величину виробничої потужності впливають такі чинники: склад і кількість провідного обладнання, норми його продуктивності, режим роботи підприємства, асортимент продукції, що виробляється.

Склад та кількість провідного обладнання, його технічний рівень мають найбільший вплив на величину виробничої потужності. Саме з провідного обладнання ведеться розрахунок виробничої потужності. До провідного обладнання належать машини, агрегати, потокові лінії, на яких виконуються основні технологічні операції. Перелік провідного обладнання наводиться у галузевих інструкціях щодо визначення виробничої потужності.

На підприємствах м'ясної промисловості до провідного обладнання відносять конвеєрні лінії забою худоби та оброблення туш, обжарювальні та термічні камери для варених та напівкопчених ковбас, сушильні камери для копчених ковбас, потокові лінії для виробництва м'ясних консервів та ін; на підприємствах молочної промисловості – лінії розливу молока та рідких кисломолочних продуктів у пляшки, автомати для виготовлення паперових пакетів та розливу в них молока, творного – та масловиробники, вакуум-апарати, сушарки розпилювальні та вальцьові для сушіння цільного та знежиреного молока та ін.

Виділення провідного устаткування дозволяє виявити «вузькі місця» виробництва, тобто. ті ділянки виробництва, продуктивність устаткування у яких менше проти продуктивністю провідного устаткування. Наявність «вузьких місць» виробництва має впливати на величину виробничої потужності, розраховану за провідним устаткуванням. Підприємства мають розробити організаційно-технічні заходи щодо їх усунення.

При розрахунку виробничої потужності враховують все обладнання основних виробничих цехів (чинне та тимчасово бездіяльне, що знаходиться в ремонті та модернізації), а також обладнання, що знаходиться в процесі монтажу та на складі, призначене для введення в експлуатацію в розрахунковому періоді (за винятком резервного обладнання, перелік якого вказано у галузевій інструкції). За наявності кількох ліній, агрегатів провідного та іншого обладнання одного й того самого призначення продуктивність їх підсумовується.

Норми продуктивності обладнання – це максимально можлива кількість продукції (або сировини), яка може бути вироблена (або перероблена) на цьому устаткуванні в одиницю часу. Їх встановлюють на основі паспортних даних або на основі розрахунків за відповідними формулами. Норми продуктивності повинні періодично переглядатися, а також враховувати стійкі досягнення передовиків виробництва, заходи щодо вдосконалення організації праці, розвитку техніки та технології. Підвищення норми продуктивності провідного устаткування зумовлює збільшення виробничої потужності підприємства.

За окремими ділянками виробництва (камери дозрівання сиру, термостатні та охолоджувальні камери для дозрівання кефіру, ділянки за нарізкою та фасуванням дрібнокускових та порційних м'ясних напівфабрикатів та ін.) для визначення потужності застосовують норми використання площі (навантаження або знімання продукції з 1 м 2 площі).

Режим роботи підприємства зумовлює корисний (ефективний) час роботи обладнання за зміну та кількість робочих змін протягом року. Корисний (ефективний) час роботи обладнання за зміну В Е ф визначається різницею між тривалістю робочої зміни В см і часом за зміну на підготовчо-заключні роботи та технічне обслуговування (холостий хід, чищення, розбирання та складання), а також регламентований відпочинок Вп.з.р,тобто.

В еф = У см - У п.з.р.

При скороченні часу на підготовчо-заключні роботи та технічне обслуговування час корисної (ефективної) роботи обладнання зростає, тому навіть за тієї ж годинної норми продуктивності потужність обладнання за зміну збільшується.

Кількість робочих змін протягом року на підприємствах різних підгалузей м'ясної та молочної промисловості неоднакова і залежить від конкретних умов виробництва, особливостей постачання сировини та реалізації продукції. При визначенні виробничої потужності приймається максимально можлива кількість робочих змін протягом року.

При безперервному процесі виробництва молочних консервів, сухого молока та дитячих молочних продуктів, копчених ковбас та ін кількість змін за рік визначають виходячи з річного календарного фонду днів за вирахуванням днів на капітальний ремонт і тризмінної роботи на добу (воно становить 900-990 змін).

Для підприємств, які працюють у перервному режимі (заводи з виробництва варених ковбас, м'ясних напівфабрикатів, плавлених сирів та ін.), при розрахунку кількості робочих змін за рік із календарного фонду часу віднімають святкові та вихідні дні, час на капітальний ремонт та санітарну обробку обладнання. Для великих міських молочних заводів, де виробництво пов'язані з щоденної поставкою продукції торгуючим організаціям, кількість робочих змін протягом року встановлюють з календарних днів протягом року з відрахуванням часу на капітальний ремонт і санітарну обробку устаткування.

Галузевими інструкціями щодо визначення виробничої потужності кількість робочих змін за рік встановлено: з виробництва варених ковбас та м'ясних напівфабрикатів – 500, виробництва цільномолочної продукції на міських молочних заводах потужністю 15 т і більше – 600, виробництва м'яких сирів, які не потребують дозрівання, – 50 .

Доцільно встановлювати таку ж кількість робочих змін за рік і для виробництв, що переробляють сільськогосподарську сировину, яка надходить на підприємство протягом року нерівномірно (забій худоби та оброблення туш, виробництво олії та сиру). І тут річна потужність точніше характеризує потенційні можливості підприємств із випуску продукції, усувається можливе завищення ступеня використання потужності, обчисленої за галузевою інструкцією.

Для зазначених виробництв за галузевою інструкцією кількість робочих змін протягом року Кс.г визначають виходячи з кількості календарних днів на місяць максимального завантаження Дм, кількості змін на добу місяця максимального завантаження По,та питомої ваги обсягу сировини, що надходить у цей місяць, у відсотках до річного обсягу надходження сировини d Mза формулою:

Кcr = Д МПС * 100/dм.

Кількість змін на добу л з виробництва сиру, молочного цукру, м'яса і сухих тварин кормів становить 2.

Кількість календарних днів на місяць максимального завантаження Д доу молочній промисловості приймається повністю, а у м'ясній – за вирахуванням святкових та вихідних днів. При зміні місяця максимального надходження сировини можуть змінитися кількість робочих днів на місяць і, отже, показник річної потужності, що не відображає дійсного положення.

Змінна потужність з виробництва м'яса 30 т. Максимальне надходження сировини у минулому періоді – листопад, у поточному – вересень; питома вага сировини відповідно 11,8 та 12,5% від річної кількості, а вихідних та святкових днів – 10 та 8. Робота двозмінна.

Кількість робочих змін на місяць максимального надходження сировини:

минулий період (30-10) -2 = 40;

поточний період (30-8) - 2 = 44.

Розрахункова кількість робочих змін за рік:

минулий період 40-100/11,8 = 339;

поточний період 44-100/12,5 = 352.

Річна потужність (при тій же змінній потужності):

минулий період 30-339 = 10170 т;

поточний період 30-352 = 10560 т.

Величина виробничої потужності при тому самому встановленому устаткуванні може бути неоднаковою, якщо змінюються асортимент продукції і на відповідно питому вагу випуску продукції окремих видів загалом їх обсязі. Це відбувається внаслідок того, що тривалість процесу виготовлення кожного виду продукту неоднакова. Крім того, виникають втрати часу при переході виготовлення продукції одного виду до іншого на тому самому обладнанні, допускається різне навантаження продукції на 1 м 2 виробничої площі при її дозріванні або зберіганні. Так, при виробництві сосисок продуктивність обжарювальної камери знижується на 10%, а сардельок – на 20% у порівнянні з виготовленням варених ковбас у колах, а при виробництві варених ковбас у штучній оболонці діаметром до 60 мм продуктивність камер знижується майже вдвічі порівняно з використанням таких самих оболонок, але діаметром понад 80 мм. При виробленні молочної продукції різного асортименту чи одного виду, але у різній фасовці продуктивність устаткування знижується на 10% за одного переходу і 15% за двох чи більше переходах (враховуються втрати часу на переналагодження і санітарну обробку устаткування).

На величину виробничої потужності впливають також якість і склад сировини, що переробляється (наприклад, потужність конвеєрної лінії по забою худоби і обробці туш збільшується з виробництва м'яса, якщо на переробку надходитиме більше худоби повноважної і вищої вгодованості); організація рівномірної, ритмічної роботи всіх ланок виробничого процесу; зростання культурно-технічного рівня кадрів, підвищення їхньої кваліфікації, забезпечення стабільності кадрів та ліквідація їхньої плинності, що дозволяє краще використовувати техніку, збільшувати випуск продукції з одиниці обладнання, швидше освоювати та перевищувати норми продуктивності обладнання та збільшувати потужність підприємства в цілому.

3.2 Методика розрахунку виробничої потужності

Виробничу потужність розраховують спочатку змінну, та був річну. При розрахунку виділяють провідне технологічне обладнання безперервної та періодичної дії, а також провідні ділянки виробництва з тривалим циклом виробничого процесу (камери дозрівання сирів та сушіння ковбас, термостатні, холодильні камери та ін.).

Річна виробнича потужність М rвизначають за формулою

де М з- Змінна потужність;

н сг - кількість робочих змін за рік.

Виробничу потужність у зміну провідного технологічного обладнання безперервної дії М (автомати та потокові лінії з розливу молока у пляшки та пакети, сушарки розпилювальні та вальцьові тощо) знаходять із рівняння

Mc = Hт.чВеф,

де Нт.ч- Норма технічної продуктивності обладнання за одну годину роботи, одиниці готової продукції;

Веф, - час корисної (ефективної) роботи обладнання за зміну, год.

Норма технічної продуктивності потокової лінії з розливу молока у пляшки 12 тис. пляшок на годину, час на підготовчо-заключні роботи та технічне обслуговування (холостий хід, чищення, миття тощо) за зміну 1 год. Час корисної (ефективної) роботи за зміну 8 - 1 = 7 год. Потужність лінії за зміну в тоннах готової продукції становитиме 6 * 7 = 42 т.

При встановлених робочих змінах протягом року 600 річна потужність лінії з виробництва молока у пляшках 42*600 = 25200 т.

Виробничу потужність за зміну провідного технологічного обладнання періодичної дії M `` c(Сирні та сирні ванни, котли, резервуари, обжарювальні та варильні камери та ін.) визначають за формулою

М = П n = ЕК / H * В / Д,

де П - продуктивність обладнання за один цикл роботи або одноразове завантаження обладнання (ЄК/Н Р.Р.с);

п ц- Кількість циклів (або оборотів) обладнання за зміну (В Е ф / Дц);

Е- Місткість обладнання;

До-Коефіцієнт завантаження обладнання;

Н р.с – норма витрати сировини на одиницю продукції;

Д ц – тривалість одного циклу (включаючи час на завантаження та вивантаження).

Для вироблення сиру 9% жирності встановлені дві ванни місткістю 2500 л кожна, коефіцієнт завантаження 0,9. Норма витрати нормалізованої суміші на 1 т сиру 7,2 т. Кількість циклів (оборотів) сирної ванни за зміну 0,7.

Потужність з виробництва сиру 9%-ної жирності складе: за зміну (2500*0,9*2/7200)*0,7 = 0,625*0,7 = 0,437 т; протягом року 0,437–600 = 262.2 т.

При розрахунку потужності ковбасного заводу норми продуктивності обжарювальних камер неоднакові при виробленні варених ковбас, сосисок і сардельок, а також різняться за видами оболонок (природна, штучна) і діаметру. Тому для обжарювальних камер визначають середню норму продуктивності з урахуванням питомої ваги продукції за видами різної оболонки в загальному обсязі продукції за плановим асортиментом.

У цеху встановлені чотири трирамні обжарювальні камери (розмір рам 1200x1000 мм). Норма продуктивності кожної камери при виробленні вареної ковбаси в штучній оболонці діаметром 60-80 мм 3200 кг за зміну. Питома вага вироблення ковбасних виробів окремих видів у загальному обсязі виробництва: варених ковбас у штучній оболонці діаметром 60–80 мм 40%, у синюгах та штучній оболонці діаметром до 60 мм 10%, у штучній оболонці діаметром понад 80 мм 20%, сосисок у баранячих , свинячі брюки та штучної оболонки 30%.

Середній коефіцієнт використання обжарювальних камер виходячи із встановлених галузевою інструкцією коефіцієнтів використання обладнання з урахуванням виду та розмірів оболонки, частки різних виробів у загальному обсязі виробництва становить (40*1,0 + 10*0,6 + 20*1,1 + 30* 0,9) / 100 = 0,95.

Продуктивність чотирьох обжарювальних камер: за зміну 3200–4–0,95=12160 кг=12,16 т; протягом року 12^6–500=6080 т.

Пропускну спроможність провідних ділянок Мз тривалим циклом виробничого процесу (камери дозрівання сирів, ряжанки, сушіння ковбас і т.д.) визначають виходячи з виробничої площі S, норм навантаження продукції на 1 м 2 площі Н 3 ,тривалості циклу обробки Д ц:де ( SH 3 ).

Виробнича площа термостатної камери для виробництва ряжанки 50 м 5 норма навантаження продукції на 1 м 2 площі 200 кг, кількість циклів за зміну 0,5 змін за рік 600.

Пропускна здатність камери: за зміну 50*0,2*0,5 = 5 т, протягом року 5*600 = 3000 т.

Продуктивність конвеєрних ліній для забою худоби та оброблення туш розраховують за формулою виходячи з робочої довжини підвісних колій та норми знімання голів за зміну з 1 м підвісних колій (спеціалізованих для худоби одного виду або універсальних – для худоби кількох видів з урахуванням поправочних коефіцієнтів):

Де L – робоча довжина підвісних шляхів, м;

Н– норма знімання голів за зміну за видами худоби з 1 м підвісних колій;

В -середня маса туші худоби, кг;

а- Поправочний коефіцієнт, що враховує продуктивність ліній. За коефіцієнт а,дорівнює одиниці, прийнята продуктивність конвеєрної лінії 900-1099 голів за зміну (при меншій продуктивності а>1,при більшій – а<1);

b- Поправочний коефіцієнт, що враховує середню масу туш. За коефіцієнт b , різний одиниці, прийнята маса туші великої рогатої худоби 131 -150 кг, свиней 66-75 кг (при меншій масі Ь< a , за більшої – 6>1). Величина поправочних коефіцієнтів аі bзазначена у галузевій інструкції щодо визначення виробничої потужності.

Робоча довжина підвісних колій спеціалізованої конвеєрної лінії для переробки великої рогатої худоби 40 м, норма знімання з 1 м робочої довжини підвісних колій 11,5 голови, середня маса туші 150 кг. Поправочні коефіцієнти за шкалою, наведеною у галузевій інструкції: а = 1,15, 6 = 1,05.

3.3 Планування використання виробничої потужності

Кожне підприємство має прагнути найповнішого використання виробничої потужності, оскільки у своїй зростають продуктивність праці та фондовіддача основних фондів, знижується собівартість одиниці виробленої продукції (переважно з допомогою про умовно-постійних витрат – на амортизацію, поточний ремонт; управління виробництвом та інших. ).

Коефіцієнт використання виробничої потужності Кім визначають ставленням фактичного (або планового) обсягу випуску продукції Пф. пл до встановленої за цією продукцією величині середньорічної потужності М з r , тобто.

До і.м = Пф.пл/Мсr

При розрахунку цього коефіцієнта враховують середньорічну потужність оскільки величина потужності протягом року змінюється. Вона збільшується внаслідок розширення та реконструкції діючих цехів, впровадження додаткового чи нового більш продуктивного обладнання, вдосконалення організації праці та виробництва або зменшується через вибуття фізично та морально зношеного обладнання чи зносу старих будівель. Тому розрізняють змінну вхідну, вихідну та середньорічну потужність.

Змінна вхідна потужність – це потужність початку, а вихідна – наприкінці планового (звітного) періоду. Вихідна змінна потужність М вих визначається за даними про величину потужності вхідний М вх,що вводиться МВВ і вибуває М виб.за формулою

Мвих = Мвх + Мвв - Мвиб

Середньозмінна потужність протягом року визначається з урахуванням як величин, а й термінів введення і вибуття потужностей. При її розрахунку середньорічне введення або вибуття потужності знаходять розподілом величини потужності, що вводиться (вибуває) протягом року, на 12 і множенням отриманого результату на число місяців, що залишаються до кінця року з моменту введення (вибуття) потужності. Середньорічну потужність М з rвизначають множенням середньозмінної потужності М зна кількість робочих змін протягом року ncr.

Вхідна змінна потужність з випуску вареної ковбаси 20 т. Змінна потужність, що вводиться, з 1 вересня 4,5 т, що вибуває - з 1 липня 0,6 т. Річний випуск продукції 9010 т.

Вихідна змінна потужність

20 + 4,5 - 0,6 = 23,9 т.

Середньозмінна потужність

20 + 4,5 * 4/12 - 0,6 * 6 / 12 = 20 + 1,5 - 0,3 = 21,2 т.

Середньорічна потужність

21,2-500 = 10600 т.

Коефіцієнт використання річної потужності 9010/10600 = 0,85.

Чим ближче до одиниці коефіцієнт використання виробничої потужності, тим повніше вона використовується, характеризуючи одну із сторін напруженості плану виробництва. Різниця між одиницею та коефіцієнтом використання потужності визначає резерв збільшення випуску продукції з діючих потужностей або шляхом покращення екстенсивного (збільшення часу роботи), або шляхом підвищення інтенсивного (збільшення випуску продукції за одиницю часу) використання обладнання.

Фактичне число робочих змін протягом року 400, розрахункове – 500. Змінна продуктивність устаткування 2 т, а фактичний випускати продукцію зміну 1,8 т.

Коефіцієнт екстенсивного використання обладнання

Резерв додаткового збільшення випуску продукції

500 (1 -0,8) 2 = 200 т.

Коефіцієнт інтенсивного використання обладнання за зміну

Резерв збільшення випуску продукції від підвищення інтенсивності використання обладнання за 400 фактичних робочих змін на рік

2 (1 -0,9) 400 = 80 т.

Загальний резерв додаткового обсягу випуску продукції протягом року

200 +80 = 280 т,

чи 2*500 (1 – 0,8–0,9) = 280 т.

p align="justify"> Для встановлення причин недовикористання потужності складають графік продуктивності обладнання по ходу технологічного процесу (у порівнянних одиницях). Порівнюючи продуктивність обладнання всіх видів з потужністю провідного обладнання, виявляють зайве обладнання та «вузькі місця» виробництва, розробляють конкретні заходи щодо їх усунення. «Вузьке місце» можна ліквідувати заміною існуючого обладнання більш продуктивним, розміщенням додаткових машин та апаратів, модернізацією обладнання зі збільшенням їхньої продуктивності, раціональним розташуванням обладнання, розширенням виробничих площ, застосуванням прогресивної технології.

Поряд із цим розробляють заходи щодо забезпечення пропорційності між виробничою потужністю основних цехів та потужністю енергетичного господарства, ємностями холодильників, пропускною спроможністю приміщень для зберігання готової продукції.

Для підвищення ступеня використання обладнання передбачають згладжування сезонності надходження сировини, комплексну її переробку, скорочення та ліквідацію браку продукції, своєчасне забезпечення виробництва енергією, матеріалами та тарою, покращення профілактичного, технічного обслуговування обладнання, запобігання його аваріям та простоям, скорочення часу на ремонт обладнання, його встановлення та налагодження.

Велику роль у кращому використанні обладнання відіграють правильне розміщення робітників, підвищення їх кваліфікації, поширення передового досвіду, скорочення часу на миття, чищення, збирання та розбирання обладнання; механізація та автоматизація виробничих процесів та особливо вантажно-розвантажувальних, транспортних, мийних та інших допоміжних операцій.

Однією з необхідних умов повного використання потужностей є систематичний та точний облік їх наявності та динаміки за періодами року у зв'язку із здійсненням організаційно-технічних заходів та вибуттям потужностей. Правильний розрахунок потужностей дозволяє виключити заниження планів виробництва продукції, підвищити ступінь їх напруженості, а у зв'язку з цим обґрунтованіше складати плани капітального будівництва та ефективніше використовувати капітальні вкладення, матеріальні та трудові ресурси.

Список литературы

1. Стерлігів Б.І. Організація та планування виробництва на підприємствах м'ясної та молочної промисловості. - М.: Яхонт, 1998.

2. Лебединський Ю.П. Виробничий потенціал харчової промисловості. - М.: ІМА - прес, 1999.

3. Шаматов І.К. Оцінка та стимулювання технічного розвитку підприємства в умовах ринку. - М.: Інфра, 2000.

4. Фатхутдінов Організація виробництва. - М.: Інфра, 2003.

5. Шереметинський А.П. Моделювання оптимізації виробничих програм для підприємства харчової промисловості. - М.: Справа, 1999.

6. Барщевський П.П. Інтенсифікація виробництва, у харчової промисловості. - М.: ВЛАДОС, 2002.